تأمل نگری یعنی شیوه فکر کردن خودمان را هم بررسی کنیم
پروژه با تأخیر تمام شده و حالا جلسه ای برای مرور کار تشکیل داده اند. مدیر پروژه می گوید نفر کافی نداشتیم. مدیرعامل معتقد است برنامه ریزی ضعیف بوده و پیشنهاد می کند در پروژه بعد، گزارش ها هفتگی باشند تا تأخیرها زودتر معلوم شوند.
یکی از اعضای تیم یادآوری می کند که چند بار بعد از شروع کار، خواسته های تازه ای به پروژه اضافه شد، اما مهلت تحویل همان بود. بخشی از کارهای انجام شده را هم ناچار شدند عوض کنند، چون نظر مدیران تغییر کرده بود. تیم هر بار تلاش کرده بود این کارها را در همان زمان قبلی جا بدهد.
گزارش بیشتر می توانست تأخیر را زودتر نشان دهد، اما هنوز باید درباره درخواست های تازه تصمیم می گرفتند. ما فرض کرده بودیم می شود کار بیشتری خواست و زمان بیشتری نداد. تا این فرض پابرجاست، در پروژه بعد هم احتمالاً با همان گرفتاری روبه رو می شویم.
تأمل نگری یعنی وقتی به تجربه ای برمی گردیم، خودمان را هم جزئی از ماجرا بدانیم. در کنار کار دیگران، به تصمیم هایی نگاه کنیم که گرفته ایم و دلیلی که برایشان داشته ایم. در این جلسه، فکر کردن درباره عملکرد تیم بدون دیدن تصمیم های مدیران، بخشی از مسئله را ناگفته می گذارد.
مونتنی، فیلسوف مطرح فرانسوی در دوره رنسانس، در «جستارها» درباره تجربه های خودش می نوشت و داوری هایش را می آزمود. ضعف ها و تناقض های خودش هم موضوع نوشتن بود. پرسش «چه می دانم؟» برای ما یادآور این است که می توانیم سال ها تجربه داشته باشیم و باز هم چیزی را ندیده باشیم.
رهبری، هنر هم آفرینی امکان در دل محدودیت هاست. این کار را با دیگران و در شرایطی پیش می بریم که همه چیزش در اختیار ما نیست. برای ادامه دادن، به تجربه تکیه می کنیم و لازم است حاضر باشیم آنچه از تجربه فهمیده ایم دوباره بسنجیم.
سال ها تجربه کافی نیست
سال ها کار کرده ایم و موقعیت های سخت زیادی را پشت سر گذاشته ایم. طبیعی است به تجربه مان اعتماد داشته باشیم. با این حال، اگر هر بار علت ناکامی را در بی مسئولیتی کارکنان یا نامساعد بودن شرایط ببینیم، چیز زیادی درباره شیوه کار خودمان نمی آموزیم. این توضیح ها می توانند درست باشند و هنوز همه ماجرا را نگفته باشند.
مدیری که بارها از همکاری نکردن واحدها ناراضی بوده، باید به هدف هایی هم که برای آن ها تعیین کرده نگاه کند. اگر هر واحد برای بهتر شدن نتیجه خودش ناچار است کار واحد دیگری را عقب بیندازد، عوض کردن مدیران به تنهایی مشکل را حل نمی کند.
ارزش تجربه در پاسخ های آماده ای که به ما می دهد خلاصه نمی شود. کسی که تجربه دارد، می تواند تفاوت موقعیت ها را هم زودتر تشخیص دهد. مهم است بدانیم آنچه قبلاً جواب داده، این بار هم مناسب است یا داریم از روی عادت سراغش می رویم.
برداشت ما همه ماجرا نیست
مدیری در جلسه کم حرف می زند و ما فکر می کنیم انگیزه ندارد یا با برنامه مخالف است. اما آنچه دیده ایم، کم حرفی اوست. درباره دلیلش هنوز چیز زیادی نمی دانیم. اگر با همان برداشت اول سراغش برویم، احتمال دارد گفت وگو را با سرزنشی شروع کنیم که جایش نبوده است.
