رهبری مشفقانه؛ وقتی رنج دیگری به ما مربوط می شود
چند ماه است عملکرد یکی از اعضای باتجربه تیمت افت کرده است. بعضی کارها را دیر تحویل می دهد و چند بار هم همکارانش ناچار شده اند بخشی از کار او را به دوش بکشند. از مدیر مستقیمش می خواهی با او صحبت کند.
بعد می فهمی همسرش مدتی است بیمار شده و بیشتر مراقبت از او و کارهای خانه بر عهده این همکار افتاده است. شب ها خوب نمی خوابد و بعضی روزها میان خانه، بیمارستان و محل کار در رفت وآمد است.
از اینجا به بعد، ماجرا دیگر فقط درباره عملکرد نیست.
او همچنان در برابر کارش مسئول است و تیم هم نمی تواند برای مدتی طولانی جای خالی او را پر کند. اما حالا چیزی از زندگی این آدم می دانی که نمی توانی موقع تصمیم گرفتن نادیده اش بگیری.
در معماری ذهنیت رهبران، شفقت یکی از پایه های ساحت «دیگری» است. رهبر در این ساحت با آدم هایی روبه روست که زندگی شان را پشت در سازمان نمی گذارند. هرکدام چیزی با خود به محل کار می آورند؛ گاهی بیماری، فقدان، نگرانی، فشار مالی یا مسئله ای خانوادگی. خیلی از این چیزها دیده نمی شوند و آدم ها همیشه هم درباره شان حرف نمی زنند.
شفقت یعنی رنج دیگری را ببینیم، تا جایی که می توانیم آن را بفهمیم و بعد ببینیم این فهم چه مسئولیتی برای ما ایجاد می کند.
شوپنهاور شفقت را یگانه بنیان حقیقی اخلاق می دانست. این حرف را باید کنار نگاه او به زندگی دید. رنج برای شوپنهاور اتفاقی حاشیه ای نبود؛ بخشی جدایی ناپذیر از زندگی انسان بود. بیماری، فقدان، تنهایی و ناکامی دیر یا زود به زندگی همه ما راه پیدا می کنند.
در رهبری هم با همین واقعیت روبه رو هستیم. بیشتر رنج هایی را که آدم ها با خود به سازمان می آورند نمی توانیم از بین ببریم. اما دست کم می توانیم خودمان چیزی به آن اضافه نکنیم. اگر کاری از دستمان برمی آید، بخشی از فشار را کم کنیم و رنج دیگری را چیزی کاملاً بی ارتباط با خودمان نبینیم.
آدم ها فقط عملکردشان نیستند
سازمان بدون مسئولیت پیش نمی رود. هرکس کاری بر عهده دارد و وقتی آن کار انجام نمی شود، بالاخره باید درباره اش حرف زد.
اما آدمی که روبه روی ما نشسته، همان گزارشی نیست که از عملکردش روی میز داریم.
ممکن است کسی چند هفته تمرکز کافی نداشته باشد چون شب ها از پدر یا مادر بیمارش مراقبت می کند. مدیری که این روزها کم حوصله تر شده شاید عزیزی را از دست داده باشد. کسی که دیگر نمی تواند مثل گذشته تا دیر وقت در شرکت بماند شاید فرزندش را به تنهایی بزرگ میکند.
دانستن این چیزها مسئولیت را از بین نمی برد، اما قضاوت ما را عوض می کند.
از روی چند رفتار خیلی زود می شود درباره یک نفر به نتیجه رسید. بگوییم انگیزه اش کم شده، تعهد ندارد یا دیگر مثل گذشته نمی شود روی او حساب کرد. شاید واقعاً چنین باشد. اما ممکن است چیزی در زندگی او در جریان باشد که ما هیچ خبری از آن نداریم.
رهبر قرار نیست وارد زندگی خصوصی آدم ها شود. حتی بهتر است تا وقتی ضرورتی وجود ندارد، وارد نشود. اما پیش از اینکه درباره کسی تصمیم بگیرد، می تواند فرصتی ایجاد کند تا اگر اتفاقی بیرون از کار بر عملکرد او اثر گذاشته، بتواند درباره اش حرف بزند.
گاهی یک سؤال ساده کافی است:
«اتفاقی افتاده که لازم باشد من بدانم؟»
ممکن است چیزی نگوید. ممکن است هم بگوید. قرار نیست همه چیز را بدانیم. کافی است تصمیممان فقط بر اساس چیزی نباشد که از بیرون دیده ایم.
اول، رنج بیشتری نسازیم
بخش بزرگی از رنج آدم ها بیرون از اختیار مدیر است. بیماری، جدایی، مشکل مالی یا از دست دادن یک عزیز با تصمیم سازمان برطرف نمی شود.
