رهبری چالشگر؛ وقتی به آنچه هست بسنده نمی کنیم
جلسه برنامه سال آینده است. چند سالی است فروش یکی از کسب وکارهای اصلی شرکت تغییر زیادی نکرده، بازار هم رشد چندانی ندارد و رقبا جدی تر شده اند. مدیران درباره هدف سال بعد حرف می زنند و پیشنهادها تقریباً همان چیزهایی است که انتظار می رود: کمی افزایش فروش، کمی کاهش هزینه و حفظ سهم بازار.
یکی از مدیران می پرسد: «اگر نخواهیم سال بعد فقط همین کسب وکار را کمی بهتر اداره کنیم، چه کار دیگری می توانیم بکنیم؟»
چند لحظه کسی جواب مشخصی ندارد. بعد بحث کم کم مسیر دیگری پیدا می کند. یکی از تغییر رفتار مشتری ها می گوید، دیگری از خدمتی حرف می زند که مدت هاست در شرکت مطرح است اما هیچ وقت جدی دنبال نشده، و نفر دیگری می پرسد آیا بخشی از توان فنی شرکت در بازار دیگری هم کاربرد دارد.
هیچ کدام هنوز ایده کاملی نیست. ممکن است بعد از چند هفته بررسی معلوم شود همان برنامه قبلی همچنان منطقی ترین انتخاب است. فرق جلسه در این است که دیگر همه بحث بر سر بهتر اداره کردن چیزی که وجود دارد نمی چرخد. چند امکان دیگر هم روی میز آمده است.
در چارچوب معماری ذهنیت رهبران، چالشگری به ساحت امکان مربوط است. رهبر با واقعیت و محدودیت های موجود کار می کند، اما آنچه امروز وجود دارد را تنها شکل ممکن آینده نمی بیند.
پرسشگری در ساحت خویشتن بیشتر سراغ دانسته ها و فرض های ما می رود: از کجا می دانیم چیزی درست است و چه چیزی را بدون دلیل کافی پذیرفته ایم؟ چالشگری سؤال دیگری اضافه می کند. حتی اگر وضع موجود را درست فهمیده باشیم، هنوز می توان پرسید آیا راه دیگری هم وجود دارد.
نیچه از فیلسوفانی بود که بسیاری از ارزش ها و باورهای جاافتاده زمان خودش را به چالش کشید. انسان در نگاه او قرار نبود صرفاً آنچه را به ارث برده ادامه دهد؛ باید می توانست بعضی چارچوب های موجود را دوباره بسنجد و در ساختن شیوه زندگی خودش سهم داشته باشد. در رهبری هم گاهی لازم است چیزی را که سال ها عادی شده، فقط به این دلیل که عادی شده ادامه ندهیم.
وقتی «همیشه همین طور بوده» کافی نیست
هر سازمانی به تدریج شیوه خودش را پیدا می کند. مشتری از مسیر مشخصی خرید می کند، ساختار واحدها جا می افتد، بعضی کارها در یک بخش متمرکز می شوند و برای انتخاب مدیر هم معیارهایی شکل می گیرد که سال ها تکرار می شوند. این ثبات لازم است؛ هیچ سازمانی نمی تواند هر روز همه چیز را از نو تعریف کند.
مسئله از جایی شروع می شود که به مرور فراموش می کنیم بسیاری از این روش ها زمانی یک انتخاب بوده اند. می گوییم در این صنعت همین روش جواب می دهد، مشتری برای چنین خدمتی پول نمی دهد، این واحد باید حتماً داخل شرکت بماند یا مدیر باید از مسیر مشخصی بالا آمده باشد. ممکن است همه این گزاره ها هنوز درست باشند، اما قدیمی بودن یک روش به تنهایی دلیل کافی برای ادامه دادن آن نیست.
بعضی محدودیت ها واقعی اند. قانون اجازه کاری را نمی دهد، فناوری هنوز آماده نیست یا منابع کافی وجود ندارد. بعضی چیزها هم بیشتر از عادت می آیند؛ سال ها به یک شکل کار کرده ایم و دیگر سراغ شکل دیگری نرفته ایم.
