فرهنگ دیجیتال چیست؟

فرهنگ دیجیتال چیست؟

در ابتدای این مطلب بهتر است فرهنگ را تعریف نماییم. در بین منابع مختلف، مهم‌ترین استعاره‌ای که برای فرهنگ به‌کار برده می‌شود «فرهنگ به مثابه چسب» است. ریچارد پرین معتقد است فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از ارزش‌ها و مناسکی است که مانند چسبی اعضای یک سازمان را به یکدیگر پیوند زده و یکپارچه می‌سازد.
مایکل واتکینز نیز استعاره‌ی جالب دیگری را برای فرهنگ به‌کار می‌برد. او اعتقاد دارد نقش فرهنگ در سازمان مانند سیستم ایمنی آن است. پس می‌توانیم نتیجه بگیریم که هرچه فرهنگ ضعیف‌تر باشد، سازمان در برابر تهدیدات بیرونی آسیب‌پذیرتر خواهد بود. موضوع فرهنگ آنقدر اهمیت دارد که شرکت بزرگی مانند کاستکو معتقد است که فرهنگ مهم‌ترین چیزی که دارد نیست، بلکه تمام آن چیزی است که دارد.

رهبران، تحول دیجیتال را پارادایم تغییری بنیادی می‌دانند و بر این باورند که مانند سایر تحولات، تحول دیجیتال نیز به فرهنگی نیاز دارد تا در حین پشتیبانی از تغییرات، از استراتژی غالب سازمان نیز حمایت کند. با این حال، فرهنگ به عنوان یکی از موانع تحول دیجیتال شناسایی شده است. آلتیمتر در بررسی سال ۲۰۱۴، تغییر فرهنگ سازمانی را به عنوان مهم‌ترین چالش در تحول دیجیتال معرفی کرده است. مکنزی نیز در بررسی خود در سال ۲۰۱۶، بیان می‌کند که ۳۳% از پاسخ‌دهندگان فرهنگ را به عنوان مهم‌ترین مانع برای کارآمدی دیجیتال عنوان کرده‌اند.

همچنین کپجمینای با مقایسه دو بررسی خود در سال‌های ۲۰۱۱ و ۲۰۱۷ نتیجه می‌گیرد که مسائل فرهنگی همچنان مانعی در تحقق تحول دیجیتال هستند و حتی این وضعیت با گذشت زمان وخیم‌تر شده است. در بررسی سال ۲۰۱۱ این شرکت، ۵۵% از پاسخ‌دهندگان به مسائل فرهنگی اشاره کرده‌اند، در صورتی که در آمار سال ۲۰۱۷، به ۶۲% افزایش یافته است. گاهی رهبران، فرهنگ را دست کم می‌گیرند، با این حال فرهنگ هنوز به عنوان یکی از مهم‌ترین منابع رقابتی است. داشتن فرهنگی که کارکنان را توانمند کند و حس هدفمند بودن به آنان بدهد در دنیایی که تنها ۱۳% کارکنان آن با سازمان خود درگیر و همدل شده‌اند، بسیار مهم است. بدون ایجاد پایه محکم برای فرهنگ و هم‌راستایی کارکنان با چشم‌انداز دیجیتال، انجام هر گونه کار معنی‌دار در خصوص تحول دیجیتال سخت به نظر می‌رسد.

شکل ۱ سطح اعتماد به صنایع مختلف در بین سال‌های ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۸ را نشان می‌دهد.

شکل ۱. مقایسه سطح اعتماد به صنایع مختلف در سال‌های 2006 تا 2018

شکل ۱. مقایسه سطح اعتماد به صنایع مختلف در سال‌های ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۸

طبق مطالعات دانشگاه ام‌آی‌تی (۲۰۱۹)، بسیاری از شرکت‌ها سعی دارند تا به جنبه‌های فرهنگ دیجیتالی دست یابند. هایر، غول وسایل الکترونیکی و ملزومات آن، سال‌های زیادی را صرف تغییر فرهنگ خود برای رسیدن به سرعت و نوآوری و درعین‌حال حفظ بهره‌وری و پایداری تولیدات سنتی و فرآیندهای پشتیبانی کرده است. رهبران شنیدر الکتریک در عین اینکه ارائه‌دهنده قابل‌اعتماد ابزارها برای هزاران ساختمان و مرکز داده است، برای ایفای نقش مهمی در توسعه سریع اینترنت اشیا در حال تغییر فرهنگ هستند.

