نگاه ما به رهبری و پرورش آن
در یک جلسه، همه یک گزارش را می خوانیم اما درباره مسئله اصلی هم نظر نیستیم. یک نفر نگران افت سود است و دیگری نگران اعتمادی که ممکن است برای حفظ همان سود از دست برود. داده ها به فهم موقعیت کمک می کنند، اما برای تصمیم گرفتن باید روشن کنیم چه چیزی برایمان مهم تر است و چرا. ذهنیت ما بر همین تشخیص اثر می گذارد.
منظور از ذهنیت، باورها و عادت های فکری ماست که با آن ها موقعیت را می فهمیم و درباره کارمان تصمیم می گیریم. بعضی از این باورها را می شناسیم و بعضی چنان برایمان بدیهی شده اند که متوجه اثرشان نیستیم. رفتاری که یک مدیر بی مسئولیتی می داند، ممکن است برای دیگری اعتراض به وضعی ناعادلانه باشد. این تفاوتِ برداشت بر واکنش آن ها اثر می گذارد و می تواند به دو تصمیم کاملاً متفاوت برسد.
معماری ذهنیت رهبران چیست
معماری ذهنیت، همراهی با رهبران برای شناخت و بازنگری در باورها و الگوهای فکری پشت تصمیم ها و رفتارهایشان است. واژه معماری را به کار می بریم چون این باورها جدا از هم عمل نمی کنند. برای نمونه، اگر رهبری را با کنترل همه چیز یکی بدانیم، واگذاری اختیار برایمان دشوار می شود و موفقیت خود را هم در وابستگی کارها به حضورمان می بینیم. بازنگری در برداشت ما از رهبری می تواند هر دو را تغییر دهد.
دانش و مهارت برای رهبری لازم اند، اما دانستن همیشه به تغییر رفتار نمی رسد. مدیری که مخالفت را بی وفایی می داند، ممکن است روش گفت وگو را خوب بلد باشد و باز هم از شنیدن نظر متفاوت برآشفته شود. تا وقتی برداشت خود از مخالفت را بررسی نکند، مهارت جدید کمک چندانی به رابطه اش با دیگران نمی کند. معماری ذهنیت به همین بخش از پرورش رهبری می پردازد که بدون خودکاوی پیش نمی رود.
در این کار، ذهنیت رهبر را در کنار شرایط سازمان می بینیم. کمبود منابع یا قواعد نادرست با تغییر نگاه یک نفر برطرف نمی شوند. محیط کار هم بعضی عادت ها را تقویت می کند. اگر از اعتماد حرف می زنیم، لازم است رهبر ترس خود از واگذاری اختیار را بشناسد و سازمان نیز به افراد اختیار واقعی بدهد و مسئولیتشان را روشن کند. نمی توان از کسی خواست متفاوت رفتار کند و شرایطی را که او را به رفتار قبلی برمی گرداند دست نخورده گذاشت.
فایده این کار را باید در تصمیم ها و شیوه پیش بردن کار دید. رهبر با شناخت بهتر باورهایش می تواند مسئله را دقیق تر بفهمد و سهم خودش را در گرفتاری های تکرارشونده ببیند. بررسی این باورها کمک می کند راه هایی را هم در نظر بگیرد که پیش تر از کنارشان می گذشت. وقتی دیگران در فهم مسئله و انتخاب راه نقش دارند، برای اجرای تصمیم نیز فهم و مسئولیت مشترکی شکل می گیرد. سازمان کمتر برای فکر کردن و پیش رفتن منتظر یک نفر می ماند.
رهبری، هنر هم آفرینی امکان در دل محدودیت هاست.
رهبری را یک کیفیت می دانیم، نه یک جایگاه. این کیفیت در شیوه مواجهه ما با مسئله ها و کار کردن با دیگران دیده می شود. داشتن عنوان مدیریتی به خودی خود آن را ایجاد نمی کند. یک کارشناس هم می تواند در حل مسئله ای مشترک نقش رهبری داشته باشد.
هنر رهبری به تشخیص موقعیت و قضاوت در آن مربوط است. برای بسیاری از تصمیم ها نسخه آماده ای نداریم. داده و تجربه به ما کمک می کنند، اما همیشه نمی گویند میان خواسته های موجه و ناسازگار کدام را انتخاب کنیم. باید بفهمیم در این موقعیت چه کاری مناسب است و مسئولیت انتخابمان را بپذیریم. این قضاوت به دانش نیاز دارد و با تجربه و بازنگری در آن پخته تر می شود.
