منابع انسانی دیجیتال در یک نگاه (چیستی و چرایی)

منابع انسانی دیجیتال یعنی بازآفرینی[2] مدیریت منابع انسانی برای موفقیت در عصر دیجیتال و یا ایجاد واحد منابع انسانی در تراز (یا متناسب با) عصر دیجیتال.

مدیریت منابع انسانی در این روزها در آستانه تحول بزرگی قرار دارد که موتور آن فناوری‌های دیجیتال هستند. فناوری‌هایی از قبیل هوش‌مصنوعی، کلان‌داده، شبکه‌های اجتماعی، رایانش‌ابری، بلاکچین و مواردی از این دست در حال متحول ساختن منابع انسانی می‌باشند. از هم‌آمیزی مدیریت منابع انسانی و تحول دیجیتال مفهوم جدیدی به نام مدیریت منابع انسانی دیجیتال شکل گرفته که به طور خلاصه به آن منابع انسانی دیجیتال و یا دیجیتال اِچ‌آر[۱] هم گفته می‌شود.

مدیریت منابع انسانی را از دو منظر می‌توان نگریست، منظر اول زمانی است که مدیریت منابع انسانی، در خدمت تحول دیجیتال قرار می‌گیرد و قابلیت‌های نرم تحول را برای سازمان به ارمغان می‌آورد. دیلویت (۲۰۲۱) با همین نگاه تعریفی از منابع انسانی دیجیتال ارائه می‌دهد:
منابع انسانی دیجیتال باید رهبران، فرهنگ، استعدادها، ساختار و فرایندها را همراستا کند تا بتواند بر روی سازمان در حال تحول، تاثیر قابل اندازه‌گیری بگذارد. باید توجه داشت هیچ‌کدام از این قسمت‌ها را نمی‌توان از هم جدا کرد.
در منظر دوم، تحول دیجیتال در خدمت مدیریت منابع انسانی قرار گرفته و بهره‌وری فرایندهای آن را ارتقا می‌دهد. آکادمی AIHR (۲۰۲۱) نیز، منابع انسانی دیجیتال را بهینه‌سازی فرایندهای منابع انسانی به کمک فناوری‌های SMAC می‌داند به‌نحوی که منابع انسانی کاراتر، اثربخش‌تر و متصل‌تری داشته باشیم. به عبارت دیگر ما شاهد شیفت بزرگی در نحوه کارکرد منابع انسانی هستیم.
با این دو منظر می‌توان منابع انسانی دیجیتال را به دو صورت زیر تعریف کرد. در منظر اول منابع انسانی دیجیتال یعنی بازآفرینی قابلیت مدیریت منابع انسانی برای سازمان در راستای موفقیت در عصر دیجیتال و در منظر دوم منابع انسانی دیجیتال یعنی ایجاد واحد مدیریت منابع انسانی در تراز (یا متناسب با) عصر دیجیتال.
البته این نکته را نباید فراموش کرد که مدیریت منابع انسانی دیجیتال می‌بایست هر دو منظر را در بر گرفته تا بتواند نقش فعالانه‌ای در سازمان‌های امروز ایفا نماید.

باید توجه داشت که یکی از ویژگی‌های عصر دیجیتال تعامل است که رسانه‌های اجتماعی این امکان را ایجاد می‌کنند تا بتوان ارتباط و تعامل خوبی با کارکنان داشت. همچنین، ویژگی اتصال در عصر دیجیتال به شما کمک می‌کند تا کارکنان متصل داشته باشید، کارکنانی که وابسته به مکان نیستند و در هر نقطه کار خود را انجام می‌دهند و پشتیبانی‌های لازم را از سازمان به صورت دیجیتال دریافت می‌کنند.

ویژگی دیگری که شما را در تراز عصر دیجیتال قرار می‌دهد تحلیل‌گری است که با تحلیل داده می‌توان منابع انسانی را تحلیل کرد و بر اساس آن تصمیمات مناسبی برای افراد گرفت. توصیه‌گری نیز قابلیتی است که هوش مصنوعی در عصر دیجیتال امکان‌پذیر کرده است. توصیه می‌تواند به یک کارفرما در مورد کارمندانش باشد یا به کارمندان در مورد یک دوره آموزشی که باید بگذارنند. «هراری» در کتاب «۲۱ درس برای قرن ۲۱» می‌گوید: در آینده نزدیک هوش مصنوعی به افراد پیشنهاد خواهد داد که کجا بهترین محل کار مناسب برای وی است و به کارفرمایان می‌گوید کدام کاندیدا از بین کاندیداهای موجود، مناسب برای کار کردن در سازمان آن‌ها خواهد بود.