برای بسیاری از شرکت‌های قدیمی، تغییر فرهنگ بزرگ‌ترین چالش است. محققان در این گزارش چارچوب راهنمایی را برای سازمان‌های سنتی در هر صنعتی توسعه داده‌اند. این فرآیند با شناخت و درک چهار ارزش کلیدی فرهنگ دیجیتال (تأثیر، سرعت، باز بودن و استقلال) آغاز می‌شود. سپس با پذیرش یا پالایش شیوه‌های آمادگی دیجیتال مبتنی بر ارزش‌های بیان شده توسعه می‌یابد که باعث شکل‌گیری اقدامات کارکنان و عملکرد سازمانی می‌شود.

فرهنگ آن چیزی است که هنگامی که رئیس اتاق را ترک می‌کند، اتفاق می‌افتد. این حقیقت در محیط کار به خصوص برای رهبرانی که در فکر ایجاد تغییر اساسی فرهنگ هستند، مفید است. فرهنگ، چیزی که گاهی به عنوان «روش انجام دادن کارها» توصیف می‌شود، مجموعه‌ای از ارزش‌ها و هنجارهایی است که تعاملات انسانی را هدایت می‌کند. همچنین فرهنگ در ارزش‌های پذیرفته شده مدیریت، فروض ناگفته کارکنان و رفتارهای معمول مورد پذیرش که کمک می‌کند سازمان در محیط منتخب، موفق شود، نهفته است. نکته مثبت درباره فرهنگ این است که شفافیت و انسجام را فراهم می‌کند. نکته منفی درباره آن نیز این است که می‌تواند شیوه‌های قدیمی را در شرکتی آن چنان ریشه‌دار کند که نتواند متناسب برای دنیای در حال تغییر شود.

تغییر فرهنگ سخت‌تر از استراتژی است، زیرا بخش اعظم آن پنهان و در ضمیر ناخودآگاه است. نکته مهم دیگر این است که رهبران قبل از اقدام به نوسازی فرهنگ، باید به درک فرهنگ رایج سازمان بپردازند. اگر آن‌ها به طور ناگهانی افراد را به سمت انجام کارهایی متغایر و مخالف با ارزش‌های عمیق تشویق کنند، به سرعت بحث‌های عقلایی درصدد انتقاد برمی‌آیند.

همچنین بسیار اهمیت دارد که رهبران سازمان‌های سنتی بدانند که آن‌ها دقیقا می‌خواهند به کدام شیوه‌ها و ارزش‌های دیجیتالی دست یابند. در نگاه اول، به نظر می‌رسد که ارزش‌های بسیاری برای انتخاب وجود دارد. برای مثال نتفلیکس، به عرضه بیش از ۱۰۰ اسلاید برای توصیف فرهنگ خود پرداخته است. با این حال ارزش‌های اصلی کمی مانند عملکرد بالا، آزادی و مسئولیت‌پذیری به شیوه‌هایی منجر می‌شود که نوآوری و رشد سازمانی را به ارمغان می‌آورد. شرکت هات‌اسپات نیز کدهای فرهنگی بسیار زیادی دارد، اما ویژگی‌های محدودی را در بر می‌گیرد. این شرکت به چشم‌انداز و مأموریت خود بسیار متعهد بوده، توجه زیادی به مشتریان دارد، شفافیت بسیار بالایی دارد و از کارکنان می‌خواهد بسیار نسبت به همکارانشان سخت‌گیر باشند. این موارد باعث تقویت فرهنگ سخت‌کوشی و نوآوری مستمر می‌شود.

شرکت مایکروسافت نیز به باز تعریف فرهنگ خود بر مبنای تقویت طرز تفکر در افراد و گروه‌ها کرده است. رهبران شرکت به دنبال تغییر ارائه پاداش‌های فردی برای همکاری‌های فردی به شناخت اهمیت به کارگیری کار دیگران است. کنجکاوی دلیرانه، جستجوی فعالانه  و اتخاذ رویکرد واحد و یکپارچه از سایر تغییرات مهم می‌باشند.

