رهبری معناگرا؛ وقتی می دانیم این همه تلاش برای چیست
جلسه عملکرد تمام شده است. فروش رشد کرده، سود بهتر شده و سهم بازار هم بالا رفته است. مدیران از نتیجه سال راضی اند و حالا بحث به سال آینده رسیده است. یکی از ورود به بازار تازه می گوید، دیگری افزایش ظرفیت تولید را پیشنهاد می کند و مدیر مالی هم چند فرصت سرمایه گذاری جدید را توضیح می دهد.
همه دارند درباره قدم بعدی حرف می زنند.
در میان این بحث ها می شود یک سؤال ساده پرسید. این همه رشد قرار است چه چیزی را بهتر کند؟
ممکن است چنین سؤالی درست در زمانی سراغ یک رهبر بیاید که اوضاع خوب است. هدف ها محقق می شوند، سازمان در حال رشد است و برای سال های بعد هم برنامه کم نیست. با این حال، معلوم نیست ادامه این مسیر دقیقاً برای چیست.
در چارچوب معماری ذهنیت رهبران، معنا یکی از پایه های ساحت آرمان است. رهبر با تصمیم هایش بر آدم ها، سازمان و آینده اثر می گذارد. داشتن این قدرت و امکان اثرگذاری مهم است، اما هنوز یک سؤال باقی می ماند. این توان قرار است در خدمت چه چیزی باشد؟
رهبری هنر خلق امکان است. معنا کمک می کند بفهمیم از میان امکان هایی که می توانیم بسازیم، کدام یک ارزش دنبال کردن دارد.
وقتی هدف کافی نیست
سازمان به هدف نیاز دارد. باید بداند قرار است به کجا برسد، چه چیزی را تغییر دهد و چه نتیجه ای از کارش انتظار دارد. مشکل از جایی پیدا می شود که رسیدن به یک هدف، خودش دلیل رفتن به سراغ هدف بعدی شود.
فروش بیشتر می شود و هدف تازه ای برای سهم بازار می گذاریم. سهم بازار بالا می رود و به فکر ورود به بازار دیگری می افتیم. بعد هم نوبت توسعه بیشتر و سرمایه گذاری بعدی می رسد. این مسیر می تواند سال ها ادامه پیدا کند و در تمام این مدت سازمان هم موفق باشد.
اما موفقیت به تنهایی پاسخ نمی دهد که چرا باید این مسیر را ادامه داد.
برای خود رهبر هم همین اتفاق می افتد. ممکن است سال ها برای رسیدن به یک موقعیت حرفه ای تلاش کند و وقتی به آن می رسد، موقعیت بعدی برایش مهم شود. بعد پروژه ای بزرگ تر، مسئولیتی بیشتر یا دستاوردی تازه. آدم می تواند مدت زیادی درگیر رسیدن باشد و کمتر فرصت کند از خودش بپرسد این رسیدن ها قرار بود او را به کجا ببرند.
معنا جای هدف را نمی گیرد. هدف لازم است، اما معنا کمک می کند بفهمیم چرا یک هدف ارزش دنبال کردن دارد.
گاهی وقتی دوباره این سؤال را از خودمان می پرسیم، به همان هدف قبلی می رسیم و با اطمینان بیشتری ادامه می دهیم. گاهی هم متوجه می شویم چیزی را مدت ها بیشتر از روی عادت یا رقابت دنبال کرده ایم.
پرسش معنا همین جاست. این همه تلاش برای چیست؟
آرمان، جهت انتخاب ها را مشخص می کند
هر رهبر تصوری از آینده ای دارد که آن را بهتر از امروز می داند، حتی اگر هیچ وقت آن را در قالب یک جمله بیان نکرده باشد.
یک نفر می خواهد سازمانی بسازد که آدم ها در آن فرصت رشد داشته باشند. دیگری می خواهد محصولی تولید کند که مسئله ای واقعی از زندگی مردم حل کند. کسی به توسعه یک صنعت فکر می کند و کسی می خواهد سازمانی را که تحویل گرفته، در وضعیت بهتری به نفر بعد بسپارد.
