رهبری عادل؛ وقتی طرز استفاده مان از قدرت را هم بررسی می کنیم
جلسه هیئت مدیره برای انتخاب مدیرعامل یکی از شرکت های زیرمجموعه به مرحله نهایی رسیده است. دو نفر روی میز هستند و تو از مدت ها قبل یکی از آن ها را مناسب تر می دانی. سال هاست او را می شناسی، چند بار در موقعیت های دشوار کنارش بوده ای و به قضاوتش اعتماد داری.
یکی از اعضای هیئت مدیره نظر دیگری دارد. معتقد است نامزد دوم تجربه بیشتری در تغییر کسب وکار دارد و برای مسئله ای که امروز شرکت با آن روبه روست، آمادگی بیشتری نشان داده است. تو می توانی به شناخت خودت تکیه کنی و از گزینه اول دفاع کنی. اختیارش را هم داری.
اما وسط بحث، به چیزی فکر می کنی که تا آن لحظه کمتر دیده بودی. بخشی از اطمینانی که به نامزد اول داری، حاصل سال ها همکاری نزدیک با اوست. این شناخت مزیت است، اما شاید قضاوتت را هم تحت تأثیر قرار داده باشد.
از خودت می پرسی اگر این آدم را نمی شناختم و فقط همان اطلاعاتی را داشتم که در اختیار بقیه اعضای جلسه است، باز هم همین انتخاب را می کردم؟
بحث را دوباره به معیارها برمی گردانی. درباره تجربه هر دو نفر و نیاز واقعی شرکت صحبت می کنید و در نهایت نامزد دوم انتخاب می شود. هنوز ممکن است فکر کنی گزینه اول هم می توانست مدیر خوبی باشد، اما این بار می دانی رابطه شخصی تو جای معیار را نگرفته است.
ممکن است انتخاب نهایی درست باشد و با این حال، راهی که به آن رسیده ایم عادلانه نباشد.
در رهبری، فقط نتیجه تصمیم اهمیت ندارد. شیوه ای که با آن از قدرت استفاده می کنیم هم بخشی از خود تصمیم است.
تفاوت جایگاه، مجوز تفاوت در حق نیست
مدیر و کارمند جایگاه یکسانی ندارند. مسئولیت ها و اختیارشان هم متفاوت است و سازمان بدون این تفاوت ها نمی تواند درست اداره شود. مسئله عدالت این نیست که همه در یک جایگاه قرار بگیرند.
مسئله زمانی شروع می شود که جایگاه، بهانه ای برای رفتاری شود که اگر با فرد دیگری انجام می دادیم آن را ناعادلانه می دانستیم.
فرض کنیم سازمان برای کاهش هزینه ها سفرهای کاری را محدود کرده است. همه باید از پرواز اقتصادی استفاده کنند و هزینه اقامت هم سقف مشخصی دارد. چند ماه بعد، خود مدیرعامل برای سفری فشرده آماده می شود و ترجیح می دهد برای او استثنا قائل شوند. شاید دلیلش کاملاً قابل فهم باشد و حتی ممکن است کسی هم اعتراض نکند. اما اگر این اتفاق تکرار شود، کارکنان کم کم به جای خود قاعده، به موقعیت افراد نگاه می کنند و می پرسند چه کسی حق دارد از آن عبور کند.
قاعده وقتی معنا پیدا می کند که صاحب قدرت خودش را بیرون از آن نبیند. البته شرایط همیشه یکسان نیست. ممکن است در موقعیتی واقعاً نیاز به استثنا وجود داشته باشد. اما فرق است میان استثنایی که از تفاوت شرایط می آید و استثنایی که فقط به جایگاه فرد مربوط است.
گاهی کافی است تصمیم را جابه جا کنیم. اگر همین قاعده درباره من اجرا می شد، باز هم آن را منصفانه می دانستم؟
چیزی که بیشتر دیده می شود، لزوماً بیشتر ارزش ندارد
در پایان سال، قرار است درباره پاداش و افزایش حقوق واحدهای مختلف تصمیم گرفته شود. واحد فروش رشد چشمگیری داشته و نتیجه کارش هم به راحتی در گزارش ها دیده می شود. مدیرش در جلسات حضور پررنگی دارد و اعداد و نمودارهای زیادی روی میز می آورد.
در همان دوره، تیم فناوری بخش بزرگی از زیرساختی را که بخش مهمی از عملیات شرکت به آن وابسته است بازسازی کرده است. وقتی کارشان خوب پیش می رود، اتفاق خاصی دیده نمی شود. ارزش کارشان بیشتر زمانی معلوم می شود که مشکلی پیش بیاید.