برای شناسایی مقیاس‌پذیری راه‌حل‌های دیجیتال، رهبران دیجیتال بر اثرگذاری تمرکز دارند و بر این باور هستند که سود به دنبال آن می‌آید. در بهترین حالت، چنین سازمان‌هایی چگونگی ارتباط کارکنان با یکدیگر، بازآفرینی صنعت و شکستن قدرت انحصارگران را متحول می‌کنند. سه ارزش دیگر از این مأموریت پشتیبانی می‌کنند. سرعت به سازمان‌ها کمک می‌کند تا جلوتر از رقبایشان باشند و با تمایلات در حال تغییر مشتریان سازگار شوند. باز بودن، کارکنان را در به چالش کشیدن وضعیت فعلی تشویق کرده و امکان کار کردن با هر کسی که اهدافشان را زود محقق کند را می‌دهد. استقلال به کارکنان آزادی انجام هر کاری که برای شرکت و مشتریان را بدون انتظار برای دریافت نامه تأییدیه می‌دهد. این ارزش‌ها با یکدیگر می‌توانند نیروی کار مشارکت‌کننده و توانمند ایجاد کنند که کارکنان احساس مسئولیتی برای تغییر پیوسته شرکت و گاهی جهان را دارند.

بر اساس تحقیقات مشترک کپچمینای و ام‌آی‌تی (۲۰۱۷)، فرهنگ بزرگ‌ترین مانع در برابر تحول دیجیتال است. کارکنان سازمان عموماً در برابر استانداردهای رفتاری جدید مقاومت می‌کنند؛ چرا که رفتارهای قدیمی را عامل موفقیت خود می‌پندارند و استانداردهای جدید را پرریسک قلمداد می‌کنند و در اغلب موارد، رهبری سازمان نیز اهمیت عامل فرهنگ را نادیده می‌گیرند. تغییر طرز تفکر افراد بسیار مشکل بوده و در مقابل، تغییر اعمال افراد آسان‌تر است؛ چرا که علوم اعصاب به این نتیجه رسیده است که پاک کردن مسیرهای عصبی موجود، بسیار دشوار است اما راحت‌تر است که مسیرهای عصبی جدید بسازیم.

بنابراین سازمان‌ها به جای تمرکز بر تغییر طرز تفکر افراد، باید بر روی تغییر شیوه‌های کاری متمرکز شوند. زمانی‌که کارکنان، به شیوه‌های جدید کاری روی می‌آورند و اثرات مثبت آن را می‌بینند، کم‌کم با شیوه‌های جدید کاری کنار می‌آیند و در گذر زمان، ذهنیت آن‌ها نیز تغییر می‌کند. یکی از راه‌های مؤثر برای تغییر فرهنگ سازمانی، شکستن استانداردهای بروکراسی سازمانی و توانمند کردن افراد در همه سطوح سازمانی است. در واقع هدف اصلی، ایجاد فرهنگ کارآفرینی در سطوح پایین سازمان است.

ایجاد فرهنگ نوآوری نیز نیازمند هدایت و مربی‌گری بسیار است. در اولین قدم، سازمان نیازمند مجموعه قوی از رهبرانی است که مسئولیت هدایت مجموعه‌ای از کارکنان رده‌ پایین‌تر را بر عهده بگیرند و آن‌ها را در جهت استراتژیک سازمان به‌گونه‌ای تربیت کنند که در عین حال که از خلاقیت و آزادی در تصمیم‌گیری برخوردار می‌شوند، از منافع سازمانی دور نشوند. شروع تغییر بایستی با نوآورترین افراد آغاز شود و سپس این افراد را در سراسر سازمان پخش نمود تا با اعضای تیم‌ها کار کنند و سپس خود اعضای تیم‌ها، تیم‌های جدیدی توسعه دهند. تغییر فرهنگی به طور خطی ایجاد نمی‌شود، بلکه بسیار پیچیده‌تر است و بایستی تغییرات چندگانه‌ای همزمان رخ دهند تا بتوانند فرآیند تغییر رفتار سازمانی را تسهیل و تقویت کند.

ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی، مستلزم تغییر در شیوه ارزیابی عملکرد سازمان و همچنین شیوه جذب نیرو و استخدام است. سازمان‌ها در عصر دیجیتال نیازمند افرادی با ذهنیت یادگیرنده، کنجکاو و مشتاق برای یادگیری چیزهای جدید هستند. تغییر فرهنگ نیازمند آموزش و آزمایش بسیار است. یک برآورد زمانی خوش‌بینانه برای تغییر فرهنگ سازمانی، حدود پنج سال است.