رهبر چالشگر قرار نیست با هر روش قدیمی مخالفت کند. وقتی بارها به یک «نمی شود» می رسد، زود از کنارش رد نمی شود و می پرسد دقیقاً چه چیزی ممکن نیست. واقعاً با یک محدودیت روبه رو هستیم یا فقط تا امروز کار را این طور انجام نداده ایم؟
محدودیت را باید جدی گرفت
چالشگری اگر از واقعیت جدا شود، خیلی زود به شعار تبدیل می شود. بودجه محدود است، زمان کم است، نیروی متخصص همیشه در دسترس نیست و بعضی تصمیم ها به قانون یا سیاست هایی وابسته اند که در اختیار سازمان نیستند. این محدودیت ها را نمی شود با انگیزه و جسارت کنار زد.
با این حال، یک محدودیت همیشه فقط یک راه پیش پای ما نمی گذارد. اگر پول بیشتری نداریم، شاید بتوان پروژه را کوچک تر کرد. اگر امکان استخدام فرد متخصص وجود ندارد، شاید بخشی از کار را برای مدتی به بیرون سپرد. اگر محصول فعلی دیگر رشد زیادی ندارد، ممکن است همان توانمندی شرکت در جای دیگری ارزش ایجاد کند.
گاهی هم بعد از بررسی به این نتیجه می رسیم که واقعاً راه دیگری نداریم. این یعنی همان محدودیت واقعی بوده است. مهم این است که پرونده را پیش از بررسی کافی نبسته باشیم.
در سازمان ها «نمی شود» واژه قدرتمندی است و گاهی در چند ثانیه یک بحث را تمام می کند. بد نیست کمی بیشتر روی همین واژه مکث کنیم و روشن کنیم چه چیزی نمی شود، چرا نمی شود و آیا بخشی از مسئله را می توان جور دیگری حل کرد.
مخالفت کردن هنر بزرگی نیست
بعضی آدم ها تقریباً در هر پیشنهادی اشکالی پیدا می کنند. خوب هم می توانند توضیح دهند چرا یک ایده عملی نیست، کجای برنامه ایراد دارد و چه چیزی ممکن است خراب شود. چنین نقدی برای سازمان لازم است و خیلی از تصمیم های ضعیف با همین مخالفت ها متوقف می شوند.
چالشگری از نقد جلوتر می رود. اگر هدف فعلی را غیرواقعی می دانیم، باید درباره هدف واقع بینانه تر هم فکر کنیم. اگر یک فرایند دیگر جواب نمی دهد، مسئله بعدی این است که چه شکل بهتری می تواند داشته باشد. اگر محصول فعلی آینده محدودی دارد، باید ببینیم چه انتخاب دیگری پیش روی ماست.
نقد کردن می تواند گزینه های ضعیف را کنار بزند، اما اگر در همان جا بماند فقط انتخاب های ما را کمتر می کند. چالشگری زمانی به کار رهبری کمک می کند که در کنار حذف گزینه های بد، امکان تازه ای هم برای بررسی بسازد.
ممکن است بعد از همه این بحث ها همان راه قبلی انتخاب شود و این ایرادی ندارد. مهم این است که آن راه را از سر عادت انتخاب نکرده باشیم و انتخاب دیگری را هم نادیده نگرفته باشیم.
هر چیز تازه ای ارزش دنبال کردن ندارد
سازمان ها معمولاً کمبود ایده ندارند. هر چند وقت یک بار فناوری تازه ای می آید، بازاری جذاب می شود یا یک مدل کسب وکار سر زبان ها می افتد و خیلی ها درباره استفاده از آن حرف می زنند. تازه بودن یک چیز، به خودی خود دلیل خوبی برای رفتن سراغش نیست.