منابع انسانی دیجیتال دو لایه دارد، الکترونیکی‌سازی و دیجیتالی‌سازی. در الکترونیکی‌سازی، هر چیز آنالوگی را به منطق صفر و یک تبدیل کرده و آن را الکترونیکی می‌کنیم، مثل پورتال منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی و منابع انسانی الکترونیکی. در اینجا تغییر رادیکال و اساسی در اصل کار صورت نمی‌گیرد و تنها همان کارهای قبل را به صورت آسان‌تر و بهره‎ورتر به کمک فناوری‌های الکترونیکی انجام می‌دهیم. اما در دیجیتالی‌سازی به ماهیت کار حمله شده و منطق انجام یک کار را به چالش می‌کشیم. در دیجیتالی‌سازی از فناوری‌های دیجیتال که در ابتدای بحث نام برده شدند استفاده می‌کنیم تا محیطی دیجیتالی ایجاد کنیم که ترکیبی از منابع الکترونیکی و فیزیکی می‌باشد. گاه شدت الکترونیکی بیشتر است مثل زمانی که دورکاری انجام می‌شود و گاه شدت فیزیکی مثل زمانی که حضوری کار می‌کنیم.

برای درک بهتر منابع انسانی دیجیتال بهتر است روی چند مفهوم باز‌اندیشی داشته باشیم.

کار در عصر دیجیتال. در گذشته کار در چارچوب و مرز مشخص سازمانی از لحاظ فیزیکی اتفاق می‌افتاد. اما این روزها کار وابسته به مکان[۴] نیست بلکه در یک فضا[۵] اتفاق می‌افتد که این فضا می‌تواند محل فیزیکی سازمان نباشد. این روزها صحبت از جمع‌سپاری به میان آمده است که به معنای خرد کردن کار بسیار بزرگ و واگذاری بخش‌های کوچک آن بین تعداد زیادی از افراد جهت انجام دادن کار است. در چنین شرایطی مدیریت منابع انسانی چگونه خواهد بود؟ سپردن کار به دست افرادی که آن‌ها را ندیده‌اید و نخواهید دید چگونه خواهد بود؟ فریلنسرها هم جزو این دسته هستند. آیا این افراد را باید جزو منابع انسانی خود در نظر بگیریم؟ در قبال آن‌ها چه کارهایی را باید انجام دهیم؟ مسئله فرهنگ در جایی که تعداد فریلنسرها افزایش پیدا می‌کند چه می‎شود؟

ویژگی‌های نیروی کار در عصر دیجیتال. در حال حاضر صحبت از نسل زِد[۶] و نسل ایگرگ[۷] است. آیا خواسته‌های این نسل‌ها با نسل گذشته مثل نسل ایکس[۸] یکسان است؟ دو دهه قبل، «امنیت» و «میزان حقوق» جایگاه ویژه‎اي برای افراد داشت. اما این روزها «چالش کاری» و «یادگیری» جزو موارد اصلی جذابیت یک سازمان برای افراد محسوب می‌شود. همچنين اين روزها با نیروی کار متفاوتی طرف هستیم که ترجیح می‌دهد در منزل خودکار کند. اما زمانی که نیروی شما جلوی چشم شما نیست چگونه مدیریت عملکرد وی را انجام می‌دهید؟ همراه‌سازی[۹] این افراد چگونه انجام می‌شود؟ جانشین‌پروری چطور؟ این‌ها مواردی هستند که با حضور افراد این نسل‌ها در سازمان‌ها به منابع انسانی تحمیل خواهد شد.

مهارت‌های لازم این عصر برای کار در سازمان. سواد دیجیتال به چه معناست و آیا امروز بدون سواد دیجیتال می‌توان به بقای سازمان امیدوار بود؟ مهارت‌های نرم حوزه سواد دیجیتال از اهمیت فراوانی برخوردار است. بدون آشنایی با سواد دیجیتال، منابع انسانی آماده و قبراقی نخواهیم داشت (برای آشنایی با این مهارت‌ها مطلب استعداد دیجیتال را ببینید).