می توانیم از خودش بپرسیم. ممکن است اطلاعات کافی نداشته باشد یا بخواهد پیش از اظهارنظر بیشتر فکر کند. حتی اگر برداشت اولیه مان درست باشد، شنیدن توضیح او به ما امکان می دهد دقیق تر بفهمیم مخالفت یا بی انگیزگی اش به چه چیزی مربوط است.
حال خودمان هم بر آنچه می بینیم اثر دارد. وقتی خسته ایم و چند کار عقب افتاده داریم، تحمل شنیدن یک پرسش ساده هم کمتر می شود. دانستن این موضوع دلیل کنار گذاشتن قضاوتمان نیست، اما پیش از نسبت دادن مسئله به دیگری، باید حال خودمان را هم در نظر بگیریم.
درباره اصل تصمیم هم فکر کنیم
وقتی تصمیمی نتیجه نمی دهد، معمولاً سراغ اجرا می رویم. دنبال بخشی می گردیم که کارش را درست انجام نداده است. اما اصل تصمیم هم جای پرسیدن دارد. می توانیم کاری را خوب اجرا کنیم که از ابتدا بر فهم نادرستی از مسئله بنا شده است.
چند نفر از یک تیم تصمیم به رفتن گرفته اند. فرض کرده ایم مسئله اصلی حقوق است و آن را بالا برده ایم. وقتی باز هم کسی می رود، می گوییم افزایش کافی نبوده. با این توضیح، پاسخ ما به رفتن افراد باز هم افزایش حقوق خواهد بود.
پیش از تکرار این تصمیم، لازم است حرف کسانی را که می روند بشنویم. پاسخشان می تواند نظر ما را تأیید کند یا نشان دهد نداشتن فرصت رشد برایشان مهم تر بوده است. اگر مشکل جای دیگری باشد، با افزایش دوباره حقوق همچنان سر جای خود می ماند.
وقتی کار خوب پیش رفته است
پس از موفقیت، معمولاً میل بیشتری به ادامه دادن داریم تا برگشتن و فکر کردن. فروش بالا رفته و می خواهیم برنامه بعدی را شروع کنیم. اما پیش از آن، لازم است بفهمیم چه چیزی واقعاً به این نتیجه کمک کرده است.
تغییر روش بازاریابی را علت افزایش فروش می دانیم، در حالی که در همان دوره رقیب اصلی هم با مشکل تأمین روبه رو بوده است. اگر سهم این اتفاق را نبینیم، برای تکرار موفقیت بودجه بیشتری به برنامه ای می دهیم که هنوز اثرش را درست نمی شناسیم. نتیجه خوب بوده، اما توضیح ما از دلیل آن می تواند اشتباه باشد.
به هزینه کار هم باید برگردیم. تیمی که با چند ماه اضافه کاری پروژه را تمام کرده، لزوماً نمی تواند کارهای بعدی را هم با همان سرعت انجام دهد. اگر این فشار را جزو شرایط عادی حساب کنیم، از موفقیت قبلی انتظاری می سازیم که ادامه دادنش به افراد آسیب می زند.
بگذاریم دیگران از رفتار ما بگویند
هرقدر درباره خودمان فکر کنیم، باز هم چیزهایی هست که از چشممان دور می ماند. همکاران ما با رفتارهایی روبه رو می شوند که خودمان کمتر متوجه آن ها هستیم. برای شناخت این رفتارها باید حرف آن ها را هم بشنویم.
تصور می کنیم به همه فرصت اظهارنظر می دهیم، چون آخر جلسه می پرسیم کسی نظری دارد یا نه. همکاران اما دیده اند که از اول جلسه نظرمان را گفته ایم و چند بار از آن دفاع کرده ایم. برای آن ها روشن نیست که در این شرایط چقدر می توانند مخالفت کنند. ما دعوت به گفت وگو را می بینیم و آن ها دشواریِ حرف زدن را.
صرفِ خواستن بازخورد، این فاصله را کم نمی کند. باید بشود درباره رفتار مشخصی حرف زد و از پیامدش نترسید. اگر هر بار توضیح بدهیم که منظورمان چیز دیگری بوده، دیگران به مرور از گفتن تجربه شان منصرف می شوند. نیت ما اهمیت دارد، اما برای فهم اثر رفتارمان کافی نیست.
