رهبری اصیل؛ وقتی انسان پشت نقش گم نمی شود
جلسه تمام شده است. گزارش جدید نشان می دهد تصمیمی که ماه ها از آن دفاع کرده ای، نتیجه ای را که انتظار داشتی نداشته است. بخشی از سرمایه سازمان صرف آن شده و بسیاری آن تصمیم را با نام تو می شناسند.
اکنون فقط یک تصمیم در معرض بازبینی نیست. تصویری که دیگران از تو دارند هم به خطر افتاده است.
می توانی گزارش را کم اهمیت جلوه دهی، زمان بخری یا با توضیح های پیچیده نشان دهی که تصمیم قبلی همچنان درست بوده است. می توانی هم بپذیری که شواهد تازه، ادامه آن مسیر را دشوار کرده اند.
اصالت در همین موقعیت ها دیده می شود؛ وقتی پذیرفتن واقعیت برای اعتبار ما بی هزینه نیست.
در چارچوب معماری ذهنیت رهبران، اصالت یکی از پایه های ساحت خویشتن است. رهبر پیش از آنکه دیگران را همراه کند، باید نسبت خود را با نقش، قدرت و انتخاب هایش بشناسد. نقش رهبری برای انجام مسئولیت ضروری است، اما گاهی به جایی برای پنهان شدن تبدیل می شود.
انسان ممکن است چنان با عنوان خود یکی شود که هر نقدی به تصمیمش را حمله ای به شخصیتش بداند. تغییر نظر برایش سخت می شود، چون احساس می کند با تغییر تصمیم، بخشی از اقتدار او فرو می ریزد. کم کم به جای اینکه نقش را بر عهده بگیرد، تمام خود را در آن خلاصه می کند.
رهبر اصیل می داند مقامش همه هویت او نیست.
او برای تصمیم هایش به نقش، شرایط یا نظر جمع پناه نمی برد. فشارها را می بیند و محدودیت ها را انکار نمی کند، اما سهم خود را نیز از انتخاب حذف نمی کند. نمی گوید هیئت مدیره مجبورم کرد، بازار چنین خواست یا فرهنگ سازمان اجازه دیگری نمی داد، وقتی خودش نیز در آن تصمیم نقش داشته است.
گاهی گفتن «چاره ای نداشتیم» آسان تر از پذیرفتن این است که میان چند انتخاب دشوار، یکی را برگزیده ایم.
رهبر اصیل مسئولیت تصمیم خود را می پذیرد و پیامدهای آن را به گردن دیگران نمی اندازد.
وقتی نقش به نقاب تبدیل می شود
هر نقش حرفه ای انتظاراتی با خود می آورد. از مدیرعامل انتظار می رود مطمئن باشد. از استاد انتظار می رود بداند. از مشاور انتظار می رود پاسخ داشته باشد. از رهبر انتظار می رود در میانه آشفتگی، مسیر را نشان دهد.
بخشی از این انتظارها طبیعی است. سازمان نمی تواند با رهبری پیش برود که هر تردید و آشفتگی درونی خود را به محیط منتقل می کند. خطر زمانی پیدا می شود که رهبر برای پاسخ دادن به این انتظارها، تصویری از خود بسازد و بعد خودش هم ناچار شود مطابق همان تصویر زندگی کند.
دیگر نمی تواند بگوید نمی دانم، چون همیشه در جایگاه دانا ظاهر شده است. نمی تواند اشتباهش را بپذیرد، چون اقتدار خود را بر بی خطا بودن بنا کرده است. نمی تواند کمک بخواهد، چون سال ها خود را کسی نشان داده که دیگران باید به او تکیه کنند.
نقش کم کم به نقاب تبدیل می شود.
نقاب همیشه حاصل فریب آگاهانه نیست. گاهی آن قدر با آن زندگی کرده ایم که دیگر مرز میان خود و نقشی را که بازی می کنیم نمی بینیم. حرف هایی می زنیم که از یک رهبر انتظار می رود. تصمیم هایی می گیریم که با تصویر ساخته شده از ما سازگار باشد. حتی موفقیت هایی را دنبال می کنیم که دیگر برایمان معنایی ندارند، چون نمی دانیم بدون آن ها چه کسی خواهیم بود.
اصالت به رهبر کمک می کند میان دفاع از مسئله و دفاع از تصویر خود تفاوت بگذارد.
صداقت بدون بی ملاحظگی
اصالت با گفتن هرچه در ذهن و دل می گذرد یکی نیست.