وظایف و نقش منابع انسانی. وظایف واحد منابع انسانی نیز به فراخور نیازهای عصر دیجیتال تغییر می‌کند. ماشین و فناوری به کمک انسان آمده است. فناوری می‌تواند اطلاعات را جمع ‌کند و تا حدی آن را تحلیل کند و این موضوع ما را در منابع انسانی یک درجه بالاتر فرستاده است، جایی که می‌توانیم از این بینش‌ها جهت تصمیمات بهتر بهره بگیریم. همچنین، استراتژی‌های بهتری را بنویسیم، نقشه سفر مشتری بهتری داشته باشیم و در نهایت کارهای مهم‌تری از جمله مذاکره و متقاعدسازی نیروی انسانی را انجام دهیم.

ماتریس منابع انسانی دیجیتال

یکی از مواردی که به درک بهتر منابع انسانی دیجیتال کمک می‌کند، ساخت یک ماتریس دو بعدی است. در یک بعد از این ماتریس فرآیندهای منابع انسانی و بعد دیگر آن فناوری‌های دیجیتال قرار دارند. هر کدام از خانه‌های این ماتریس نشان‌دهنده کاربردی از یک فناوری در یکی از فرآیندهای منابع انسانی می‌باشد.

در ادامه مثال‌هایی از خانه‌های این ماتریس ارائه می‌شود و پس از آن می‌توانید با مطالعات بیشتر سایر خانه‌های این ماتریس را تکمیل کنید.

فرآیند کلیدی استخدام را در نظر بگیرید. یکی از فعالیت‌های زمانبر و سخت که در استخدام انجام می‌‌شود منبع‌یابی یا سورسینگ است. جستجو در لینکدین و سایر شبکه‌های اجتماعی و پلتفرم‌ها جهت یافتن کاندیداهایی متناسب با پیشینه مورد نیاز برای فرصت‌های شغلی موجود در سازمان‌تان کاری زمانبر است. در حال حاضر راه‌حل‌هایی در سطح بین‌المللی وجود دارد که می‌توانند ۳۰۰ میلیون پروفایل شبکه اجتماعی را در زمان كوتاهي آنالیز کنند و اطلاعات متناسبی را در اختیار شما قرار دهند، کاری که لشکری از کارشناسان منابع انسانی در مدت زمان طولانی هم قادر به انجام آن نخواهند بود.

در این فرآیند می‌توان از هوش مصنوعی بهره گرفت تا کاندیداها را بر اساس مواردی که برای آن فرصت شغلی مدنظر ماست، رتبه‌بندی کند. نرم‌افزار سیک-اوت[۱۰] در سطح بین‌المللی همین وظیفه را دارد. همچنین از اِن‌اِل‌پی[۱۱] يا همان پردازش زبان طبیعی استفاده می‌شود که فرد مناسب را به شما پیشنهاد می‌دهد. فناوری کمک بسیاری در جهت کوتاه کردن لیست بلند متقاضیان می‌کند و لیست محدود اما پر پتانسیلی را به ما معرفی می‌کند. در مرحله تجزیه رزومه نیز فناوری هوش مصنوعی کمک می‌کند اجزای رزومه‌ها قابل سازمان‌دهی و تحلیل باشند تا افراد را با ویژگی‌های مختلف موجود در رزومه‌شان مقایسه کنیم و انرژی کمتری در مرحله مصاحبه صرف شود.

در مصاحبه به کمک هوش مصنوعی می‌توانیم تجزیه و تحلیل کلمات فرد را انجام دهیم، زبان بدن فرد را تحلیل کنیم (استرس دارد؟ راست می‌گوید یا نه؟) و عواطف و احساساتش[۱۲] را بررسی کنیم. نرم‌افزار مای اینترویو[۱۳] در دنیا چنین کاری را انجام می‌دهد. همچنین هوش مصنوعی در جهت کاهش سوگیری[۱۴] و افزایش تنوع در مصاحبه به شما کمک می‌کند.