براساس پژوهش مشترک کپچمینای و ام‌آی‌تی، ابعاد فرهنگ دیجیتال عبارتند:

۱. نوآوری

غالب بودن رفتارهای حامی ریسک‌پذیری، تفکر تحول‌آفرین و ساختارشکنانه و جستجوی ایده‌های جدید

۲. تصمیم‌گیری داده‌محور

بهره‌گیری از داده‌ها و تجزیه و تحلیل آن‌ها جهت اتخاذ تصمیم‌های کسب‌وکاری بهتر

۳. تشریک مساعی

ایجاد تیم‌های میان‌وظیفه‌ای (بین‌بخشی) جهت بهینه‌سازی مهارت‌های کارکنان سازمان

۴. فرهنگ باز

میزان شراکت با شبکه‌های خارج از سازمان مانند تأمین‌کنندگان طرف سوم، شرکت‌های استارت‌آپ یا مشتریان

۵. ذهنیت دیجیتال

ذهنیتی که بر اساس آن، راهکارهای دیجیتال به عنوان راهکارهای پیش‌فرض برای حل مسائل سازمان در نظر گرفته می‌شوند.

۶. چابکی و انعطاف‌پذیری

سرعت و پویایی در تصمیم‌گیری و میزان توانایی سازمان برای تطبیق خود با فناوری‌های نوین و تقاضاهای متغیر مشتریان

۷. مشتری‌مداری

استفاده از راهکارهای دیجیتال برای گسترش پایگاه مشتریان، ایجاد تحول در تجربه مشتری و خلق مشترک محصولات جدید

نتایج این پژوهش در زمینه فرهنگ دیجیتال و ابعاد آن نشان می‌دهد:

  • میان دیدگاه کارکنان و رهبران در ارتباط با وجود و میزان توسعه‌یافتگی ابعاد فرهنگ دیجیتال در سازمان، به طور واضح در همه ابعاد عدم توافق وجود دارد.
  • بیشترین میزان شکاف میان دیدگاه کارکنان و رهبران در ارتباط با وجود و میزان توسعه‌یافتگی ابعاد فرهنگ دیجیتال در سازمان در دو بعد نوآوری و تشریک مساعی مشاهده شده است.
  • بیشترین و کمترین ابعاد مورد توجه فرهنگ دیجیتال در سازمان‌ها مشتری‌مداری و نوآوری هستند که به ترتیب در ۵۹ و ۲۰ درصد از سازمان‌ها مورد توجه قرار گرفته‌اند.
  • نوآوری و خلق همکارانه یک مشکل قابل توجه برای همه سازمان‌هاست؛ تنها ۷ درصد از سازمان‌ها می‌توانند ایده‌های جدید را تست کنند و آن‌ها را به سرعت اجرایی نمایند.
  • بهره‌گیری از داده‌ها برای تصمیم‌گیری هنوز به طور کامل در سازمان‌ها مورد توجه قرار نگرفته است.
  • سازمان‌ها فاقد چابکی و انعطاف‌پذیری هستند و نمی‌توانند با توانمندسازی نیروی کار، آن‌ها را در مسیرهای جدید هدایت کنند.
  • بسیاری از سازمان‌ها، ذهنیت دیجیتال ندارند و دیجیتالی شدن را به عنوان یک راهکار یا رویکرد معمول کسب‌وکار در نظر نمی‌گیرند.
  • به طورکلی سازمان‌ها بیشترین پیشرفت را در ابعاد تشریک مساعی و مشتری‌مداری داشته‌اند و هنوز مسیر طولانی برای پیشرفت در ابعاد دیگر دارند.
  • ۶۹ درصد از مدیران اجرایی ارشد بر این باورند که فرهنگ نوآوری به عنوان یکی از مهم‌ترین ابعاد فرهنگ دیجیتال در سازمان آن‌ها وجود دارد؛ در حالی که تنها ۳۷ درصد از کارکنان این اعتقاد را دارند. همچنین مشخص شد که رفتارها، فرآیندها و سیستم‌هایی که در فرهنگ نوآوری رشد می‌یابند در بسیاری از سازمان‌ها وجود ندارند.
  • ۸۵ درصد از مدیران اجرایی ارشد اعتقاد دارند که سازمان آن‌ها دارای فرهنگ تشریک مساعی است در حالی که تنها ۴۱ درصد از کارکنان به چنین چیزی اعتقاد دارند.