اما مدیر و سازمان می توانند همان وضعیت را سخت تر کنند.
کسی که خودش روزهای دشواری را می گذراند، لازم نیست برای توضیح شرایطش چند بار تحقیر شود. کسی که اشتباه کرده، برای فهمیدن اشتباهش نیازی ندارد در جمع خرد شود. مدیری که قرار است از مسئولیتی کنار گذاشته شود، نباید هفته ها در بلاتکلیفی بماند فقط چون رئیسش حاضر نیست گفت وگوی سختی را انجام دهد.
بسیاری از زخم هایی که آدم ها در محیط کار تجربه می کنند، از خود تصمیم نمی آید؛ از شیوه گرفتن و گفتن آن تصمیم می آید.
بازخورد می تواند صریح باشد و تحقیرآمیز نباشد. می شود پاسخ منفی داد، بدون اینکه طرف مقابل احساس کند وجودش بی ارزش شده است. می شود کسی را از مسئولیتی کنار گذاشت و حرمتش را هم نگه داشت.
بعضی تصمیم ها تلخ اند و نمی شود این تلخی را از آن ها گرفت. شفقت در چنین موقعیتی یعنی خودمان تلخی تازه ای به آن اضافه نکنیم.
وقتی می توانیم، کمک کنیم
دیدن و فهمیدن رنج دیگری مهم است، اما اگر این فهم هیچ اثری بر رفتار ما نگذارد، شفقت نیمه کاره می ماند.
فرض کنیم مدیری می داند یکی از اعضای تیمش شب ها از بیماری در خانه مراقبت می کند. اگر امکان کمی انعطاف در ساعت یا شکل کار وجود داشته باشد، دیگر سخت است که بگوید این وضعیت هیچ ربطی به تصمیم من ندارد.
کمک هم لزوماً اتفاق بزرگی نیست. ممکن است ساعت کاری برای چند هفته تغییر کند. شاید بتوان بخشی از کارهای کم اهمیت تر را موقتاً جابه جا کرد. گاهی هم کافی است فرد بداند در سازمان چه امکاناتی برای چنین شرایطی وجود دارد.
مدیر مسئول حل کردن زندگی کارکنان نیست. چنین کاری نه در توان اوست و نه وظیفه او. مرز حمایت با دخالت در زندگی آدم ها هم باید حفظ شود.
با این حال، وقتی می شود بخشی از فشار را بدون آسیب جدی به کار کم کرد، بی تفاوتی انتخاب قابل دفاعی نیست.
همدلی ممکن است در فهمیدن حال دیگری متوقف شود. حالش را می فهمیم، از چیزی که بر او می گذرد متأثر هم می شویم، اما همان جا می ایستیم. شفقت یک قدم بیشتر از ما می خواهد؛ اینکه ببینیم این فهم قرار است چه چیزی را در رفتارمان تغییر دهد.
گاهی هم واقعاً کاری از دستمان برنمی آید. حتی در چنین شرایطی فرق زیادی هست میان محیطی که آدم مجبور است دردش را پنهان کند و محیطی که می تواند بدون ترس بگوید روزهای سختی را می گذراند.
شفقت، کوتاه آمدن نیست
گاهی شفقت را طوری می فهمیم که انگار مدیر باید مدام استثنا قائل شود و هر تصمیمی را که ممکن است کسی را ناراحت کند عقب بیندازد.
چنین رفتاری در بلندمدت به همان فرد و به بقیه تیم آسیب می زند.
می شود به همکاری که دوره سختی را می گذراند فرصت بیشتری داد و هم زمان درباره چیزی که هنوز از او انتظار می رود صریح بود. ممکن است پس از مدتی شرایط تغییر نکند و تیم دیگر نتواند بار آن وضعیت را تحمل کند. آنجا شاید تصمیم دیگری لازم باشد. حتی ممکن است ادامه همکاری دیگر ممکن نباشد.
سختی زندگی آدم ها مهم است، اما مسئولیت آن ها را به طور کامل از میان نمی برد.
همکارانی که مدتی کار بیشتری بر دوش گرفته اند نیز باید دیده شوند. آن ها هم زندگی خودشان را دارند و ظرفیتشان بی انتها نیست.
اینجاست که شفقت به عدالت نزدیک می شود. عدالت به حق افراد و منصفانه بودن قواعد نگاه می کند. شفقت کمک می کند هنگام اجرای همان قواعد، موقعیت انسانی آدم ها را هم ببینیم.