فناوری دیگری که به شما در استخدام کمک می‌کند رسانه‌های اجتماعی است. «پایگاه‌ هارور» در اواخر ۲۰۱۹ گزارشي منتشر کرده است که استخدام‌کنندگانی که از شبکه‌های اجتماعی جهت استخدام بهره برده‌اند، ۵۰ درصد کاندیداهای بهتری پیدا کرده‌اند. «فوربز» نیز در سال ۲۰۱۸ اعلام کرد که ۷۳ درصد از کارجویان ۱۸ تا ۳۴ ساله از طریق رسانه‌های اجتماعی شغل مورد نظر خود را پیدا کرده‌اند.

چگونه می‌توانیم از این رسانه‌ها بهره بگیریم؟ با تولید و انتشار محتوا شفاف‌سازی کنید و درک بهتری را برای متقاضیان شغل ایجاد کنید. همچنین می‌توان استعدادها را تشویق کرد که برای آن موقعیت شغلی اقدام کنند. همچنین این رسانه‌ها می‌توانند در جهت ایجاد برند کارفرمایی جذاب به کار گرفته شود که این کار احتمال جذب استعدادها را بالا می‌برد. فارغ از این که این افراد در نهایت جذب سازمان شما خواهند شد یا نه، این کار کمک می‌کند شما یک «ابْرِ استعداد» بسازید و با افرادی که چنین ویژگی‌هایی را دارند در ارتباط باشید تا در زمان لازم به سراغشان بروید. در رسانه‌های اجتماعی همچنین می‌توانید پایش عملکرد رقبا را انجام دهید که به درک اینکه آن‌ها روی چه مهارت‌هایی تمرکز کرده‌اند کمک می‌کند.

تحلیل‌گری داده نیز می‌تواند در استخدام نقش به‌سزایی داشته باشد. مفهوم «تحلیلگری پیش‌بینانه» که به معنای به کارگیری داده‌های تاریخی جهت پیش‌بینی فعالیت‌های آتی حوزه استخدام یا پیش‌بینی در مورد متقاضیانی که می‌خواهید آن‌‌ها جذب کنید می‌باشد. در تحلیلگری پیش‌بینانه، قابلیت‌های آماری، یادگیری ماشینی و مدلسازی دست به دست هم می‌دهند تا شما بتوانید سناریوهای مختلفی بسازید.

در تحلیل‌های پیش‌بینانه انتخاب کی‌پی‌آی‌های[۱۵] مناسب مهم است. مثلا می‌تواند به شما کمک کند بهترین کانال سورسینگ خود را پیدا کنید و ببینید کدام کانال‌ها برای شما بهره‌ورتر و کاراتر بوده‌اند. مدت زمان متوسط جذب را بدانید و کمک کند که چه زمانی باید استارت بزنید که در زمان مورد نظر نیروی مناسب را در سازمان خود نشانده و مشغول به‌کار کرده باشید. اصلا شناسايي كنيد كه در سازمانتان چه موقعیت‌های شغلی احتمالی ممکن است در آینده نزدیک نیاز به نیرویابی داشته باشد.

همچنین، می‌توانید پیش‌بینی عملکرد نیروی جدیدی که می‌خواهید جذب کنید، چه کسی که هنوز کاندیدا هست، چه کسی که به تازگی جذب شده است، را داشته باشید. میانگین ماندگاری نیرو را محاسبه کرده و بعد هزینه هر استخدام را محاسبه کنید. یا برای یک موقعیت شغلی که فردی را جذب کرده‌اید بتوانید نقش‌ها و مهارت‌هایی را که می‌توانید به آن فرد آموزش بدهید را پیش‌بینی کنید. این‌ها همه مواردی هستند که می‌توانند به شما کمک کنند تا در حوزه استخدام موفق‌تر عمل کنید. مثال‌هایی که از فرآیند استخدام خدمت شما مطرح شد همه در لایه دوم منابع انسانی دیجیتال یعنی دیجیتالی‌سازی قرار می‌گرفت.