هوش مصنوعی ممکن است در یک سازمان مسئله مهمی را حل کند و در سازمان دیگری فقط هزینه و پیچیدگی بیشتری بسازد. یک بازار تازه برای یک شرکت می تواند فرصت باشد و برای شرکت دیگری حواس پرتی پرهزینه. قبل از دنبال کردن هر امکان تازه، باید روشن باشد قرار است چه مسئله ای بهتر شود.
فرض کنیم مدت هاست زمان تحویل محصول بالاست و همه تلاش ها روی افزایش موجودی متمرکز شده. یک نگاه دیگر شاید ما را به شیوه ثبت سفارش یا خود طراحی محصول برساند. همین اتفاق می تواند در سازمانی بیفتد که برای بالا بردن انگیزه کارکنان مدام طرح پاداش تازه طراحی می کند، در حالی که مسئله اصلی جای دیگری است.
چالشگری همیشه به ایده ای عجیب یا بزرگ نمی رسد. گاهی ارزشش در این است که همان مسئله قدیمی را از مسیر دیگری ببینیم و راهی را امتحان کنیم که تا امروز جدی نگرفته ایم.
ایده خوب لزوماً از بالای سازمان نمی آید
مدیران ارشد معمولاً تصویر وسیع تری از سازمان دارند، اما همه چیز را از نزدیک نمی بینند. کارشناسی که هر روز با مشتری حرف می زند چیزهایی می بیند که در گزارش فروش نیست. کسی که سال ها با یک فرایند کار کرده بهتر می داند کدام بخش آن بی دلیل وقت می گیرد. حتی یک نیروی تازه وارد گاهی متوجه چیزهایی می شود که دیگران به آن ها عادت کرده اند.
اگر هر پیشنهاد متفاوت خیلی زود با «قبلاً امتحان کرده ایم» یا «در این صنعت نمی شود» پاسخ بگیرد، بعد از مدتی خود پیشنهادهای متفاوت هم کمتر می شوند. این حرف به معنای اجرای هر ایده ای نیست. بسیاری از ایده ها پس از بررسی کنار گذاشته می شوند، چون با واقعیت کسب وکار جور نیستند، هزینه زیادی دارند یا مسئله مهمی را حل نمی کنند.
بهتر است قبل از رد کردن، بفهمیم فرد دقیقاً چه می گوید. خیلی از ایده ها در لحظه اول خام اند. اگر انتظار داشته باشیم هرکس پیشنهادی مطرح می کند همان ابتدا همه جزئیات و جواب همه ایرادها را هم داشته باشد، احتمالاً خیلی از ایده ها اصلاً گفته نمی شوند.
رهبر لازم نیست صاحب همه فکرهای تازه باشد. باید بتواند فکرهای ناتمام را بشنود، سؤال درست بپرسد و برای کامل تر شدن ایده های ارزشمند کمی جا باز کند.
بعضی چیزها را می شود کوچک امتحان کرد
یک ایده تازه وقتی در مقیاس کامل تصور می شود، معمولاً بزرگ تر و پرریسک تر به نظر می رسد. فرض کنیم کسی پیشنهاد می دهد بخشی از فروش شرکت مستقیم انجام شود. خیلی زود سؤال های جدی مطرح می شود: تکلیف شبکه فروش چه می شود، چه زیرساختی لازم داریم و هزینه این تغییر چقدر است؟ این سؤال ها باید پاسخ بگیرند، اما لازم نیست از همان ابتدا درباره اجرای کامل تصمیم بگیریم.
گاهی می شود ایده را در اندازه ای کوچک تر آزمود؛ مثلاً با گروه محدودی از مشتری ها، در یک شهر یا در یک واحد سازمانی. اگر جواب نداد، هزینه شکست محدودتر است. اگر نشانه های خوبی دیدیم، می توان مرحله بعد را با اطلاعات بیشتری بررسی کرد.
همه تصمیم ها قابل آزمایش نیستند. بعضی انتخاب ها بزرگ اند و راه برگشت ساده ای ندارند. ولی هر جا امکان آزمون وجود دارد، یک تجربه کوچک می تواند از ماه ها بحث مفیدتر باشد.