همین تصویر از آینده است که به بسیاری از انتخاب های روزمره جهت می دهد.
اگر چنین تصویری وجود نداشته باشد، موفقیت خیلی راحت با بیشتر شدن یکی می شود. درآمد بیشتر، سازمان بزرگ تر، نفوذ بیشتر و فناوری پیشرفته تر همگی می توانند ارزشمند باشند، اما هیچ کدام به خودی خود نشان نمی دهند که به وضعیت بهتری رسیده ایم.
رهبر همیشه با واقعیتی روبه روست که محدودیت های خودش را دارد. منابع محدودند، آینده معلوم نیست و همه خواسته ها را هم نمی شود با هم محقق کرد. در همین شرایط است که باید تصمیم بگیرد چه چیزی را دنبال کند و از چه چیزی بگذرد.
معنا اینجا وارد می شود. به رهبر کمک می کند بداند از میان امکان های مختلف، کدام ها برایش ارزش بیشتری دارند.
در نهایت سؤال خیلی پیچیده ای نیست: چه چیزی را می خواهیم ممکن کنیم؟
معنا را نمی شود برای دیگران تعیین کرد
خیلی از سازمان ها درباره مأموریت و چرایی خود حرف می زنند. این کار لازم است. آدم ها باید بدانند سازمان برای چه به وجود آمده و قرار است چه مسئله ای را حل کند. اما از اینجا تا معنادار شدن کار برای هر فرد فاصله وجود دارد.
آدم ها با دلایل یکسانی کار نمی کنند.
برای یک نفر مهم است چیزی بسازد که به درد مردم بخورد. دیگری از یاد گرفتن و بهتر شدن رضایت می گیرد. کسی از کمک به همکارانش لذت می برد. فرد دیگری کار می کند تا زندگی بهتری برای خانواده اش فراهم کند و همین می تواند بخش مهمی از معنای کار برای او باشد.
هیچ کدام از این پاسخ ها را نمی شود از بالا تعیین کرد.
رهبر می تواند توضیح دهد این سازمان برای چه کار می کند و تصمیم هایش بر چه اساسی گرفته می شوند. می تواند کمک کند آدم ها اثر کارشان را ببینند و بفهمند کاری که انجام می دهند در تصویر بزرگ تر چه جایگاهی دارد. اما نمی تواند از کسی بخواهد همان معنایی را تجربه کند که خودش از کار دارد.
اگر سازمان در این کار زیاده روی کند، آدم ها خیلی زود یاد می گیرند چه جمله هایی را باید تکرار کنند. از مأموریت و ارزش ها حرف می زنند، اما این حرف ها لزوماً چیزی درباره رابطه واقعی آن ها با کارشان نمی گوید.
معنا را نمی شود ابلاغ کرد. می شود شرایطی فراهم کرد که آدم ها معنای کارشان را برای خودشان پیدا کنند.
آدم ها باید اثر کارشان را ببینند
یکی از چیزهایی که کار را بی معنا می کند، فاصله گرفتن آدم از نتیجه کاری است که انجام می دهد.
یک کارشناس ممکن است ماه ها روی فرایندی کار کند و هیچ وقت نفهمد این تغییر چه اثری بر تجربه کارکنان گذاشته است. برنامه نویس بخشی از یک سامانه را می سازد، اما کاربری را که هر روز از آن استفاده می کند نمی شناسد. مدیر هم ممکن است ساعت ها درباره مشتری جلسه داشته باشد، بی آنکه مدت ها با یک مشتری واقعی حرف زده باشد.
وقتی این فاصله زیاد می شود، کار کم کم به مجموعه ای از وظایف تبدیل می شود که باید تمام شوند.
برای معنادارتر شدن کار همیشه لازم نیست درباره مأموریت بیشتر حرف بزنیم. گاهی لازم است آدم ها نتیجه کارشان را ببینند.