اما اگر بخواهیم در لایه اول صحبت بکنیم که همان لایه الکترونیکی‌سازی است باید به پورتال‌های استخدام اشاره کنیم که کارشان این است که فرایند استخدام را الکترونیکی کنند، اگر چه آنجا هم نقاط ضعفی وجود دارد. وقتی یک پورتال استخدام داشته باشیم انتظار این است که از مرحله اپلای اولیه تا بحث غربالگری، دادن وقت مصاحبه حضوری، اعلام نتیجه مصاحبه و فیدبک و درست کردن یک مخزن از اطلاعات مربوط به کاندیداها، در این پرتال رخ بدهد و پورتال این امکان را فراهم کند که ما داشبورد مناسبی هم روی آن داشته باشیم تا در هر لحظه بدانیم که در شاخص‌های کلیدی چه عملکردی داشته‌ایم. طبیعتاً این می‌شود سطح الکترونیکی‌سازی و سپس در سطح بعدی که سطح با اهمیت‌تری بود، سعی شد مثال‌هایی از فرایند استخدام مطرح شود.

یکی دیگر از فرایندهای مهم مدیریت منابع انسانی جامعه‌پذیری، اجتماعی‌سازی و همسوسازی است که باید به صورت دیجیتال اتفاق بیفتد. در سفر کارکنان، درک شرکت و فرهنگ آن موضوع مهمی ‌است. در زمانی که دیجیتال خیلی باب نبود، بحث اجتماعی‌سازی فرد زمانی آغاز می‌شد که پای خود را داخل سازمان می‌گذاشت. اما این روزها از اولین لحظه‌ای که تعامل فرد با سازمان شکل می‌گیرد، داستان اجتماعی‌سازی و همسوسازی آغاز می‌شود. همچنين مي‎توان با استفاده از فناوری‌های واقعیت مجازی و افزوده برای جامعه‌پذیری افراد تورِ سازمانی ديجيتال برگزار کرد.

فرایند بعدی، نگهداشت در حوزه مدیریت منابع انسانی می‌باشد که فرایند پر اهمیتی است. این حوزه منابع انسانی دیجیتال بیشتر به سراغ محیط کار دیجیتال و تجربه دیجیتال کارکنان می‌رود. چون این‌ها موضوعاتی هستند که باعث ماندگاری می‌شوند و هر نقطه ناخوشایندی در تجربه کارکنان می‌تواند باعث شود آن‌ها سازمان را ترک کنند.

یکی از این مهمترين مباحث نگهداشت که این روزها هم خیلی مطرح شده کار از راه دور[۱۶] می‌باشد که به موضوع روز تبدیل شده است. در حال حاضر برای کارکنان این که چقدر می‌توانند بسته مناسب دورکاری را از سازمان‌های خودشان دریافت کنند، اهمیت دارد. بسته دور کاری مجموعه‌ای از ابزارها، نظامات و حتی بسته فرهنگی است که کمک می‌کند شما فارغ از محلی که در حال کار کردن هستید، به راحتی و با کارایی بالا کار خود را انجام داده و تحویل بدهید. این روزها سازمان‌هایی که در این زمینه فکر و ایده خوبی ندارند دچار چالش‌های جدی‌ هستند. یکی از مسائل مهم در نگهداشت، بحث ری‌اسکیلینگ است. این که شما بتوانید سواد نیروی انسانی خود را ارتقاء بدهید و آن‌ها را آماده یک عملکرد خوب و حتی عالی در عصر حاضر بکنید. ری‌اسکیلینگ یکی از مهم‌ترین وظایفی است که به نظر می‌رسد واحدهای منابع انسانی و منابع انسانی دیجیتال در این ماه‌ها و این روزها به عهده‌شان است.

مسئله دیگری که در بحث نگهداشت با موضع دیجیتال تلاقی پیدا می‌کند موضوعی تحت عنوان روانشناسی دیجیتال است که موضوع بسیار جدیدی در دنیا می‌باشد كه ما در سازمان‌ها به آن نیاز داریم. از این جهت که مسائل، چالش‌ها، دغدغه‌ها و حتی بیماری‌هایی داریم که ناشی از عصر حاضر و ویژگی‌ها و الگوهای رفتاری آن است. به عنوان مثال در حال حاضر معتادین به شبکه‌های اجتماعی وجود دارند. این افراد نیازمند مشاوره درست و راهنمایی هستند تا جلوی بعضی از این ناهنجاری‌های رفتاری گرفته بشود که این موضوع هم به نظر می‌رسد در حوزه نگهداشت می‌تواند به خیلی از کارکنان کمک کند. همچنین، خیلی از کارکنان در کار دیجیتال دچار چالش هستند. به این معنا که چون مرز مشخصی بین کار و زندگی شخصی آن‌ها وجود ندارد دچار مشکلات روحی و روانی می‌شوند که نیازمند این است که سازمان وارد شود و با ورود به موقع خود جلوی حاد شدن اوضاع را بگیرد.

