همه سازمان های موفق در طول چرخه عمر کسب و کار خود با رشد یکسانی روبرو هستند. این سازمان ها معمولاً قابلیت های فنی و فرهنگی قوی همراه با رهبران و کارکنان متعهد توسعه داده اند تا به گونه ای که در گذشته موفق عمل کرده اند، ادامه دهند. اما ما معتقدیم که هیچ شرکتی از بازآفرینی با فوریت مصون نخواهد بود. این باور مبتنی بر تحقیقاتی است که نشان می دهد میزان اختلال در صنایع در حال افزایش است.
مطابقت تحقیقات دیلویت، بسیاری از رهبران در بحبوحه زوال شروع به بازآفرینی سازمان می کنند؛ در حالی که در طول رکود، زمان زیادی برای بازآفرینی وجود ندارد و به دلیل کاهش حاشیه سود و درآمدها، بازآفرینی کسب و کار دشوار است؛ لذا بازآفرینی سازمان باید زودتر در مرحله بلوغ یا اختلال اولیه صنعت آغاز شود.
شکل۱: منحنی چرخه عمر کسب‌وکار از مرحله اولیه تا رشد سریع
گزارش دیلویت استدلال می کند که برای ایجاد ارزش در محیط پویای امروزی سازمان ها باید خود را – با تمرکز انسانی – در سه جبهه بازآفرینی کنند:
مشاغل
در طی ۱۰ سال آینده، شاید هم کمتر، بسیاری از سازمان ها مشاغل را دوباره بازافرینی خواهند کرد تا کارکنان خود را بهتر در کنار ماشین های هوشمند و ربات ها قرار دهند.
سازمان
در سال های اخیر، استراتژی ها و فرهنگ های سازمانی دستخوش تحولات چشمگیری شده اند و از ساختارهای سلسله مراتبی و طرز فکر «فرماندهی و کنترل» به شیوه هایی رو آورده اند که از شبکه ی قدرتمند تیم ها برای فعال کردن چابکی سازمان استفاده می کنند. با ادامه این تحولات، بازآفرینی استراتژی ها و ساختارهای سازمان، پرورش رهبرانی با تفکر استراتژیک و نگرش انتقادی، ایجاد سیستم های غیررسمی برای هدایت نوآوری و طراحی مشاغل، تجربیات کاری و محیط های کاری که به افراد اجازه رشد دهد، ضروری به نظر می رسد.
منابع انسانی
مشاغل و سازمان ها تا ۱۰ سال دیگر همچنان وجود خواهند داشت، اگرچه احتمالاً در اشکال جدید؛ اما در مورد منابع انسانی چطور؟ بازآفرینی منابع انسانی یک فرآیند جامع است که می تواند چندین جنبه از مدیریت منابع انسانی را در بر بگیرد. مأموریت و کار منابع انسانی چگونه تکامل خواهد یافت؟ در آینده ای که با استعدادهای متعدد مواجه هستیم چگونه منابع انسانی با رهبران کسب وکار برای ایجاد تجربیات کاری، یادگیری یکپارچه و معنادار شریک می شوند؟ تأمل برانگیز است که منابع انسانی چگونه می خواهد از فناوری هوش مصنوعی، برای بازآفرینی خود استفاده کند؟
مفهوم بازآفرینی سازمان چیست؟
همه الگوهای سازمانی امروزه در کنار هم وجود دارند. با دقت به نحوه عملکرد یک سازمان – ساختار، سبک رهبری یا هر فرآیند اصلی مدیریت آن – می توانید به سرعت الگوی غالب در سازمان ها را حدس بزنید. امروزه، در تعداد کم اما رو به افزایش، رهبران در حال رشد به مرحله بعدی آگاهی رسیده اند. آن ها آگاه هستند و اخلاقی مبتنی بر اعتماد متقابل و فراوانی فرضی[۱] را در خود پرورش می دهند؛ یعنی تصمیم گیری خود را بر پایه معیاری درونی از صداقت بنا می کنند و باور دارند که منابع، فرصت‌ها، موفقیت و خلاقیت در جهان محدود نیستند. برخلاف ذهنیت «کمیابی» که می‌گوید “اگر تو ببری، من می‌بازم”، ذهنیت فراوانی می‌گوید “ما همه می‌توانیم ببریم”. به این ترتیب هم خود و هم کارکنانشان را برای بازافرینی مکرر و همواره سازمانشان آماده می کنند.