معلمی که سال ها بعد یکی از شاگردان سابقش را می بیند، ممکن است تازه بفهمد بعضی ساعت های معمولی کلاس چه اثری داشته اند. مهندسی که ماه ها روی رفع یک نقص کار کرده، وقتی می بیند محصول امن تری به دست مردم رسیده، تلاشش برایش معنای دیگری پیدا می کند. در سازمان هم همین اتفاق می تواند بیفتد، اگر افراد بدانند کاری که انجام می دهند در کجا و بر چه کسی اثر می گذارد.
رهبر می تواند این فاصله را کمتر کند. می تواند مشتری را به تیم نزدیک تر کند، نتیجه کار را به افراد نشان دهد و اجازه ندهد کار آن قدر خرد و پراکنده شود که کسی نداند سهم او در نتیجه نهایی چیست.
معنا همیشه از کارهای بزرگ نمی آید. خیلی وقت ها از همین فهم ساده می آید که کاری که انجام می دهم بی اثر نیست.
معنا وقتی جدی می شود که وارد تصمیم شود
اگر بخواهیم بفهمیم یک سازمان واقعاً چه چیزی را مهم می داند، تصمیم هایش بیشتر از حرف هایش به ما می گویند.
شرکتی می گوید منفعت مشتری برایش مهم است. بعد فرصتی برای یک فروش بزرگ پیش می آید که مدیران می دانند به سود مشتری نیست. سازمانی از رشد آدم ها حرف می زند، اما وقتی فشار بالا می رود اولین چیزی که حذف می شود زمان یادگیری است. دانشگاهی کیفیت آموزش را مهم می داند، اما با تصمیمی روبه رو می شود که درآمد بیشتری دارد و در همان حال کیفیت را پایین می آورد.
در این موقعیت هاست که ارزش ها از حرف جدا می شوند.
تا وقتی حفظ یک ارزش هزینه ای ندارد، دفاع از آن آسان است. ماجرا وقتی جدی می شود که پای پول، زمان، اعتبار یا یک فرصت مهم در میان باشد.
البته رهبری معناگرا قرار نیست عددها و محدودیت های اقتصادی را نادیده بگیرد. سازمان باید دوام بیاورد و منابعش را هم درست اداره کند. بسیاری از تصمیم ها انتخاب میان خوب و بد نیستند. میان چند گزینه دشوارند و هرکدام هزینه ای دارند.
معنا کمک می کند در چنین شرایطی فقط نپرسیم کدام انتخاب سود بیشتری دارد یا زودتر نتیجه می دهد. لازم است ببینیم هر انتخاب ما را به کدام سمت می برد و با چیزی که برای سازمان مهم می دانیم چه نسبتی دارد.
اگر معنا هیچ اثری بر تصمیم نگذارد، بعید است در سازمان جدی گرفته شود.
معنا در روزهای سخت
وقتی کارها خوب پیش می روند، دلیل ادامه دادن معمولاً جلوی چشم ماست. وضعیت زمانی متفاوت می شود که چیزی که روی آن حساب کرده بودیم از دست برود.
ممکن است پروژه ای که سال ها برایش زحمت کشیده ایم شکست بخورد. بحرانی بیرونی برنامه های سازمان را به هم بزند. شرایطی پیش بیاید که فعلاً راهی برای تغییرش نداشته باشیم.
در چنین روزهایی رهبر همیشه پاسخ ندارد. حتی ممکن است نتواند بگوید اوضاع بهتر خواهد شد.
اما هنوز می شود پرسید در این شرایط چه چیزی از ما انتظار می رود.
اگر نتیجه پروژه دیگر در اختیار ما نیست، شیوه رفتار ما با آدم ها هنوز در اختیار ماست. اگر نمی توانیم بحران را متوقف کنیم، می توانیم تصمیم بگیریم چه چیزی را زیر فشار کنار نگذاریم. ممکن است آینده معلوم نباشد، اما مسئولیت ما در برابر کارکنان یا مشتری همچنان باقی باشد.
معنا در چنین موقعیت هایی وعده خوب شدن اوضاع نیست. کمک می کند بدانیم در دل شرایطی که انتخابش نکرده ایم، هنوز چه کاری از ما برمی آید و چه چیزی ارزش حفظ کردن دارد.