از دیدگاه رهبری فرهنگ دیجیتال، سازمان‌ها در سه دسته پیشرو، دنباله‌رو و کُندرو قرار می‌گیرند. سازمان‌های پیشرو در فرهنگ دیجیتال که ۳۴ درصد از سازمان‌ها را شامل می‌شوند، دارای دو ویژگی عمده زیر هستند:

  • در توجه آن‌ها به ابعاد فرهنگ دیجیتال، مداومت و پیوستگی وجود دارد.
  • رهبران این سازمان‌ها در همراستاسازی اهداف کلان سازمان با فرهنگ دیجیتال موفق عمل کرده‌اند.

دیگر ویژگی‌های سازمان‌های پیشرو به شرح زیر می‌باشد:

  • سازمان‌های پیشرو، شاخص‌های کلیدی عملکرد و سیستم‌های انگیزشی را با استراتژی‌های‌ تحول دیجیتال همراستا می‌کنند.
  • سازمان‌های پیشرو به دنبال بهبود استراتژی‌های جاری هستند. به عنوان مثال آن‌ها در زمان استخدام کارکنان، هوشیارانه رفتارهایی مانند خلاقیت و استقلال عمل را در متقاضیان جستجو می‌کنند.
  • این سازمان‌ها، تکامل فرهنگ را پایش و اندازه‌گیری می‌کنند. از آنجایی که تلاش برای تغییر فرهنگ به خصوص در سازمان‌های سنتی و بزرگ، متمرکز و هزینه‌بر است، بنابراین اندازه‌گیری اثربخش آن ضروری و حیاتی می‌باشد.
  • سازمان‌های پیشرو با رهبری متعهدانه، تغییر فرهنگ دیجیتال را هدایت می‌کنند.

سازمان‌های پیشرو، چشم‌انداز روشنی برای تحول دیجیتال در سازمان تدوین نموده و به کار می‌گیرند.

طبق دستورالعمل کپجمینای، ایجاد یک فرهنگ دیجیتال، کاری بس بزرگ و نیازمند صبر، مداومت و تلاش بسیار است. برای ایجاد یک فرهنگ دیجیتال، سازمان‌ها نیازمند ترکیب رویکردهای بالا به پایین و پایین به بالا، برای افزایش تعامل و توانمندی کارکنان هستند که به آن‌ها برای تغییر فرهنگ با کمک یکدیگر، انگیزه ببخشد. این برنامه درازمدت، چندین عنصر کلیدی دارد که در شکل ۲ مشاهده می‌شوند.

شکل ۲. عناصر برنامه درازمدت برای ایجاد فرهنگ دیجیتال (کد کردن دی‌ان‌ای)

شکل ۲. عناصر برنامه درازمدت برای ایجاد فرهنگ دیجیتال (کد کردن دی‌ان‌ای)

فارستر هم به منظور پرورش فرهنگ دیجیتال مدل ارائه داده است. به گزارش فارستر (۲۰۱۶)، به منظور ایجاد فرهنگ دیجیتال پایدار، رهبران کسب‌وکار باید مهارت‌ها، دانش، فرآیندها و فناوری‌های دیجیتال را در سازمان خود نهادینه کرده و فرهنگ خود را با تغییر و تحول دنیای اطراف خود تطبیق داده و تقویت نمایند. فارستر در گزارش خود به محورهای ذیل اشاره می‌کند:

چابک بودن و بین‌واحدی عمل کردن: کسب‌وکار دیجیتال در ذات خود نیازمند تفکر بین‌وظیفه‌ای است. با این‌حال، بسیاری سازمان‌ها در پارادایم قدیمی ساختارهای سازمانی بخشی به دام افتاده و فرآیندهایی دارند که مانع چابکی شده و در ایجاد تغییر مورد نیاز در تفکر سازمانی جهت موفقیت تحول دیجیتال شکست می‌خورند. فارستر تأکید می‌کند که متأسفانه، سازمان‌های اندکی اولویت‌های پروژه‌ها و همکاری میان واحدها را از طریق دفتر مدیریت پروژه – که حاکمیت پروژه‌های فناوری و پروژه‌های کسب‌وکار را برعهده دارد – هماهنگ می‌کنند. اگر تیم‌ها برای کار بین‌واحدی هدایت و تشویق نشوند، نمی‌توان انتظار داشت که بدین صورت کار کنند.