ممکن است سخنی صادقانه باشد، اما گفتن آن در آن زمان و با آن شیوه، دیگری را زخمی کند یا بار مسئولیت رهبر را بر دوش کارکنان بگذارد. مدیری که در لحظه بحران همه ترس ها و آشفتگی خود را به تیم منتقل می کند، لزوماً صادق تر نیست. شاید فقط نتوانسته باشد با فشار موقعیت کنار بیاید.
رهبر اصیل چیزی را که باید گفته شود پنهان نمی کند، اما هر آنچه در درونش می گذرد به دیگران تحمیل نمی کند.
او میان صداقت و تخلیه هیجانی فرق می گذارد. می داند شفافیت مرز دارد و رابطه حرفه ای جای بیان بی محابای همه احساسات نیست. صداقت او را از توجه به اثر سخنش بر دیگران بی نیاز نمی کند.
می توان صریح بود و حرمت آدم ها را نگه داشت.
اصالت در تصمیم دیده می شود
اصالت وقتی ارزش پیدا می کند که وارد تصمیم شود.
رهبر اصیل وقتی نمی داند، دانایی را بازی نمی کند. وقتی اشتباه کرده، ماجرا را طوری تعریف نمی کند که سهم خودش ناپدید شود. وقتی نظرش تغییر می کند، گذشته را بازنویسی نمی کند تا نشان دهد از ابتدا همین دیدگاه را داشته است.
می تواند بگوید:
«با اطلاعاتی که آن زمان داشتیم، این تصمیم را گرفتم. امروز شواهد تازه ای داریم و ادامه دادن آن را درست نمی دانم».
چنین جمله ای اقتدار رهبر را از بین نمی برد. جنس اقتدار را عوض می کند. دیگران می بینند که اعتبار او به بی خطا بودن وابسته نیست.
گاهی اصالت به معنای ایستادن در برابر جمع است. گاهی به معنای کنار گذاشتن موضعی قدیمی. گاهی هم رهبر باید تصمیمی بگیرد که محبوب نیست، اما با مسئولیتی که پذیرفته سازگار است.
هیچ کدام از این رفتارها به تنهایی نشانه اصالت نیستند. مخالفت با جمع ممکن است از خودبزرگ بینی بیاید. تغییر نظر می تواند حاصل فرصت طلبی باشد. پافشاری هم گاهی شکل دیگری از ترس است.
برای فهمیدن ماجرا باید دید رهبر به واقعیت پاسخ می دهد یا از تصویری که درباره خودش ساخته محافظت می کند.
سازمان تناقض های رهبر را یاد می گیرد
ناهماهنگی درونی رهبر در ذهن او باقی نمی ماند. به زبان و رفتار سازمان راه پیدا می کند.
وقتی رهبر از ارزش ها حرف می زند اما در لحظه فشار از آن ها عبور می کند، کارکنان پیام واقعی را می گیرند. آن ها میان چیزی که روی دیوار نوشته شده و چیزی که در تصمیم ها رخ می دهد، دومی را باور می کنند.
اگر مدیر از گفت وگوی آزاد سخن بگوید اما مخالفت را مجازات کند، سازمان سکوت را یاد می گیرد. اگر از یادگیری از خطا حرف بزند اما پس از هر اشتباه دنبال مقصر بگردد، افراد خطا را پنهان می کنند. اگر همکاری را ارزش بداند اما تنها موفقیت های فردی را پاداش دهد، رقابت پنهان به رفتار طبیعی سازمان تبدیل می شود.
سازمان بیش از سخنان رهبر، تناقض های او را به خاطر می سپارد.
اعتماد زمانی شکل می گیرد که میان حرف و رفتار رهبر نسبتی قابل اتکا وجود داشته باشد. این به معنای تغییر نکردن نیست. رهبر می تواند نظرش را اصلاح کند یا مسیر تازه ای برگزیند. آنچه اهمیت دارد این است که تغییر خود را پنهان نکند و وانمود نکند همیشه همان چیزی را می دانسته که امروز فهمیده است.
ثبات شخصیت با پافشاری بر تصمیم های قدیمی یکی نیست. گاهی رها کردن چیزی که زمانی بهترین ایده ما بوده، مسئولانه تر از ادامه دادن آن است.
اصالت چگونه به فرهنگ راه پیدا می کند
وقتی رهبر بتواند ندانستن، اشتباه و تغییر نظر را بدون نمایش بپذیرد، رفتار دیگران نیز تغییر می کند.