هم آفرینی یعنی دیگران در فهم مسئله و ساختن راه پیش رو نقش واقعی داشته باشند. دعوت آدم ها به تأیید تصمیمی که از قبل گرفته ایم، چنین فرصتی به آنان نمی دهد. مشارکت وقتی جدی است که نظر دیگران بتواند مسیر پیشنهادی ما را تغییر دهد. لازم نیست همه بر سر هر تصمیمی توافق داشته باشند، اما باید معلوم باشد چه کسی تصمیم می گیرد و در برابر پیامدهای آن پاسخ گوست.
امکان چیزی است که هنوز وجود ندارد، اما می توان برای ساختنش کاری کرد. شاید راه تازه ای برای کسب وکار باشد، شاید همکاری میان دو گروهی که مدت ها از هم دور بوده اند، یا فرصتی برای رشد کسی که توانش دیده نشده است. رهبری به پیدا کردن این امکان و فراهم کردن شرایط تحقق آن کمک می کند. امید به آینده وقتی به کار می آید که بتوانیم قدمی برای نزدیک شدن به آن برداریم.
محدودیت ها شرایط واقعی کار ما هستند. وقت و منابع محدودند، آینده روشن نیست و بعضی تصمیم های گذشته را نمی شود به آسانی تغییر داد. باید با شناخت این شرایط تصمیم بگیریم، اما هر چیزی را که ناممکن می دانیم قطعی نگیریم. ممکن است یک قاعده قابل تغییر یا یک باور قدیمی را محدودیتی اجتناب ناپذیر فرض کرده باشیم. تلاش برای ساختن امکان هم مجوزی برای کوچک شمردن خسارت ها نیست. از سختی ها داستان موفقیت نمی سازیم و هزینه ای را که دیگران می پردازند نادیده نمی گیریم.
در این نگاه، ارزش آدم ها به فایده ای که برای سازمان دارند محدود نمی شود. هرکس زندگی و خواسته های خودش را دارد و باید بتواند درباره آن ها تصمیم بگیرد. رشد دیگران هم قرار نیست آن ها را شبیه ما کند. اگر برای رشدشان ارزش قائلیم، باید استقلال بیشترشان را بپذیریم، حتی وقتی کمتر با ما موافق اند. تصمیم دشوار ممکن است به کسی آسیب بزند، اما ضرورتِ آن، مسئولیت ما را برای توضیح صادقانه و کم کردن آسیب از میان نمی برد.
چهار بُعد ذهنیت رهبری
ذهنیت رهبری را در چهار بُعد فلسفی، سازمانی، فناورانه و کنشی بررسی می کنیم. هر بُعد به بخشی از فهم و عمل رهبر می پردازد و در کار واقعی با بقیه پیوند دارد.
بُعد فلسفی به باورهایی می پردازد که بر داوری ما درباره هدف ها و انتخاب ها اثر می گذارند. اینکه موفقیت را چه بدانیم و برای رسیدن به آن چه کاری را مجاز بشماریم، از همین باورها می آید. نگاه فلسفی کمک می کند آنچه را بدیهی گرفته ایم دوباره بررسی کنیم و دلیل انتخابمان را بهتر بفهمیم. فلسفه در اینجا به کار تصمیم گرفتن می آید. باید بتوانیم با وجود تردید و آگاهی از احتمال خطا، دست به انتخاب بزنیم.
بُعد سازمانی به برداشت ما از سازمان و کار جمعی مربوط است. این برداشت بر تقسیم اختیار و شیوه همکاری افراد اثر می گذارد. اگر کیفیت کار را وابسته به نظارت همیشگی خود بدانیم، دیگران برای بسیاری از تصمیم ها منتظر ما می مانند. در این بُعد بررسی می کنیم که قواعد و روابط سازمان چقدر به افراد امکان می دهند مسئولیت بپذیرند، از تجربه ها یاد بگیرند و اختلاف نظرشان را بدون ترس مطرح کنند.