موضوع دیگری که فناوری‌ها در نگهداشت می‌توانند به آن کمک کنند، شفافیت است. سیستم‌های مشخصی وجود دارد که افراد می‌توانند به عنوان مثال از یک بات و یک عامل هوش مصنوعی سوال پرسیده و منطق پاداش را بدانند، کارانه را بپرسند، منطق حقوق را بپرسند و سوال پاسخ داده‌نشده‌ای برای آن‌ها باقی نماند. با این کار احساس عدالت بین کارکنان افزایش پیدا خواهد کرد. امروزه با استفاده از سیستم‌های منابع انسانی دیجیتال می‌توانیم شفافیت در برخورد خود با نیروی انسانی را افزایش دهیم.

از موارد مهم دیگر برنامه‌های جانشین‌پروری است که امروزه فناوری به کمک آن آمده است تا کاندیداهای مناسب را انتخاب کنیم و سپس برنامه رشد و توسعه را برای این افراد ارائه می‌دهد تا افراد برای پست‌های مشخص آماده شوند و همچنین با رصد رفتارهای آن‌ها اطلاع دهد آیا این افراد به صلاحیت لازم برای جانشینی رسیده‌اند یا نه. چنین کاری برای افراد قوت قلبی است برای این که بدانند علاوه بر مدیر، فناوری نیز صلاحیت‌های آن‌ها را می‌بیند.

فرآیند دیگری که می‌توانیم به آن بپردازیم توسعه و آموزش است. یکی از مهم‌ترین خدمات دیجیتال برای آموزش و توسعه، آموزش شخصی‌سازی شده و در مقیاس انبوه[۱۷] است. لازم است برای هر فرد مطابق با نیازها و جایگاه شغلی، برنامه آموزشی مجزا و نیز محتوای مجزا و کانال‌های متناسب ارائه و معرفی شود.

از دیگر مواردی که می‌توان در آموزش و توسعه به آن اشاره کرد، راه‌اندازی آکادمی‌های دیجیتال سازمانی است. این آکادمی‌‌ها هم می‌توانند از دوره‌های فیزیکی پشتیبانی الکترونیکی و هم از دوره‌های الکترونیکی پشتيبانی فیزیکی کند. در این دوره‌ها می‌توان از گیمیفیکیشن استفاده کرد و آن را به سیستم منابع انسانی وصل کرد به این صورت که به هر فردی که در سازمان شرح شغلی برایش تعریف شده است، دوره‌های بعدی متناسب پیشنهاد شود.

در آموزش و توسعه، بحث یادگیری موبایلی نیز مطرح است که باید امکان ارائه دوره‌ها از طریق موبایل فراهم شود. همچنین یادگیری اجتماعی وجود دارد و بدین معناست که لازم نیست تمامی‌ منابع مورد نیاز آموزشی را خودمان تولید کنیم. می‌توان به موک‌ها[۱۸] وصل شد که امروزه سرفصل‌های مختلفی را به صورت رایگان و یا پولی ارائه می‌کنند. همچنین از واقعیت مجازی و افزوده می‌توان در آموزش‌های عملی و کارگاهی استفاده کرد. بنابراین با استفاده از فناوری‌های دیجیتال می‌توان آموزش و توسعه را هوشمند کرد و به هر فرد متناسب با وضعیت او دوره‌هایی را پیشنهاد کرد و دخالت انسانی را تا جای ممکن کاهش داد.

توصیه‌های اجرایی

با تدوین و طراحی مورد کسب‌و‌کاری[۱۹] کوچک کار خود را آغاز کنید. نگاه جامع را در منابع انسانی دیجیتال کنار بگذارید و بالعکس با نگاه چابک و مبتنی بر تجربه‎گری مسئله‎ای را در سازمان فرموله کنید و برای حل این مسئله راهکارهای فناورانه را در منابع انسانی به کار بگیرید. در حل مسئله هم به دنبال ام‌وی‌پی[۲۰] هستیم. یعنی به دنبال ایده‌آل‌گرایی نیستیم و قرار است چیزی را بسازیم و به مرور زمان در ورژن‌های بعدی آن را بهبود بدهیم.