وقتی قرار است درباره سهم هر واحد تصمیم بگیریم، طبیعی است چیزی که بیشتر دیده ایم در ذهنمان پررنگ تر باشد. مسئله همین جاست. دیده شدن همیشه نشانه سهم بیشتر نیست.
این اتفاق فقط در پاداش رخ نمی دهد. در ارتقا، انتخاب پروژه های مهم، فرصت آموزش یا حتی اینکه چه کسی زودتر در معرض توجه مدیران ارشد قرار می گیرد هم ممکن است رخ بدهد. بعضی آدم ها به دلیل نوع کارشان بیشتر دیده می شوند و بعضی دیگر، با اینکه سهم مهمی در نتیجه دارند، کمتر به چشم می آیند.
عدالت از جایی شروع می شود که این تفاوت را ببینیم. پیش از تصمیم، بد نیست یک قدم عقب برویم و ببینیم چه کسانی بیشتر دیده شده اند و چه کسانی کمتر. شاید نتیجه همان باشد، اما دست کم می دانیم دیده شدن را با سهم واقعی اشتباه نگرفته ایم.
وقتی دیگران فقط بعد از تصمیم وارد می شوند
شرکت می خواهد شیوه جدیدی برای ارزیابی عملکرد اجرا کند. چند ماه روی مدل کار شده و مدیران ارشد هم با آن موافق اند. درست پیش از اجرا، چند نفر از کارکنان را به جلسه دعوت می کنند تا نظرشان را بگویند.
در جلسه، یکی از آن ها به مشکلی اشاره می کند که در طراحی مدل دیده نشده است. روش جدید برای بعضی مشاغل مناسب است، اما برای گروه دیگری ممکن است تصویر نادرستی از عملکرد ایجاد کند. حرفش قابل توجه است، اما حالا تغییر دادن طرح هزینه دارد و زمان اجرا هم نزدیک است.
در چنین موقعیتی فقط این سؤال مطرح نیست که نظر کارکنان را شنیدیم یا نه. سؤال دیگر این است که وقتی نظرشان را شنیدیم، هنوز چیزی برای تغییر وجود داشت؟
رهبری عادلانه به معنای این نیست که کارکنان باید در همه تصمیم ها رأی بدهند. چنین چیزی نه ممکن است و نه همیشه لازم. مسئولیت تصمیم با رهبر باقی می ماند. اما وقتی تصمیمی بیشترین اثر را بر زندگی و کار گروهی از افراد دارد، منطقی است تجربه آن ها پیش از بسته شدن تصمیم وارد بحث شود، نه بعد از آن.
ممکن است بعد از شنیدن حرف دیگران همان تصمیم قبلی را بگیریم. تفاوت در این است که دیگر آن تصمیم فقط محصول نگاه خودمان نیست. بخشی از واقعیتی را هم دیده ایم که از جایگاه خودمان کمتر امکان دیدنش را داشته ایم.
وقتی دلیل تصمیم گم می شود
مدیر منابع انسانی تصمیم گرفته بخشی از مسئولیت یکی از مدیران تغییر کند. تصمیم نهایی شده و قرار است همان روز ابلاغ شود. در گفت وگوی کوتاه فقط گفته می شود: «ساختار جدید به این تغییر نیاز دارد.»
برای سازمان شاید همین جمله کافی به نظر برسد. اما برای کسی که موقعیتش تغییر کرده، پرسش های زیادی باقی می ماند. آیا عملکردش مسئله بوده؟ آیا اعتماد به او کمتر شده؟ آیا مسئولیت جدیدی برایش در نظر گرفته اند؟
وقتی دلیل تصمیم روشن نیست، ذهن آدم جای خالی آن را خودش پر می کند. یک نفر فکر می کند رابطه اش با مدیر خراب شده، دیگری تصور می کند درباره او از قبل تصمیم گرفته اند و نفر بعدی هم ممکن است چیزی از همکارش بشنود و همان را واقعیت بداند.
قرار نیست همه جزئیات همه تصمیم ها گفته شود. بعضی اطلاعات محرمانه اند و بعضی تصمیم ها محدودیت های دیگری دارند. اما کسی که مستقیماً از یک تصمیم اثر می پذیرد، باید بداند تصمیم بر چه مبنایی گرفته شده است.
توضیح دادن هم به معنای قانع کردن نیست. ممکن است فرد همچنان ناراضی بماند. اما میان «با این تصمیم موافق نیستم» و «اصلاً نمی دانم چرا این تصمیم درباره من گرفته شد» فاصله زیادی وجود دارد.
مسئولیت خواهی را با تحقیر اشتباه نگیریم
یکی از مدیران میانی در یک پروژه مهم اشتباه کرده و باعث شده بخشی از برنامه عقب بیفتد. مدیرعامل باید بداند چه اتفاقی افتاده، تصمیم اشتباه کجا گرفته شده و چه چیزی باید اصلاح شود. پاسخ گویی اینجا لازم است.