بازآفرینی سازمان یعنی کنار گذاشتن روش‌های قدیمی و طراحی مجدد کل سازمان از پایه، به‌گونه‌ای که بتواند خود را با تحولات محیطی، فناوری و نیازهای جدید بازار هماهنگ کند. در توصیف بازآفرینی سازمانی یکی از مفاهیم اساسی این است که جوامع انسانی، مانند افراد، به صورت خطی رشد نمی کنند، بلکه در مراحلی از بلوغ، آگاهی و پیچیدگی فزاینده رشد می کنند. محققان مختلف نام های مختلفی را به این مراحل اختصاص داده اند. فیلسوف کن ویلبر[۲] از رنگ ها در توالی ای که طیف نور را از مادون قرمز تا ماورا بنفش تداعی می کند، برای شناسایی و نامگذاری مراحل متوالی تکامل مدیریت و بازآفرینی سازمان یاد می کند.
شکل ۲: مراحل تکامل و بازآفرینی سازمان
- قرمز ( تکانشی)
این الگویی است که در آن قدرت و تصمیم گیری در دست یک رهبر قوی متمرکز است که اغلب از ترس برای تضمین اقتدار استفاده می کند. سازمان بر اجرای اهداف کوتاه مدت تمرکز دارد و دیگر در دنیای کارآفرینی کارایی ندارد.
- کهربایی (سازگار)
سازمان های کهربایی سلسله مراتب بسیار دقیقی دارند. اکثر سازمان های دولتی عمومی در این دسته قرار می گیرند. در این سازمان ها یک فرآیند دقیق برای پیروی وجود دارد. فرآیندهای درون سازمان های کهربایی قابل تکرار و پایدار هستند. در نتیجه، شرکت به راحتی قابل پیمایش و مقیاس پذیر است، اما کارمندان شانس نسبتاً کمی برای صعود از نردبان شغلی دارند. سازمان های کهربایی می توانند تأثیرگذار باشند، اما به واقعیت های در حال تغییر به خوبی پاسخ نمی دهند، اغلب سیاست های خود را رادیکالیزه و از نوآوری اجتناب می کنند.
- نارنجی (دستاورد)
سازمان هایی که بر اساس این الگو فعالیت می کنند، بر رقابت، دستاورد، سود و رشد تمرکز دارند. کوکاکولا و بانک های وال استریت از این دسته هستند. در این سازمان ها، سلسله مراتب هنوز به شدت وجود دارد. با این حال، کارکنان آزادی و انعطاف پذیری بسیار بیشتری برای انجام کارها به روش خود دارند. دستورات هنوز از بالا می آیند، اما کارکنان می توانند نحوه اجرای آن ها را انتخاب کنند. افراد در این سازمان ها، چرخ دنده های قابل تعویض در یک ماشین هستند. برخلاف سلسله مراتب سازمان های کهربایی، نارنجی توسط شایسته سالاری هدایت می شود. فردی که بیشترین دانش را دارد، بالاترین جایگاه را خواهد داشت. سازمان های نارنجی فرآیندمحور و پروژه محور هستند. سلسله مراتب وجود دارد اما همه امکان صعود از آن ها را دارند. نوآوری ترویج می شود و حس قوی مسئولیت پذیری وجود دارد. مدیریت مسیر را تعیین می کند، اما به افرادی که در سلسله مراتب پایین تر هستند، اعتماد می شود تا چگونگی دستیابی به این اهداف را تشخیص دهند.