اخیرا در سازمانی مشغول طراحی داشبورد مدیریتی منابع انسانی بودیم و مدیر منابع انسانی این سازمان نسبت این موضوع گارد داشت. دید این فرد اینگونه بود که ما تنها می‌توانیم ۳۰ درصد از شاخص‌های کلیدی عملکرد را محاسبه کنیم و برای ۷۰ درصد دیگر داده‌ای جهت محاسبه وجود ندارد. پیشنهاد کردیم که همین ۳۰ درصد را به عنوان ام‌وی‌پی ارائه کنیم و سپس در ویرایش‌های بعدی ۷۰ درصد بعدی را که در حال حاضر خاموش و کمرنگ هستند اضافه کنیم. بهتر است همان ۳۰ درصد را در اختیار مدیریت قرار دهیم و تعهدی ایجاد کنیم مبنی بر اینکه طبق یک برنامه عملیاتی سریعا امکان بهره‌برداری از ۷۰ درصد باقی مانده به وجود بیاید. اگر بخواهیم ایده‌آل‌گرا باشیم نمی‌توانیم دست به کاری بزنیم پس باید به سمت تلاش‌های کوچک اما درعین حال با ارزش برویم.

وقتی به سمت منابع انسانی دیجیتال می‌رویم نباید تمام فرایندهای منابع انسانی را یکجا شروع کنیم. توصیه بنده این است که در ابتدا یک فرایند را انتخاب کنید؛ برای مثال استخدام که هم موضوع مهمی ‌است و هم به سرعت می‌تواند ارزش خود را نشان دهد و یا در رشد و توسعه هم می‌توان کارهای تمیزی انجام داد که در جهت برداشتن گام‌های بعدی مشوق سازمان باشد. پس بار بزرگی را برنداریم تا منجر به شکست نشود. باید صبر داشته باشیم تا این مفهوم در سازمان شکل بگیرد.

نکته دیگری که باید به آن توجه شود مسئله‌محوری است. دنبال نگاه شیک و تزئینی در منابع انسانی دیجیتال نیستیم؛ بلکه به دنبال این هستیم که یک مسئله واقعی را حل کنیم.

به عنوان نکته آخر توصیه می‌کنم به دنبال توسعه اکوسیستم منابع انسانی دیجیتال خود بروید. باید بدانیم بدون کمک این اکوسیستم و به تنهایی نمی‌توان همه کارها را انجام داد. این امر مستلزم این است که بتوانیم با بزرگ‌های تکنولوژی بازار و استارتاپ‌ها ارتباط برقرار کنیم. البته تا زمانی که هدف مشخص نباشد نمی‌توان گفت باید به سمت چه استارتاپی رفت. باید تصمیم گرفت در چه فرایندی چه قابلیتی لازم است اضافه شود و سپس به فراخور آن به دنبال استارتاپ مناسب و چابک بگردیم. در نگاه اکوسیستمی ‌باید سراغ آموزش و پژوهش حوزه منابع انسانی دیجیتال هم برویم. به چه جاهایی وصل شویم که بتوانند تیم منابع انسانی و سازمان را آموزش دهند و پژوهش‌های مورد نیازمان را تامین کنند. اگر چنین اکوسیستمی‌ شکل بگیرد می‌توانیم امیدوار باشیم منابع انسانی هم پیشرفت خواهد کرد. به همین اکوسیستم هم می‌توان نگاه ام‌وی‌پی داشت، یعنی اکوسیستم را نیز ورژن‌بندی کنیم و در هر ویرایش آن را بهبود ببخشیم تا جایی که اکوسیستم قدرتمندی برای موفقیت ما شکل گیرد.

[۱] Digital HR

[۲] reinvention

[۳] State of mind

[۴] place

[۵] space

[۶] Z generation

[۷] Y generation

[۸] X generation

[۹] Unboarding or socialization

[۱۰] Seek-out

[۱۱] NLP

[۱۲] Sentiment analysis