اما می توان این کار را به شکل های متفاوتی انجام داد. می توان اشتباه فرد را در جمع برجسته کرد و از او خواست جلوی دیگران پاسخ بدهد. یا می توان درباره تصمیمی که گرفته، پیامد آن و کاری که باید اصلاح شود با خودش گفت وگو کرد و در عین حال حرمت او را نگه داشت.
شاید در کوتاه مدت روش اول قاطع تر به نظر برسد، اما سازمان خیلی زود پیام دیگری می گیرد. آدم ها یاد می گیرند هنگام اشتباه، اول از همه مراقب باشند اشتباهشان دیده نشود. خبر بد دیرتر می رسد و بخشی از خطاها پیش از آنکه به مسئله بزرگ تری تبدیل شوند، پنهان می مانند.
رهبر باید بتواند میان خود خطا و انسانی که آن را مرتکب شده فاصله بگذارد. کسی که اشتباه کرده باید پاسخ گو باشد، اما لازم نیست برای پاسخ گو کردن او، شخصیتش را هم زیر سؤال ببریم.
سخت ترین بخش عدالت، وقتی نوبت خودمان می رسد
حرف زدن از عدالت وقتی قرار است حق دیگران را رعایت کنیم، آسان تر است. آزمون واقعی زمانی پیش می آید که عدالت برای خودمان هزینه داشته باشد.
فرض کن مدیرعامل ماه ها از یک تصمیم دفاع کرده و حالا اطلاعات تازه نشان داده است که تصمیم اشتباه بوده. ممکن است بخشی از مشکل به شرایط بازار، اطلاعات ناقص یا عملکرد تیم مربوط باشد. همه این ها می توانند درست باشند.
اما هنوز یک سؤال باقی است: سهم خود مدیر در این تصمیم چه بوده است؟
رهبر می تواند با تکیه بر جایگاهش هزینه اشتباه را به دیگران منتقل کند. می تواند هم سهم خودش را در تصمیم بپذیرد و بخشی از مسئولیت را بر عهده بگیرد.
قدرت فقط در لحظه ای که می توانیم تصمیم بگیریم خودش را نشان نمی دهد. در لحظه ای که باید پیامد تصمیممان را بپذیریم هم خودش را نشان می دهد.
مدیری که از دیگران پاسخ گویی می خواهد اما برای خودش استثنا قائل می شود، به تدریج همان اعتمادی را از بین می برد که برای اعمال قدرت به آن نیاز دارد.
عدالت با راضی کردن همه یکی نیست
در سازمان همیشه تصمیم هایی وجود دارند که به مذاق همه خوش نمی آیند. ممکن است دو نفر برای یک جایگاه شایسته باشند و فقط یکی انتخاب شود. ممکن است یک واحد بودجه بیشتری بگیرد و واحد دیگری کمتر. طبیعی است که نتیجه برای همه مطلوب نباشد.
این نارضایتی به خودی خود نشانه بی عدالتی نیست.
مهم این است که فرد بداند با چه معیاری سنجیده شده، تصمیم چگونه گرفته شده و چرا دیگری انتخاب شده است. ممکن است هنوز با نتیجه مخالف باشد، اما بتواند منطق آن را بفهمد.
عدالت قرار نیست همه را خوشحال کند. قرار است مانع شود که نتیجه از قبل بر اساس رابطه، نزدیکی یا نفوذ افراد تعیین شده باشد و بعد فقط نام یک فرایند رسمی روی آن گذاشته شود.
گاهی تصمیمی برای کسی تلخ است، اما منصفانه است.
در نهایت باید تصمیم گرفت
برای هر تصمیمی می توان اطلاعات بیشتری خواست، با آدم های بیشتری حرف زد و جوانب دیگری را هم بررسی کرد. اما اگر بخواهیم تا جایی پیش برویم که هیچ ابهامی باقی نماند، بسیاری از تصمیم های مدیریتی هیچ وقت گرفته نمی شوند.
رهبر باید بداند چه اندازه بررسی برای یک تصمیم لازم است و از کجا به بعد، ادامه دادن فقط تصمیم را عقب می اندازد.
عدالت قرار نیست ما را به قطعیت برساند. قرار است کمک کند در همان شرایط ناقصی که بخشی از مدیریت است، رابطه شخصی، قدرت و عادت های قدیمی را با معیار اشتباه نگیریم.
بعد باید تصمیم گرفت و مسئولیتش را پذیرفت.
اگر بعداً معلوم شد مبنای تصمیم اشتباه بوده، این هم بخشی از مسئولیت رهبر است که دوباره به آن برگردد. تصمیم عادلانه تصمیمی نیست که فقط به دلیل قدیمی بودنش حفظ شود.