بعضی چیزها را روی کاغذ فقط تا حدی می فهمیم. وقتی در مقیاس محدود امتحانشان می کنیم، تازه معلوم می شود کدام بخش ایده واقعاً کار می کند و کجایش نیاز به اصلاح دارد.
تغییر دائمی هم خسته کننده است
چالشگری اگر به عادتِ تغییر کردن تبدیل شود، خودش مسئله می سازد. مدیر تازه می آید و ساختار را عوض می کند. هنوز افراد با ساختار جدید جا نیفتاده اند که فرایند دیگری تغییر می کند و چند ماه بعد هم اولویت تازه ای جای قبلی را می گیرد. سازمان کم کم بخش زیادی از انرژی اش را صرف هماهنگ شدن با تغییرهای پی درپی می کند.
هر چیزی نیاز به چالش ندارد. بعضی روش ها خوب کار می کنند، بعضی قواعد هنوز دلیل محکمی دارند و خیلی از کارها برای نتیجه دادن به زمان نیاز دارند. تغییر هم هزینه دارد؛ آدم ها باید چیز تازه ای یاد بگیرند، مدتی سرعت کار پایین می آید و بخشی از سرمایه گذاری قبلی ممکن است بی استفاده شود.
پیش از تغییر باید روشن باشد چه چیزی قرار است بهتر شود. اگر پاسخ روشنی نداریم، دست نزدن به وضع موجود می تواند انتخاب عاقلانه تری باشد.
رهبر چالشگر همیشه دنبال عوض کردن نیست. می داند کجا ادامه دادن روش فعلی منطقی است و کجا ارزش دارد انرژی سازمان را صرف پیدا کردن راه دیگری کند.
سازمان خیلی زود به آدم ها یاد می دهد چه چیزی را نگویند
فرهنگ سازمان بیشتر از حرف های رسمی، در واکنش های روزمره شکل می گیرد. کسی پیشنهادی می دهد و مدیر می گوید «این را ده سال پیش امتحان کردیم». نفر دیگری حرف متفاوتی می زند و می شنود «اگر خوب بود، تا حالا رقبا انجامش داده بودند». چند بار که این اتفاق تکرار شود، افراد خودشان یاد می گیرند چه چیزی ارزش مطرح کردن دارد و چه چیزی بهتر است گفته نشود.
تجربه گذشته مهم است. اگر کاری قبلاً شکست خورده، باید بدانیم چرا. ولی شکست قبلی همیشه حکم امروز را صادر نمی کند. فناوری عوض می شود، مشتری تغییر می کند و سازمان ممکن است امروز توانایی هایی داشته باشد که آن زمان نداشته است.
همین منطق درباره تجربه های ناموفق تازه هم صدق می کند. اگر کسی ایده ای را با بررسی کافی و در مقیاس مناسب امتحان کرده و نتیجه نگرفته، نباید آن تجربه سال ها علیه او استفاده شود. وقتی چنین اتفاقی می افتد، دفعه بعد افراد به سمت پیشنهادهایی می روند که احتمال شکستشان کمتر است، حتی اگر ارزش کمتری داشته باشند.
هر شکستی هم قابل دفاع نیست. بی دقتی، تصمیم عجولانه و هدر دادن بی حساب منابع موضوع دیگری است. شکست یک تجربه سنجیده را نباید با بی مسئولیتی یکی گرفت.
سازمانی که هیچ فضایی برای تجربه ناموفق ندارد، به مرور محافظه کارتر می شود و بیشتر همان راه های امتحان شده را تکرار می کند. در چنین فضایی، ایده تازه قبل از اینکه در بازار شکست بخورد، داخل خود سازمان کنار گذاشته می شود.