رفتار یکسان با همه همیشه به نتیجه منصفانه نمی رسد. ممکن است کسی برای مدتی به انعطاف بیشتری نیاز داشته باشد. اما این انعطاف نمی تواند بی حد ادامه پیدا کند، به خصوص وقتی هزینه آن آرام آرام به دیگران منتقل می شود.
اینجا دیگر نمی شود فقط حال یک نفر را دید.
رهبری مشفقانه قاطعیت را کنار نمی گذارد. گاهی گفتن حرفی که شنیدنش سخت است، اگر به موقع و محترمانه گفته شود، بسیار انسانی تر از ماه ها بلاتکلیف نگه داشتن یک نفر است.
وقتی خود سازمان رنج تولید می کند
همه فشارهایی که آدم ها تجربه می کنند از بیرون سازمان نمی آید. بعضی از آن ها را خود محیط کار می سازد.
اگر حجم کار ماه ها بیشتر از توان افراد باشد، چند روز مرخصی مسئله را حل نمی کند. اگر مدیری مرتب کارکنانش را تحقیر می کند، گوش دادن به ناراحتی آن ها کافی نیست. اگر اعضای یک تیم از گفتن خبر بد می ترسند، باید سراغ چیزی رفت که این ترس را ساخته است.
ممکن است به یک همکار فرسوده چند روز فرصت استراحت بدهیم و بعد دوباره او را به همان وضعی برگردانیم که فرسوده اش کرده بود. ممکن است بارها شکایت کارکنان از رفتار یک مدیر را بشنویم و با این حال اجازه بدهیم همان رفتار سال ها ادامه پیدا کند.
اینجا دیگر کمک به یک فرد کافی نیست. خود شرایط باید تغییر کند.
شاید هدف هایی گذاشته ایم که مدت هاست با واقعیت جور درنمی آیند. شاید مدیری را بیش از اندازه تحمل کرده ایم. گاهی هم فرهنگی ساخته ایم که در آن همیشه در دسترس بودن یا کار کردن تا مرز فرسودگی، نشانه تعهد تلقی می شود.
برای رهبر، دیدن این بخش آسان نیست. چون ممکن است خودش هم در شکل گرفتن همان وضعی سهم داشته باشد که حالا آدم ها از آن رنج می برند.
دیدن رنج دیگران یک چیز است. دیدن سهم خودمان در ساختن آن رنج، کار دشوارتری است.
کمک، جای اختیار آدم ها را نمی گیرد
گاهی نیت کمک کردن باعث می شود طرف مقابل را ضعیف تر از چیزی ببینیم که واقعاً هست.
کسی دوره سختی را می گذراند و مدیر می خواهد فشار را از روی او بردارد. کم کم کارهایش را از او می گیرد، به جایش تصمیم می گیرد و درباره چیزهایی که به زندگی و کار خودش مربوط است کمتر از خودش نظر می خواهد.
فشار کمتر شده، اما بخشی از اختیار او هم از دست رفته است.
این دیگر کمک خوبی نیست.
آدم ها حتی در سخت ترین دوره های زندگی نیاز دارند تا جایی که می توانند اختیارشان را حفظ کنند. می شود گزینه ها را با آن ها در میان گذاشت، بعضی موانع را برداشت و کنارشـان بود، بدون اینکه به جای آن ها زندگی و کارشان را اداره کرد.
خطای دیگری هم از همین جنس وجود دارد. بعضی مدیران برای اینکه کسی ناراحت نشود، حرفی را که باید بزنند عقب می اندازند. درباره افت عملکرد صحبت نمی کنند، بازخورد لازم را نمی دهند یا تصمیمی را که باید گرفته شود ماه ها نگه می دارند.
این رفتار ممکن است در لحظه مهربانانه به نظر برسد، اما اغلب فرد را برای مدت بیشتری در وضعیتی مبهم نگه می دارد.
احترام گذاشتن به آدم ها یعنی حتی وقتی روزهای سختی دارند، آن ها را صاحب انتخاب و مسئول تصمیم هایشان بدانیم.
یک مسئله دیگر هم هست. همه آدم ها به یک اندازه درباره مشکلاتشان حرف نمی زنند. بعضی زود کمک می خواهند و بعضی تقریباً هیچ چیز نمی گویند. اگر توجه مدیر بیشتر نصیب کسانی شود که راحت تر حرف می زنند، صدای بلندتری دارند یا رابطه نزدیک تری با او دارند، همان شفقتی که قرار بود انسانی ترمان کند می تواند به بی عدالتی برسد.
شفقت در فرهنگ سازمان
آدم ها برخورد سازمان را در روزهای سخت خوب به خاطر می سپارند.