سازمانی که عدالت در آن قابل سؤال نیست، دیر می فهمد
در بعضی سازمان ها، آدم ها خیلی زود یاد می گیرند چه پرسش هایی را نباید مطرح کنند. درباره یک ارتقا سؤال می کنی، می گویند حسادت می کنی. درباره تفاوت پاداش ها حرف می زنی، می گویند روحیه تیم را خراب می کنی. درباره تصمیم مدیر ارشد دلیل می خواهی، جواب می شنوی: «این تصمیم گرفته شده است.»
بعد از مدتی، دیگر کمتر کسی درباره عدالت سؤال می کند.
نه به این دلیل که همه چیز عادلانه شده است؛ چون هزینه سؤال پرسیدن بالا رفته است.
آدم ها به جای اینکه مسئله را مطرح کنند، سعی می کنند خودشان را با آن وفق دهند. کسانی که به مرکز قدرت نزدیک ترند، راه های بیشتری برای حل مسائل پیدا می کنند و دیگران بیشتر به سکوت پناه می برند.
فرهنگ عادلانه جایی نیست که همه تصمیم های رهبر را درست بدانند. جایی است که بتوان درباره تصمیمی که منصفانه به نظر نمی رسد سؤال کرد، دلیل خواست و بعد از این گفت وگو هم نگران پیامد شخصی آن نبود.
ممکن است بعد از بررسی، همان تصمیم قبلی باقی بماند. مهم این است که سازمان نشان داده باشد عدالت موضوعی است که می شود درباره آن حرف زد.
پیمان عدالت
در معماری ذهنیت رهبران، عدالت از ما می خواهد:
- قاعده ای را که برای دیگران می گذاریم، برای خودمان هم رعایت کنیم.
- میان تفاوت جایگاه و امتیاز شخصی فرق بگذاریم.
- در تقسیم فرصت ها و منابع، سهم واقعی آدم ها را ببینیم، نه فقط چیزی را که بیشتر دیده می شود.
- کسانی را که از تصمیم ما اثر می پذیرند، پیش از نهایی شدن آن بشنویم.
- وقتی تصمیمی مستقیماً بر موقعیت کسی اثر می گذارد، تا جای ممکن دلیلش را برای او توضیح دهیم.
- در برخورد با خطا، پاسخ گویی بخواهیم، اما حرمت آدم ها را نگه داریم.
- وقتی خودمان اشتباه کرده ایم، سهم خودمان را بپذیریم و هزینه تصمیم را به دیگران منتقل نکنیم.
- نگذاریم رابطه، نزدیکی یا قدرت جای معیار را در تصمیم گیری بگیرد.
- عدالت را به انصاف شخصی خودمان محدود نکنیم و تا جای ممکن آن را در روش های سازمان هم جا بیندازیم.
- نگذاریم پرسیدن درباره عدالت برای آدم ها هزینه شخصی داشته باشد.
عدالت فقط درباره دیگران نیست
رهبر ناچار است تصمیم بگیرد. بعضی تصمیم ها یک نفر را خوشحال می کنند و دیگری را ناراحت. بعضی انتخاب ها بعدها درست از آب درمی آیند و بعضی نه. عدالت قرار نیست این واقعیت را از مدیریت حذف کند.
اما هر تصمیمی فرصتی است برای اینکه ببینیم با قدرت خود چگونه رفتار کرده ایم.
آیا قاعده ای که برای دیگران گذاشته ایم، خودمان هم پذیرفته ایم؟ آیا رابطه شخصی مان بر معیار غلبه کرده است؟ آیا کسانی که از تصمیم اثر می پذیرند فرصت داشته اند چیزی به فهم ما اضافه کنند؟ آیا دلیل تصمیم را آن قدر روشن کرده ایم که کسی مجبور نباشد جای خالی آن را با حدس پر کند؟ و وقتی اشتباه کرده ایم، آیا حاضر بوده ایم سهم خودمان را بپذیریم؟
ممکن است بعد از همه این پرسش ها همان تصمیم قبلی را بگیریم.
اما اگر رهبر عادت کرده باشد هر بار که قدرت در اختیار اوست، خودش را هم بخشی از همان قاعده ای بداند که برای دیگران ساخته، کیفیت تصمیم هایش تغییر می کند.
عدالت شاید از همین جا آغاز شود؛ جایی که صاحب قدرت، خودش را استثنای قاعده نمی داند.
مهدی شامی زنجانی
مهر ۱۴۰۵ (ویرایش نخست)
مقالات مرتبط:
معماری ذهنیت رهبران: چیستی و چرایی
بیانیه ساحت های ذهنیت فلسفی بنیادین رهبری
دیدگاه‌ها ۰
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.