افراد کمتر مجبور می شوند نقش آدم های همیشه مطمئن را بازی کنند. خبر بد زودتر به مدیران می رسد. گفت وگو درباره ضعف ها آسان تر می شود. مخالفت کمتر به معنای بی وفایی دیده می شود.
کارکنان واکنش رهبر را در لحظه های حساس می بینند. وقتی پروژه محبوبش شکست می خورد. وقتی یک کارشناس جوان با او مخالفت می کند. وقتی تصمیم گذشته اش زیر سؤال می رود. وقتی باید میان حفظ اعتبار خود و پذیرفتن واقعیت یکی را انتخاب کند.
فرهنگ در همین لحظه ها ساخته می شود.
ممکن است رهبر بارها از صداقت سخن بگوید، اما یک واکنش تحقیرآمیز به خبر بد کافی است تا همه بفهمند چه چیزی را باید پنهان کنند. ممکن است از نقد استقبال کند، اما اگر پس از هر مخالفت رابطه اش با فرد تغییر کند، سازمان پیام دیگری دریافت می کند.
اصالت با اعلام کردن به وجود نمی آید. باید در رفتار دیده شود.
روبه رو شدن با بخش های ناخوشایند خود
آشنایی با خویشتن همیشه تجربه ای آرام نیست.
رهبر در این مسیر با میل به دیده شدن، ترس از بی اهمیت شدن، حسادت، خشم و نیاز به تأیید نیز روبه رو می شود. این بخش ها با رسیدن به مقام از بین نمی روند. قدرت فقط میدان بیشتری در اختیارشان می گذارد.
رهبری که نیاز شدید خود به تحسین را نمی بیند، اطرافش را از کسانی پر می کند که او را تأیید کنند. مدیری که ترس خود از ضعف را نمی پذیرد، تردید دیگران را تحمل نمی کند. کسی که ارزش خود را به موفقیت سازمان گره زده، ممکن است واقعیت های ناخوشایند را نبیند، چون شکست سازمان برای او به معنای فرو ریختن خودش است.
اصالت به معنای نداشتن این میل ها و ترس ها نیست. یعنی آن ها را انکار نکنیم و اجازه ندهیم بخش های نادیده گرفته شده ما، زندگی دیگران را شکل دهند.
شناخت خود در اینجا بخشی از مسئولیت رهبری است.
پیمان اصالت
در معماری ذهنیت رهبران، اصالت از ما می خواهد که نقش خود را با تمام هویتمان یکی نکنیم.
برای حفظ تصویرمان، واقعیتی را که دیده ایم انکار نکنیم.
مسئولیت انتخاب هایمان را پشت شرایط، جایگاه یا نظر جمع پنهان نکنیم.
ندانستن را با زبان پیچیده و نمایش اقتدار بپوشانیم.
تغییر نظر را شکست شخصیت خود ندانیم.
صداقت را بهانه بی ملاحظگی با دیگران نکنیم.
نگذاریم فاصله میان ارزش های اعلام شده و تصمیم های واقعی، به رفتار عادی سازمان تبدیل شود.
انسان بزرگ تر از نقش است
رهبر اصیل بی نقص نیست. اشتباه می کند، تردید دارد و گاهی دیرتر از آنچه باید واقعیت را می پذیرد. تفاوت او در این است که از خود تصویر مقدس نمی سازد.
می تواند به تصمیمش نگاه کند، بدون آنکه تمام هویتش را در آن ببیند. می تواند خطایش را بپذیرد، بدون آنکه احساس کند کوچک شده است. می تواند تغییر کند، بی آنکه گذشته را انکار کند.
نقش رهبری به انسان قدرت و مسئولیت بیشتری می دهد. خطر وقتی پیدا می شود که مقام، جای خود انسان را بگیرد.
رهبر اصیل نقش خود را جدی می گیرد، اما تمام خود را در آن خلاصه نمی کند.
مرداد ۱۴۰۵ (ویرایش نخست)
مقالات مرتبط:
معماری ذهنیت رهبران: چیستی و چرایی
بیانیه ساحت های ذهنیت فلسفی بنیادین رهبری
ذهنیت رهبری؛ از فلسفه تا فناوری
ذهنیت رهبری به مثابه پهنای باند
چرا رهبران تحول آفرین به فلسفه نیازمندند؟
دیدگاه‌ها ۰
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.