البته این حرف یک مرز جدی دارد. اگر مشکلی را می شود برطرف کرد، باید برای برطرف کردنش اقدام کرد. اگر فشار نتیجه تصمیم اشتباه مدیران است، نمی شود از کارکنان خواست به خاطر مأموریت سازمان آن را تحمل کنند. اگر فرایندی بیهوده است، باید تغییر کند.
معنا نباید پوششی برای مدیریت ضعیف یا شرایط نادرست شود.
در موقعیت هایی هم که واقعاً امکان تغییر محدود است، رهبر نمی تواند برای دیگری تعیین کند رنج او چه معنایی دارد. می تواند کنارش بماند، شرایط را همان طور که هست ببیند و کمک کند فرد آنچه هنوز در اختیارش مانده از دست ندهد.
گاهی همین برای ادامه دادن مهم است.
وقتی معنا خودش به مشکل تبدیل می شود
داشتن آرمان می تواند به رهبر جهت بدهد، اما همین آرمان گاهی مانع دیدن واقعیت می شود.
ممکن است رهبر آن قدر به مأموریت خود باور داشته باشد که مخالفت دیگران را نشانه بی تعهدی بداند. هزینه های تصمیمش را کم اهمیت ببیند، چون هدف را بزرگ می داند. حتی ممکن است شکست ها را جدی نگیرد تا مجبور نشود چیزی را که سال ها به آن باور داشته دوباره بررسی کند.
اینجا معنا به تعصب نزدیک می شود.
رهبر معناگرا باید بتواند خود آرمانش را هم دوباره بررسی کند. چیزی که زمانی برایش مهم بوده ممکن است هنوز مهم باشد، اما راهی که برای رسیدن به آن انتخاب کرده درست نباشد. ممکن است شرایط عوض شده باشد یا تجربه تازه نشان دهد بخشی از تصوری که داشته نیاز به اصلاح دارد.
مسئله فقط خود رهبر هم نیست. آرمان او برای دیگران هزینه دارد. آدم ها وقت، انرژی و بخشی از زندگی شان را صرف مسیری می کنند که رهبر در شکل دادن آن نقش دارد. این هزینه را نمی شود نادیده گرفت.
گاهی تغییر مسیر به معنای کنار گذاشتن معنا نیست. درست برعکس، ممکن است برای حفظ چیزی که هنوز ارزشمند است لازم باشد راه قبلی را کنار بگذاریم.
معنا چگونه وارد فرهنگ می شود
اگر معنا در حرف های رهبر باقی بماند، کم کم به بخشی از زبان رسمی سازمان تبدیل می شود و اثرش را از دست می دهد.
کارکنان بیشتر به چیزی نگاه می کنند که هر روز تجربه می کنند. می بینند چه رفتاری پاداش می گیرد، برای چه چیزی وقت و منابع گذاشته می شود و وقتی فشار زیاد می شود چه چیزهایی زودتر کنار گذاشته می شوند.
اگر رشد آدم ها مهم است، باید برای یادگیری فرصت وجود داشته باشد. اگر مشتری مهم است، نظام پاداش نباید افراد را به رفتاری سوق دهد که به زیان اوست. اگر آینده بلندمدت مهم است، نمی شود همه تصمیم ها را با نتیجه چند ماه آینده گرفت.
آدم ها از همین تجربه ها می فهمند سازمان واقعاً برای چه چیزی اهمیت قائل است.
وقتی میان حرف و عمل فاصله زیادی باشد، جمله های مربوط به مأموریت و معنا کم کم اعتبارشان را از دست می دهند. اما اگر افراد ببینند همان چیزهایی که درباره شان حرف زده می شود در تصمیم ها هم حضور دارند، رابطه شان با آن حرف ها تغییر می کند.
معنا از همین راه وارد فرهنگ می شود. در تصمیم ها، اولویت ها و تجربه روزمره آدم ها.
معنای کار برای خود رهبر
رهبری معناگرا فقط درباره معنای کار کارکنان نیست. خود رهبر هم باید هر از گاهی از خودش بپرسد کاری که سال ها زندگی اش را صرف آن کرده، هنوز برایش ارزش دارد یا نه.