کسب‌وکار دیجیتال نیاز به اجرای سریع و همچنین روشی جدید و مشتری‌محورتر برای انتقال تغییر دارد. نیروی کاری و تیم‌های بین‌واحدی در این رویکرد ضروری بوده و نمی‌توانند در فرآیندهای قدیمی و سرعت بسیار کند تغییر، متوقف شوند. بسیاری از مدیران کسب‌وکار دیجیتال، همچنان به دلیل سیاست‌ها، ارزش‌های سنتی، انگیزش‌های مبتنی بر کانال‌ها و شاخص‌های کلیدی عملکرد و یا اینرسی موجود در کسب‌وکارهای بزرگ و چندملیتی، با مقاومت سازمانی چشمگیری روبرو هستند. برای بسیاری از کسب‌وکارها، جهت همراستایی عملیات با مشتری – و نه کانال‌ها – و همچنین نهادینه کردن قابلیت‌های دیجیتال سراسر سازمان، تغییر بنیادین سازمانی ضروری است. بااین‌حال، پس از استقرار فعالیت‌های تحولی اساسی، مدیران کسب‌وکار دیجیتال همچنان راهی طولانی در جهت حصول اطمینان از نتیجه‌بخش بودن سرمایه‌گذاری در فناوری‌های دیجیتال و پذیرش همه‌جانبه آن در سازمان، در پیش دارند.

تأکید بر ارزش فناوری‌های دیجیتال: با تغییر نقش افراد در سازمان و با تکامل فناوری‌های دیجیتال، رهبران بایستی ارزش و هدف فناوری‌های دیجیتال را به طور مداوم به دیگران انتقال دهند. بایستی برنامه ارتباط به منظور آگاه‌سازی مدیران ارشد، همکاران و سایر بخش‌های کسب‌وکار به طور مداوم بازبینی شده تا ارزش کسب‌وکار دیجیتال مورد تأکید قرار گیرد. متخصصان کسب‌وکار دیجیتال بایستی از شبکه‌های اجتماعی داخلی، بلاگ‌ها، پادکست‌ها، ویدیو و ملاقات‌های حضوری استفاده کنند تا اهمیت فناوری‌های دیجیتال را به تیم‌هایی مانند بازاریابی و زنجیره تأمین و یا سایر همکاران نشان دهند. این نکته اهمیت دارد که بردهای کوتاه‌مدت در استراتژی سازمان تعریف شده و موفقیت جشن گرفته شود – در غیر این صورت، اقدامات تحولی با ریسک از دست دادن پشتیبانی و انگیزه روبرو خواهند بود.

نهادینه کردن تمرکز بر مشتری در فرآیند تصمیم‌گیری: در یک کسب‌وکار دیجیتال حقیقی، مشتری در قلب هر تصمیمی قرار دارد. سازمان‌های دیجیتال پیشرو، بر نهادینه‌سازی ذهنیت مشتری‌مدار درون سازمان‌شان تمرکز کرده، فرآیندهای موجود را به چالش می‌کشند و کاری می‌کنند تا صدای مشتری در هر تصمیمی شنیده شود.

ساختار حکمرانی سبک: حکمرانی موفق با مستندسازی و به‌اشتراک‌گذاری دستورالعمل‌ها و اصول راهنمای شفاف در سازمان آغاز می‌گردد. هیئت حکمرانی دیجیتال نباید تمام تصمیم‌ها را اتخاذ نمایند؛ بلکه برعکس، تأکید بر آن است که مدیران رهبرانی باشند که موانع را برای تیم‌ها از میان برمی‌دارند. بایستی تیم‌های خطوط کسب‌وکار را با داده‌ها و بینش‌ها تقویت کرده و قوانینی جهت ارتباط آن‌ها تعیین کرد که حد و مرزها را مشخص می‌کند و آن‌ها را در فعالیت در حوزه مشخص شده آزاد گذاشت. به منظور تفویض مسئولیت، سازمان‌های پیشرو بر پرورش دی‌ان‎ای دیجیتال درون کارکنان خود از طریق برنامه‌های پشتیبانی دیجیتال مانند تیم‌های نوآوری، تأکید می‌نمایند.