- سبز (کثرت گرا)
سازمان های سبز بر فرهنگ شرکت و توانمندسازی تیم ها تمرکز دارند. ایکیا و استارباکس از دسته سازمان های سبز هستند که مدیران سازمان، رهبران خدمتگزار هستند و کارکنان می توانند بدون دخالت مدیریت، تصمیمات زیادی بگیرند. ممکن است هنوز سلسله مراتب و شایسته سالاری وجود داشته باشد، اما ارزش ها و فرهنگ، همه تصمیمات را هدایت می کنند. در حالی که سازمان های نارنجی بر اساس سود هدایت می شوند، سازمان های سبز اهداف متعددی دارند که اغلب به مسئولیت اجتماعی مرتبط است. آن ها بر جنبه نرم مدیریت تمرکز دارند و به جای به چالش کشیدن کارکنان با شاخص های کلیدی عملکرد و ترویج ارزش های برابری خواهانه، آن ها را انگیزه می دهند.
- فیروزه ای (تکاملی)
کتاب «بازآفرینی سازمان ها» اثر فدریک لالو[۳] به بررسی مدل های سنتی سازمانی پرداخته است و مدلی نوین به نام سازمان های فیروزه ای[۴] را معرفی می کند. لالو استدلال می کند که ما در آستانه تحولی بزرگ هستیم و رویکرد سازمان فیروزه ای با توزیع غیرمتمرکز قدرت و تمرکز بر هدف بالاترین گام در تکامل مدیریت سازمان است، اما رسیدن به آنجا راهی طولانی در پیش دارد. سازمان های فیروزه ای به عنوان سیستم های زنده ای توصیف می شوند که به طور مداوم تغییر می کنند و سازگار می شوند. این مدل بر پایه ۵ اصل کلیدی استوار است:
۱- هدف تکاملی
یکی از کلیدهای الگوی فیروزه ای، هدف تکاملی است. سود و رشد هرگز هدف نیست، بلکه کمک به دیگران، مسئولیت اجتماعی، نجات محیط زیست یا چیز دیگری که بزرگتر از فردیت است. همه اعضای سازمان این هدف را می پذیرند و بخشی از سازمان هستند، زیرا به هدف باور دارند. تصمیماتی که گرفته می شود باید با هدف همسو باشد و هر کسی اجازه دارد تا برای رسیدن به هدف تلاش کند. سازمان های فیروزه ای استراتژی ندارند، اما هدف مشخصی دارند. آن ها به جای تلاش برای پیش بینی آینده، با جریان موجود همراه می شوند و به هدف فعلی پاسخ می دهند. این به معنای داشتن یک بیانیه هدف و پایبندی به آن در برابر همه مشکلات نیست، بلکه به معنای حفظ انعطاف پذیری و سازگاری با تکامل آن است. چنین سازمانی به عنوان یک موجود زنده، کارکنان خود را تشویق می کند تا به یکدیگر گوش دهند و مسیری را که می خواهند با هم طی کنند، کشف کنند.
۲- خودمدیریتی
شاید قابل توجه ترین تفاوت بین مدل فیروزه ای و سایر الگوها، خودمدیریتی باشد. مدل فیروزه ای هرم تصمیم گیری را به هر شکلی رد می کند و آن را با یک ساختار دایره ای خودمدیریتی جایگزین می کند. به این ترتیب، پیچیدگی سازمان به جای اینکه به بالا منتقل شود، به طور مساوی توزیع می شود. این امر به سازمان ها اجازه می دهد تا فرآیند تصمیم گیری خود را متحول کنند. به جای اینکه به سراغ یکی از دو مدل تصمیم گیری متضاد (سلسله مراتبی در مقابل اجماع) بروند، آن را با یک جایگزین مؤثر اما فراگیر که از هوش جمعی ناشی می شود، جایگزین می کنند. شفافیت اطلاعات کلید موفقیت این رویکرد است.