اگر چیزی جواب داد، باید وارد کار واقعی شود
خیلی از سازمان ها در ایده پردازی خوب اند. جلسه برگزار می کنند، تیم تشکیل می دهند و نمونه اولیه می سازند. گاهی نتیجه هم امیدوارکننده است، اما چند ماه بعد کار تازه جایی در سازمان ندارد.
بودجه همان بودجه قبلی است، پروژه های گذشته همچنان ادامه دارند و کسی هم مسئولیت مشخصی برای ادامه ایده ندارد. کم کم همان تجربه ای که همه از آن تعریف می کردند، کنار می رود.
وقتی یک راه تازه ارزش ادامه دادن پیدا کرده، باید ردش در تصمیم های واقعی سازمان دیده شود. ممکن است بودجه بخواهد، کسی مسئولش شود یا لازم باشد یکی از کارهای قبلی کوچک تر یا متوقف شود تا برای آن وقت و ظرفیت باز شود.
نمی شود هر ایده تازه را روی همه کارهای قبلی سوار کرد. آدم ها و سازمان ظرفیت محدودی دارند. چالشگری زمانی جدی می شود که برای بعضی امکان های تازه حاضر باشیم واقعاً چیزی را جابه جا کنیم.
پیمان چالشگری
در معماری ذهنیت رهبران، پرسشگری از ما می خواهد نسبت به چیزهایی که فکر می کنیم می دانیم، کمی محتاط تر باشیم.
پیش از نتیجه گیری ببینیم چه چیزی را واقعاً دیده ایم و چه بخشی از آن برداشت خود ماست.
تجربه قبلی را تنها جواب موقعیت تازه ندانیم.
هر از گاهی به قواعد و باورهایی برگردیم که سال هاست بدون سؤال ادامه پیدا کرده اند و ببینیم هنوز چرا به آن ها تکیه می کنیم.
همان قدر که فرض دیگران را بررسی می کنیم، فرض خودمان را هم بررسی کنیم.
وقتی چیزی را نمی دانیم، مجبور نباشیم وانمود کنیم جوابش را داریم.
از سؤال برای نشان دادن دانایی خودمان یا گرفتن جواب دلخواه استفاده نکنیم.
آن قدر بررسی را ادامه ندهیم که وقت تصمیم از دست برود.
کاری نکنیم که پرسیدن یک سؤال ناخوشایند برای آدم ها هزینه داشته باشد.
و هر از گاهی به باورهایی درباره رهبری برگردیم که آن قدر با ما مانده اند که دیگر حتی متوجه حضورشان نیستیم.
آنچه هست، همه چیزی نیست که می تواند باشد
بخش زیادی از وقت رهبر صرف واقعیت های موجود می شود: فروش، بودجه، آدم ها، مشکلات روزمره و کارهایی که باید تا پایان هفته انجام شوند. نمی شود از این ها فاصله گرفت؛ اداره همین واقعیت بخش بزرگی از مسئولیت رهبری است.
اگر همه وقت و توجه ما در همین محدوده بماند، سازمان هم کم کم یاد می گیرد فقط چیزی را که دارد کمی بهتر اداره کند. برای همین گاهی لازم است میان همان فشارهای روزمره، جا برای یک سؤال باز بماند: آیا راه دیگری هم هست؟
ممکن است پاسخ منفی باشد و بعد از بررسی همان مسیر فعلی همچنان بهترین انتخاب بماند. گاهی هم امکانی وجود دارد که تا وقتی سراغش نرویم دیده نمی شود.
چالشگری برای من همین معنا را دارد. وقتی راه های فعلی دیگر کافی نیستند، زود به آن ها بسنده نکنیم و ببینیم با همین آدم ها، همین منابع و همین محدودیت ها، کار دیگری هم می شود کرد یا نه.
شهریور ماه ۱۴۰۵ (ویرایش نخست)
مقالات مرتبط:
معماری ذهنیت رهبران: چیستی و چرایی
بیانیه ساحت های ذهنیت فلسفی بنیادین رهبری
ذهنیت رهبری؛ از فلسفه تا فناوری
دیدگاه‌ها ۰
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.