فارستر، بر دو ارزش ریسک‌پذیری و انعطاف‌پذیری نیز در سفر دیجیتالی شدن کسب‌وکار تأکید می‌کند و می‌افزاید هیچ برنامه قطعی برای تحول دیجیتال وجود ندارد؛ اهداف سیال هستند و تکامل یک مسیر ادامه‌دار است. فارستر (۲۰۱۶)، سه‌گام کلیدی برای مدیریت تغییر در عصر دیجیتال تعریف می‌کند:

۱. ایجاد فضای تغییر مشتمل بر اقدامات زیر:

  • ایجاد یک چشم‌انداز مشتری‌محور
  • شناسایی ساختار پشتیبانی و همکاری میان ذینفعان کلیدی برای اقدامات دیجیتال
  • تأمین منابع برای فناوری و افراد
  • انتخاب تیم هدایتگر تغییر دیجیتال

۲. همراه کردن سازمان

  • ارزیابی آمادگی برای درک و پذیرش ارزش‌های جدید دیجیتال
  • به‌کارگیری قهرمانان دیجیتال
  • طراحی ارتباطات مناسب دیجیتال

۳. توسعه و حفظ تغییر

  • تقدیر از موفقیت‌ها در مسیر دیجیتالی شدن
  • حمایت از یادگیری مستمر در حوزه دیجیتال
  • پایش مستمر پذیرش دیجیتال در سازمان

مایکروسافت هم در گزارش خود (۲۰۱۷) ، هفت بعد کلیدی برای یک فرهنگ دیجیتال چابک، فرض می‌کند. هر یک از این هفت بعد، به یک طرف تعادل برمی‌گردد (شکل ۳). یک سمت تعادل مربوط به ساختارهای سازمانی است (افراد، سیاست، اخلاق و غیره) و سمت دیگر نماینده آن چیزهایی است که سازمان انجام می‌دهد (برای مثال ابزار و فناوری).

شکل ۳. هفت بعد فرهنگ دیجیتال چابک از دیدگاه مایکروسافت

شکل ۳. هفت بعد فرهنگ دیجیتال چابک از دیدگاه مایکروسافت

  • افراد: توانمندی افراد، از تحول دیجیتال حمایت می‌کند.
  • رهبری: توانایی مدیریت مؤثر در یک جهان دیجیتال، عملکرد سازمان را بهبود می‌بخشد.
  • فناوری: فناوری، مسئله داده را در سازمان مشخص می‌کند؛ به‌گونه‌ای که کارکنان می‌توانند ریسک را مدیریت کنند و از فرصت‌ها بهره جویند.
  • وظایف: ترکیب وظایف باید به‌گونه‌ای بهینه شود که تحول دیجیتال را میسر سازد.
  • ساختار: ساختارهای شبکه‌ای از تحول دیجیتال حمایت می‌کند.
  • استراتژی: استراتژی‌های رقابتی متفاوت، پاسخی به نیازهای تحول دیجیتال است.
  • سیاست‌ها: محدودیت‌های داخلی و خارجی محیطی بر تحول دیجیتال اثرگذار هستند.
  • اخلاق: تحول دیجیتال نیازمند سیاست‌های مشخص در خصوص استفاده مناسب از داده است.

بر اساس یافته‌های مایکروسافت، پنج چالش تحول دیجیتال در هفت بعد مذکور، ریشه دارند که عبارتند از:

  • همکاری نه رقابت: کمک به افراد برای درک پتانسیل همکاری ابزارهای دیجیتال
  • غلبه بر ترس: حمایت از افراد برای فائق آمدن بر فشار و عصبیت ناشی از تغییر
  • نمایش دادن ارزش‌ها: ارائه منابع و چارچوب به افراد برای تجربه و به کار بستن فناوری
  • احترام به اکوسیستم: درک محیط فعالیت سازمان
  • زندگی چابک: کمک به افراد برای حرکت به سوی فرهنگ منعطف و پیش‌نگر مبتنی بر بهبود و نوآوری

مقالات مرتبط:

عناصر اصلی یک فرهنگ دیجیتال

ویدئو: نقد به شیوه‌های مرسوم فرهنگ‌سازی

جلب مشارکت مشتاقانه برای تحول دیجیتال

نمونه های موردی پرورش فرهنگ دیجیتال در بانک ها

توصیه‌هایی برای ساخت فرهنگ دیجیتال

مراحل اصلی توسعه فرهنگ دیجیتال

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Previous Next
Close
Test Caption
Test Description goes like this