بُعد فناورانه به فهم امکان های فناوری و اثر آن بر کسب وکار و زندگی آدم ها می پردازد. انتخاب فناوری باید از مسئله ای شروع شود که ارزش حل کردن دارد. خرید ابزار تازه به خودی خود شیوه کار را بهتر نمی کند. ذهنیت دیجیتال و هوش مصنوعی در این بُعد قرار می گیرند. باید بدانیم چه کاری را می توان به ماشین سپرد و چگونه نتیجه آن را سنجید. مسئولیت تصمیم با استفاده از ماشین از دوش انسان برداشته نمی شود.
بُعد کنشی به رابطه میان فهم و عمل مربوط است. ممکن است مسئله را خوب تحلیل کنیم و باز هم تصمیم را عقب بیندازیم، یا چنان شتاب کنیم که فرصت فکر کردن از دست برود. رهبر باید تشخیص دهد چه وقت اطلاعات کافی برای برداشتن قدم بعدی دارد و چه وقت لازم است بیشتر بررسی کند. پس از تصمیم هم باید پیامدها را ببیند و آماده اصلاح مسیر باشد. تجربه می تواند نشان دهد بخشی از فهم اولیه ما نادرست بوده است.
برای نمونه، تصمیم به استفاده از هوش مصنوعی تنها انتخاب یک ابزار نیست. هدف و معیار موفقیت باید روشن باشد و معلوم شود این تغییر چه اثری بر کار افراد و اختیار آن ها می گذارد. شناخت توان و محدودیت فناوری در کنار تغییر شیوه کار لازم است. سپس باید تصمیم را در عمل آزمود و نتیجه را سنجید. چنین تصمیمی به هر چهار بُعد نیاز دارد و ضعف در یکی از آن ها می تواند کار بقیه را هم مختل کند.
یادگیری و بلوغ در رهبری
سال های بیشتر تجربه لزوماً ما را پخته تر نمی کند. می توان هر موفقیت را نشانه درستی نظر خود دانست و هر ناکامی را به شرایط نسبت داد. برای یاد گرفتن باید به تصمیم های مهم برگردیم و ببینیم چه چیزی را ندیده بودیم یا درباره چه کسی زود حکم داده بودیم. موفقیت ها هم به همین اندازه نیاز به بررسی دارند، چون نتیجه مطلوب می تواند خطا یا هزینه ای را که دیگران پرداخته اند از چشم ما دور کند.
این بازنگری وقت می خواهد. اگر فکر کردن را به روزی موکول کنیم که همه کارها تمام شده باشد، احتمالاً نوبتش نمی رسد. مطالعه و نوشتن درباره تجربه ها به روشن شدن فکرمان کمک می کند. گفت وگو با کسی که بتوانیم بی پرده با او حرف بزنیم و او هم از پرسیدن سؤال دشوار نترسد، فرصت دیگری برای شناخت خودمان است. معمار ذهنیت در چنین گفت وگویی همراه رهبر می شود. او باید هم توان بررسی باورها را داشته باشد و هم فشارها و واقعیت های کار سازمان را بشناسد.
موضوع این همراهی می تواند یک تصمیم دشوار یا مسئله ای باشد که مدام تکرار می شود. اگر مدیر فکر می کند افرادش مسئولیت نمی پذیرند، لازم است رفتار خودش را هم ببیند. شاید هر بار که کسی متفاوت از او عمل کرده، اختیارش را پس گرفته باشد. روشن شدن این رابطه به تنهایی کافی نیست. باید در کار روزمره فرصت دیگری برای واگذاری مسئولیت فراهم شود و نتیجه آن را با هم بررسی کنند. آموختن در این رفت وبرگشت میان فکر کردن و عمل کردن ادامه پیدا می کند.
آنچه می آموزیم باید در شیوه کار سازمان هم دیده شود. وقتی کارکنان از گزارش خطا می ترسند، دعوت دوباره به صداقت بعید است چیزی را تغییر دهد. باید به واکنش مدیران و نحوه رسیدگی به اشتباه ها برگردیم. یادگیری زمانی به کار سازمان می آید که رفتار یا قاعده ای را تغییر دهد که مسئله را تکرار می کند. آن وقت، با رفتن کسانی که آن تجربه را داشته اند، همه آموخته ها از دست نمی رود.
برای ماندنِ این تغییرها نمی توان به نیت خوب یک نفر تکیه کرد. سازمان باید راهی برای نقد تصمیم رهبر و اصلاح آن داشته باشد. هرچه دامنه اختیار ما بیشتر می شود، احتمال اینکه دیگران حرفشان را نگویند هم باید جدی تر گرفته شود. سکوت یک جلسه لزوماً نشانه موافقت نیست. شیوه اداره جلسه و واکنش ما به مخالفت می تواند بر آنچه می شنویم اثر بگذارد.