شکل ۳: هرم مدیریتی
۳- تمامیت
برای اینکه بتوان یک سازمان فیروزه ای ایجاد کرد، کارکنان سازمان باید کاملاً مشارکت داشته باشند. این بدان معناست که آن ها باید تمام وجود خود را به کار بیاورند و پشت نقاب حرفه ای پنهان نشوند. آن ها باید کاملاً با هدف سازمان همراه شوند و کاملاً در آنچه اتفاق می افتد مشارکت کنند. باید محیطی وجود داشته باشد که نظرات مختلف بیان و پذیرفته شوند و همه منیت ها خارج از سازمان باقی بمانند. افراد باید بتوانند با احساسات خود در تماس باشند، آن ها را ابراز و احساسات همکارانشان را درک کنند.
۴- فرآیند مشاوره
در سازمان های فیروزه ای افراد به راحتی بین مشاغل مختلف جابجا می شوند و می توانند آزادانه انتخاب کنند که چگونه می خواهند مشارکت کنند. در این الگو، هر عضو سازمان می تواند تصمیم بگیرد، اما تنها پس از مشورت با کسانی که در یک زمینه خاص تخصص دارند و کسانی که تحت تأثیر نتایج آن قرار خواهند گرفت. شایان ذکر است که مشاوره به عنوان پشتیبان عمل می کند تا به جای پیشنهاد یک تصمیم خاص، دیدگاه وسیع تری را به فرد مسئول ارائه دهد.
۵- حل تعارض
همه سازمان های فیروزه ای فرآیند مشخصی برای نحوه برخورد با تعارضات دارند. آن ها معمولاً سعی می کنند اختلافات را خودشان حل کنند و سپس با پیچیده تر شدن اختلاف، از مشاوران کمک بگیرند. در نهایت، ممکن است مدیرعامل به عنوان مشاور وارد عمل شود.
تبدیل شدن به یک سازمان فیروزه ای
رنگ فیروزه ای جدیدترین رنگی است که وارد دنیای کسب و کار شده و اوضاع را به شدت متحول کرده است. لالو دو معیار را توصیف می کند که برای بازآفرینی و تبدیل شدن به یک سازمان فیروزه ای کاملاً اساسی هستند:
- مدیرعاملی که با یک جهان بینی یکپارچه و رشد روانشناختی مطابق با الگوی فیروزه ای سازمان را درک کند.
- هیئت مدیره ای که از تحول حمایت کند.
بر کسی پوشیده نیست، در حالی که ساختارها مهم هستند و مطمئناً نیاز به طراحی مجدد دارند، اما تغییر ساختارها به تنهایی برای موفقیت سازمان کافی نیست. دو تغییر دیگر که باید اتفاق بیفتد تا بتوان به سطح جدید و هدفمندتری از همکاری در سازمان ها دست یافت، در روابط و طرز فکر است. اولاً، مدیران باید یاد بگیرند که از دیدگاه های جدید استقبال کنند و به دیگران با مسئولیت اساسی اعتماد کنند. ثانیاً، کارکنان باید بر ترس غلبه و جرأت کنند که سؤال بپرسند، به چالش بکشند یا پیشنهاد دهند. به عبارت دیگر، هم مدیران و هم کارکنان باید طرز فکر و شیوه کار خود را به سمت رهبری توزیع شده و قدرت مشترک تغییر دهند.
مزایای بازآفرینی سازمان
مشخصاً سازمان های سنتی به شدت به فرآیندهای تصمیم گیری از بالا به پایین متکی هستند، در حالی که در نتیجه بازآفرینی، سازمان بر خودمدیریتی و همکاری تیم ها تمرکز خواهد داشت. آن ها با فاصله گرفتن از ساختارهای سلسله مراتبی سنتی، بستری را برای کارکنان فراهم می کنند تا بدون نیاز به اجازه یا تأیید شخص دیگر، برای دستیابی به اهداف مشترک با یکدیگر همکاری کنند. به این ترتیب با تأکید بر تصمیم گیری جمعی، کارکنان برای بهره وری بیشتر تلاش می کنند و انتظار برای تأیید از مافوق از بین می رود. پر واضح است که سازمان های بازآفرین شده خیلی زودتر از سازمان های سنتی، راه حل های فناوری مانند محاسبات ابری، ابزارهای هوش مصنوعی و سایر فناوری های نوآورانه را برای تسهیل ارتباط و همکاری روان، به موقع و مستقل از مکان، بین تیم ها و بخش ها مختلف اتخاذ خواهند کرد. علاوه بر این با ارائه برنامه ها و مکان های کاری انعطاف پذیر سلامت محیط کار را در اولویت سازمان قرار می دهند.