این پرسش به راحتی در مشغله گم می شود. همیشه کاری هست که باید انجام شود، هدف تازه ای وجود دارد و مسئله ای هست که باید حل شود. سال ها می گذرد و ممکن است آدم متوجه شود چیزی که زمانی آگاهانه انتخاب کرده بود، مدتی است بیشتر از روی عادت ادامه پیدا می کند.
گاهی هم شغل و جایگاه آن قدر در زندگی بزرگ می شوند که بخش زیادی از معنای زندگی به آن ها وابسته می شود.
کار می تواند بخش مهمی از زندگی ما باشد. برای خیلی ها هم هست. اما رهبر روزی از جایگاهش کنار می رود، سازمان بدون او ادامه پیدا می کند و عنوانی که سال ها با نامش همراه بوده به فرد دیگری می رسد.
اگر تمام معنای زندگی به همان نقش وابسته شده باشد، جدا شدن از آن بسیار دشوار می شود.
رهبر معناگرا کارش را جدی می گیرد و می تواند بخش مهمی از معنای زندگی اش را هم در آن پیدا کند، اما خودش را به شغل و مقامش محدود نمی کند.
پیمان معنا
در معماری ذهنیت رهبران، معنا از ما می خواهد بدانیم قدرت و امکان اثرگذاری خود را در خدمت چه چیزی قرار می دهیم.
هدف را با دلیل ارزشمند بودن آن یکی نگیریم.
هر چیزی را که می توانیم بسازیم، ارزشمند ندانیم.
معنای خودمان را به دیگران تحمیل نکنیم.
کمک کنیم آدم ها بدانند کاری که انجام می دهند چه اثری دارد و چرا اهمیت دارد.
در روزهای سخت درباره آینده وعده ای ندهیم که خودمان هم به آن مطمئن نیستیم.
رنج و فشار قابل پیشگیری را با حرف زدن از مأموریت و آرمان توجیه نکنیم.
اجازه بدهیم تجربه های تازه، برداشت ما از آرمان و مسیر رسیدن به آن را تغییر دهند.
نگذاریم میان چیزی که سازمان می گوید و چیزی که در عمل انجام می دهد فاصله ای عادی شکل بگیرد.
و هر از گاهی از خود بپرسیم چیزی که وقت و زندگی مان را صرفش می کنیم، هنوز ارزش این هزینه را دارد یا نه.
این همه برای چه؟
رهبر معناگرا قرار نیست پاسخ همه پرسش های بزرگ را بداند. ممکن است درباره آینده مطمئن نباشد، نظرش را عوض کند یا بعد از سال ها بفهمد بخشی از مسیری که رفته نیاز به تغییر دارد.
اما پرسش «برای چه؟» را کنار نمی گذارد.
پاسخ هم همیشه بزرگ نیست. ممکن است ساختن محصولی باشد که واقعاً به درد مردم بخورد. ممکن است ساختن سازمانی باشد که آدم ها در آن امکان رشد پیدا کنند. در یک دوره سخت هم ممکن است مهم ترین کار این باشد که اجازه ندهیم فشار شرایط، شیوه رفتارمان با آدم ها را خراب کند.
ما در رهبری مدام چیزی را ممکن می کنیم. با یک تصمیم، یک سرمایه گذاری، انتخاب یک مدیر یا حتی با چیزی که حاضر می شویم نادیده بگیریم.
معنا کمک می کند پیش از ساختن، از خودمان بپرسیم چه چیزی واقعاً ارزش ساختن دارد.
شهریور ۱۴۰۵ (ویرایش نخست)
مقالات مرتبط:
اپیزود سه: رهبری معناگرا با ویکتور فرانکل
رهبران کسب و کار و چالش معنا: آنچه از فلاسفه بزرگ می توان آموخت
رهبری معناگرا: آنچه از فلاسفه بزرگ می توان آموخت
معماری ذهنیت رهبران: چیستی و چرایی
دیدگاه‌ها ۰
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.