برای فکر کردن وقت بگذاریم
اگر منتظر تمام شدن کارها باشیم، کمتر فرصتی برای تأمل پیدا می کنیم. همیشه کاری مانده و پیامی هست که باید جواب بدهیم. زمانی برای برگشتن به تصمیم هایمان خواهیم داشت که آن را در برنامه کار جا بدهیم و با رسیدن هر کار تازه ای کنارش نگذاریم.
لازم نیست همیشه ساعت ها خلوت کنیم. می توانیم یک تصمیم مهم یا گفت وگویی را که ذهنمان را درگیر کرده انتخاب کنیم و مدتی با حوصله به همان بپردازیم. اگر هم زمان پیام ها را بخوانیم و درباره کار بعدی تصمیم بگیریم، فکرمان مدام از موضوع جدا می شود.
مشغول بودنِ همه ساعت های روز، نشان نمی دهد همه آن کارها لازم بوده اند. بدون فرصتی برای فکر کردن، می توانیم با جدیت کاری را ادامه دهیم که خودش بخشی از گرفتاری سازمان شده است. این وقت باید در برنامه ما جا داشته باشد، حتی اگر در پایانش گزارش یا پاسخ فوری آماده ای نداشته باشیم.
پیش از معلوم شدن نتیجه بنویسیم
بعد از روشن شدن نتیجه، به راحتی فراموش می کنیم چه انتظاری داشتیم. اگر کار بد پیش رفته باشد، می گوییم خطرش را از اول می دانستیم. اگر موفق شده باشد، نتیجه برایمان قابل پیش بینی به نظر می رسد. چند خط یادداشت از آن روز، یادمان می آورد پیش از روشن شدن نتیجه چه فکری می کردیم.
نوشتن دلیل اصلی انتخاب و نتیجه ای که انتظار داریم، برای شروع کافی است. بعد می توانیم به همان نوشته برگردیم و آن را با اتفاقی که افتاده مقایسه کنیم. معلوم می شود درباره چه چیزی درست فکر کرده بودیم و چه چیزی را حساب نکرده بودیم.
این نوشته برای قانع کردن دیگران نیست. اگر تصمیم را از ترس واکنش کسی عقب انداخته ایم، بهتر است همان را بنویسیم. توضیحِ «اطلاعات کافی نبود» وقتی علت اصلی چیز دیگری بوده، راه فهمیدن رفتار خودمان را می بندد. در یادداشتی که برای خودمان است، نیازی به دفاع از خود نداریم.
وسط کار هم می شود تجدیدنظر کرد
برای فکر کردن درباره یک تجربه، همیشه لازم نیست صبر کنیم تمام شود. وسط جلسه هم می توانیم متوجه شویم پرسش هایمان افراد را به دفاع از خود کشانده و بحث از اصل مسئله دور شده است. همان جا می شود جور دیگری پرسید یا فرصت بیشتری برای توضیح داد.
در اجرای برنامه هم نشانه هایی می بینیم که با انتظارمان جور نیستند. اگر مشتریان از تغییری استقبال نمی کنند، پیش از اصرار بر ادامه آن باید بفهمیم تجربه آن ها چه بوده است. زحمتی که برای طرح کشیده ایم، دلیل کافی برای نادیده گرفتن این نشانه ها نیست.
تیم البته نمی تواند با هر تغییر نظر ما، برنامه اش را از نو بچیند. اگر قرار است مسیر عوض شود، باید توضیح بدهیم چه چیزی فهمیده ایم و چرا ادامه راه قبلی مناسب نیست. افراد باید دلیل تغییر را بدانند و فرصت داشته باشند کارشان را با آن هماهنگ کنند.
بالاخره باید تصمیم بگیریم
تکرار یک اتفاق در ذهن، همیشه به فهم بیشتر نمی رسد. می توانیم ساعت ها گفت وگویی تلخ را به یاد بیاوریم و هر بار از خودمان یا دیگری ناراحت تر شویم. اگر هنوز همان حرف ها را تکرار می کنیم، لازم است ببینیم دقیقاً چه چیزی را می خواهیم بفهمیم و برای فهمیدنش چه کاری مانده است.