بلوغ در رهبری در مواجهه با موقعیت هایی دیده می شود که هیچ انتخاب بی هزینه ای ندارند. ممکن است دو خواسته موجه با هم جمع نشوند و تصمیم ما کسی را ناراضی کند. پختگی کمک می کند پیچیدگی موقعیت را ببینیم، تصمیم بگیریم و مسئولیت چیزی را که از دست می رود هم بپذیریم. نتیجه خوب به تنهایی درستی تصمیم را ثابت نمی کند. راه رسیدن به آن و هزینه ای که دیگران پرداخته اند نیز مهم است.
در همین تصمیم ها، خود ما هم تغییر می کنیم. اگر برای حفظ موقعیت حقیقتی را پنهان کنیم، ممکن است دفعه بعد آسان تر همین کار را تکرار کنیم. وقتی خطایمان را می پذیریم و برای جبرانش کاری می کنیم، رفتار دیگری را تمرین کرده ایم. ساختن خویش به همین انتخاب های روزانه مربوط است. لازم است در کنار نتیجه ای که برای سازمان می سازیم، ببینیم کار و مسئولیت با خود ما چه می کند.
باورهای ما در معماری ذهنیت رهبران
در معماری ذهنیت رهبران به این باورها پایبندیم:
- نگاه ما انسانی است. کسی که رهبری می کند، زندگی و تجربه های خودش را دارد. نمی توان ذهنیت او را جدا از ترس ها، امیدها و رابطه هایش فهمید یا ارزشش را به عملکرد سازمان محدود کرد.
- معماری ذهنیت کاری مشترک است. قرار نیست الگوی مطلوب معمار به رهبر تحمیل شود. او به دیدن و بررسی باورها کمک می کند و رهبر درباره تغییر آن ها تصمیم می گیرد.
- آموزش باید با خودکاوی همراه شود. آموخته های تازه ممکن است در خدمت دفاع از همان نگاه قبلی قرار بگیرند. باید بتوانیم باورهای خود و نقشمان را در آنچه رخ می دهد بررسی کنیم.
- ذهنیت را در شرایط واقعی زندگی و کار می فهمیم. قواعد و روابط سازمان بر رفتار افراد اثر می گذارند. نمی توان با رهبر کار کرد و این شرایط را نادیده گرفت.
- تغییر باید در عمل دیده شود. فهم تازه زمانی به رهبری کمک کرده که در تصمیم ها، رابطه با دیگران و شیوه پیش بردن کار اثری بگذارد.
- استقلال در قضاوت برایمان مهم است. هدف، ساختن رهبرانی شبیه به هم یا وابسته به یک مشاور نیست. این همراهی باید به رهبر کمک کند با فهم و مسئولیت خودش تصمیم بگیرد.
- بازنگری تمام نمی شود. یک باور ممکن است سال ها به کار ما آمده باشد و در موقعیتی تازه دیگر پاسخ گو نباشد. باید بتوانیم دوباره آن را بررسی کنیم و به فهم پیشین خود اکتفا نکنیم.
در این همراهی، ممکن است رهبر به تصمیم قبلی خود برگردد، اما این بار دلیل آن را بهتر بفهمد و مسئولیت هزینه اش را بپذیرد. ممکن است هم بفهمد مسئله ای که می خواست در دیگران حل کند، به رفتار خودش مربوط است. قرار نیست پاسخ همه موقعیت ها را از پیش بدانیم. باید بتوانیم فهم خود را با تجربه و نظر دیگران بررسی کنیم و وقتی لازم شد، در کاری که می کنیم تجدیدنظر کنیم.
مهرماه ۱۴۰۵ (ویرایش سوم مانیفست)
مقالات مرتبط:
آنچه رهبران باید درباره ذهنیت بدانند
معماری ذهنیت رهبران: چیستی و چرایی
ذهنیت رهبری؛ از فلسفه تا فناوری
مربی گری فلسفی برای رهبران سازمانی
ذهنیت رهبری به مثابه پهنای باند
چرا رهبران تحول آفرین به فلسفه نیازمندند؟
اپیزود چهار: چرا رهبران به ذهنیت دیجیتال نیازمندند؟
دیدگاه‌ها ۰
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.