ممکن است سال ها بعد بسیاری از جلسه ها و حرف های مدیرشان را فراموش کرده باشند، اما معمولاً یادشان می ماند وقتی عزیزی را از دست دادند، بیمار شدند یا با مسئله ای جدی در زندگی روبه رو بودند، سازمان با آن ها چگونه رفتار کرد.
سیاست های منابع انسانی در چنین موقعیت هایی مهم اند، اما تجربه آدم ها فقط با نوشتن سیاست ساخته نمی شود.
دو مدیر ممکن است دقیقاً با یک قاعده روبه رو باشند و کاملاً متفاوت رفتار کنند. یکی از فرد می خواهد چند بار جزئیات خصوصی زندگی اش را توضیح دهد. دیگری همان اندازه اطلاعاتی را می گیرد که برای تصمیم لازم دارد و بیشتر از آن وارد زندگی او نمی شود.
یک مدیر هر انعطافی را زیر پا گذاشتن قاعده می بیند. مدیر دیگری در همان چارچوب بررسی می کند آیا راهی هست که کار آسیب نبیند و در عین حال فشار کمتری به فرد وارد شود.
آدم ها از همین تجربه های کوچک می فهمند در این سازمان چگونه دیده می شوند.
اگر مدیر برای توجه به شرایط آدم ها هیچ اختیاری نداشته باشد، شفقت به ویژگی شخصی چند مدیر محدود می شود. اگر نظام ارزیابی فقط نتیجه نهایی را ببیند و برای شرایط هیچ جایی باز نگذارد، رفتار مشفقانه هم هر بار باید با ساختار سازمان بجنگد.
در فرهنگ مشفقانه، مسئولیت و عملکرد همچنان جدی گرفته می شوند. فرقش این است که موقع تصمیم گرفتن درباره آن ها، خود آدم ها از تصویر بیرون نمی افتند.
وقتی آدم پشت تصمیم گم نمی شود
رهبر نمی تواند همه رنج ها را از زندگی آدم ها بردارد. بسیاری از اتفاق ها بیرون از اختیار او و سازمان اند.
اما بی اختیار هم نیست.
ممکن است نتوانی بیماری همکارت را تغییر بدهی، اما شاید بتوانی برای چند هفته شکل کارش را عوض کنی. ممکن است ناچار باشی به کسی پاسخ منفی بدهی، اما می توانی آن پاسخ را بدون تحقیر بگویی. شاید تصمیمی بگیری که برای عده ای هزینه داشته باشد، اما پیش از آن می توانی بفهمی این هزینه در زندگی آن ها چه معنایی پیدا می کند.
شفقت بیشتر در همین جاها خودش را نشان می دهد.
بی دلیل بر درد آدم ها اضافه نکنیم. وقتی کاری از دستمان برمی آید، کنار نکشیم. و وقتی ناچاریم تصمیم سختی بگیریم، انسانی را که باید با نتیجه آن تصمیم زندگی کند از یاد نبریم.
رهبری مشفقانه یعنی حتی وقتی تصمیم سخت است، آدم پشت تصمیم گم نشود.
پیمان شفقت
در معماری ذهنیت رهبران، شفقت از ما می خواهد رنج آدم ها را ببینیم و ساده از کنار آن رد نشویم.
پیش از قضاوت، تا جایی که لازم است بفهمیم چه بر دیگری می گذرد.
مراقب باشیم رفتار و تصمیم ما فشار بیهوده ای به زندگی آدم ها اضافه نکند.
اگر می توانیم بخشی از رنج دیگری را کمتر کنیم، کنار نکشیم.
شفقت را بهانه ای برای عقب انداختن گفت وگوهای سخت نکنیم.
وقتی از یک نفر حمایت می کنیم، اثر تصمیممان بر دیگران را هم ببینیم.
اگر خود سازمان بخشی از مشکل است، به کمک های موقت رضایت ندهیم.
در کمک کردن، اختیار آدم ها را از آن ها نگیریم.
کسانی را هم ببینیم که کمتر درباره مشکلاتشان حرف می زنند.
و یادمان باشد تصمیمی که برای ما یکی از چند تصمیم یک روز کاری است، ممکن است برای یک نفر وارد بخش مهمی از زندگی اش شود.
شهریور ماه ۱۴۰۵ (ویرایش نخست)
مقالات مرتبط:
رهبری تحول آفرین: آنچه می توان از شوپنهاور آموخت
معماری ذهنیت رهبران: چیستی و چرایی
بیانیه ساحت های ذهنیت فلسفی بنیادین رهبری
ذهنیت رهبری؛ از فلسفه تا فناوری
دیدگاه‌ها ۰
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.