اطمینان کامل هم همیشه به دست نمی آید. پس از شنیدن نظرهای لازم و سنجیدن دلایل، باید تصمیم بگیریم و مسئولیتش را بپذیریم. می توانیم درباره بخشی از تصمیم نامطمئن باشیم و از پیش مشخص کنیم چه وقت دوباره سراغش می رویم.
اگر هم خطا کرده ایم، قرار نیست هر بار خودمان را بابت آن محکوم کنیم. باید سهممان را بپذیریم و برای جبرانش کاری انجام دهیم. سرزنش مداوم خود، به تنهایی چیزی را برای کسی که آسیب دیده درست نمی کند و نشان نمی دهد دفعه بعد چه باید بکنیم.
بعد از جلسه مرور تجربه
اگر در پایان هر پروژه به همان مشکل قبلی می رسیم، باید ببینیم گفت وگوهای قبلی چه اثری بر کار گذاشته اند. دانستن اینکه چه چیزی اشتباه بوده کافی نیست. لازم است روشن باشد چه کاری باید تغییر کند و چه کسی آن را پی می گیرد.
در پروژه ابتدای منشور، مدیران فهمیدند درخواست های تازه بر زمان تحویل اثر داشته اند. در پروژه بعد، پیش از اضافه شدن کار باید درباره زمان لازم برای آن هم توافق کنند. این توافق باید وارد شیوه برنامه ریزی شود تا با رفتن مدیر پروژه یا تغییر اعضای تیم فراموش نشود.
در این گفت وگوها، هم درباره مسئولیت افراد حرف می زنیم و هم درباره شرایط کار. اگر همه چیز را به یک نفر نسبت بدهیم، قواعدی را که به خطا کمک کرده اند نمی بینیم. اگر هم فقط از مشکل ساختار بگوییم و کسی مسئول اصلاح نباشد، جلسه بعد دوباره همین حرف ها را خواهیم زد.
پیمان تأمل نگری
در کار روزمره با خودمان قرار می گذاریم که این موارد را جدی بگیریم.
- پیش از قضاوت، روشن کنیم چه چیزی را دیده ایم و چه چیزی برداشت خودمان است.
- وقتی نتیجه کار را مرور می کنیم، سهم تصمیم ها و رفتار خودمان را هم ببینیم.
- اگر مسئله ای تکرار می شود، دوباره به توضیحی که برایش داریم فکر کنیم.
- پس از موفقیت هم ببینیم چه چیزی به ما کمک کرده و رسیدن به نتیجه چه هزینه ای داشته است.
- از دیگران بخواهیم درباره رفتار ما حرف بزنند و پیش از توضیح دادن منظورمان، حرفشان را بشنویم.
- برای فکر کردن وقت بگذاریم و دلیل تصمیم های مهم را صادقانه بنویسیم.
- اگر نظرمان عوض شده، توضیح بدهیم چه چیزی باعث این تغییر شده است.
- اگر قرار است پس از مرور تجربه کاری تغییر کند، مسئول پیگیری آن را مشخص کنیم و خودمان هم پیگیر بمانیم.
دفعه بعد چه می کنیم
اگر فهمیده ایم زود قضاوت می کنیم، دفعه بعد بگذاریم فرد حرفش را تمام کند. اگر درخواست های خودمان برنامه را به هم می ریزد، پیش از اضافه کردن کار تازه درباره وقت لازم برای آن حرف بزنیم. تأمل باید در چنین تغییرهایی به کارمان بیاید.
همیشه هم قرار نیست نظرمان عوض شود. می توانیم بعد از شنیدن دیگران و فکر کردن، همان تصمیم قبلی را درست بدانیم. اما باید بتوانیم دلیلش را توضیح بدهیم و بخش نامطمئن آن را هم بشناسیم. داشتن دلیل برای یک تصمیم، ما را از شنیدن تجربه های تازه بی نیاز نمی کند.
سال های رهبری در خود ما هم عادت هایی می سازند که لازم است بشناسیم. وقتی کسی می گوید «این بخش از ماجرا را ندیده اید»، هنوز می توانیم حرفش را بشنویم؟
مهدی شامی زنجانی
آبان ۱۴۰۵ (ویرایش نخست)
مقالات مرتبط:
معماری ذهنیت رهبران: چیستی و چرایی
دیدگاه‌ها ۰
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.