مشتریان و کارکنان از چشم انداز کارآفرینی غیرشخصی، عملکردگرا و سودمحور خسته شده اند؛ لذا سازمان هایی که در بازآفرینی خود به جای شاخص های کلیدی عملکرد بر روی هدف تکاملی تمرکز می کنند، اعتماد ذینفعان را جلب و با اصالت خود متمایز می شوند.
دستیابی به نوآوری در حین دنبال کردن مسیرهای تکراری دشوار است. بازآفرینی سازمان کمک می کند تا به محض اینکه اهداف از دید خارج می شوند، بدون نگرانی در مورد نتایج، فضایی برای تفکر خارج از چارچوب به وجود آید. به این ترتیب پتانسیل نوآوری در این سازمان ها افزایش می یابد و رشد سریع تری اتفاق می افتد.
با بازآفرینی سازمان شرایط توسعه شخصی کارکنان تقویت می شود. زیرا توسعه انسانی و آگاهی انسانی در اولویت ها تعریف می شود و کارکنان انعطاف پذیری لازم برای انتخاب پروژه های خود و به چالش کشیدن خود در نقش های مختلف را دارند و چه بسا که شایستگی بسیار بیشتری برای نقشی متفاوت از نقشی که تاکنون ایفا کرده اند، نمایان شود. به این ترتیب با بازآفرینی سازمان حس تعهد و تعلق کارکنان نیز افزایش می یابد.
در بازآفرینی سازمان توجه به کارکنان در همه جنبه ها در اولویت قرار می گیرد و از آن ها دعوت می شود تا با ذهن، قلب و روح خود در سازمان حضور یابند. به این ترتیب کارکنانی پیچیده، عمیق و غنی با استفاده از شهود و حس خود اهداف سازمان را پیش می برند. آن ها خود و همکارانشان را در قبال رفتارها و اعمالشان مسئول می دانند. در نتیجه اعتمادی حاصل می شود که مدیران ارشد تمام قدرت خود را به کارکنان واگذار می کنند و سازمان شکوفا می شود.
تمایز بازافرینی سازمانی با مفاهیم بازطراحی سازمانی و تجدید ساختار
ساختار هرمی ریشه عمیقی در فرهنگ کسب وکار دارد. برای اکثر مدیران، وجود سلسله مراتب امری بدیهی است. از نظر بهره وری و رشد کسب وکار، مدل های سلسله مراتبی می توانند در واقع سکوی پرشی برای موفقیت باشند، حداقل در کوتاه مدت. با این حال، با تغییر تفکر ما در مورد جهان و کار، چنین رویکردی شتاب خود را از دست داده است. در وهله اول، هرچه سازمان پیچیدگی بیشتری پیدا کند، هرم سنتی کمتر مؤثر می شود زیرا رأس آن نمی تواند با چنین سطحی از پیچیدگی به طور مؤثر و بدون نادیده گرفتن جزئیات حیاتی برخورد کند. دوم، با بهبود بهره وری و راحتی کار توسط فناوری، زمان بیشتری برای فکر کردن در مورد اهداف سازمان خواهیم داشت، ولی متأسفانه، سازمان های سنتی اغلب در ارائه پاسخی رضایت بخش شکست می خورند.
با توجه به ماهیت دنیای رقابتی و در حال تغییر کسب و کارها، برای رهبران مبرهن است که ساختار سازمانشان مانع کار مولد می باشد. از آن جا که تجدید ساختار، تغییر ساختارها و روابط گزارش دهی در سازمان محسوب می شود، این امر معمولاً بر اهداف و اولویت ها، مدیریت عملکرد و “دیدگاه”[۱] که افراد به عنوان دامنه کار خود می بینند، تاثیر می گذارد؛ لذا تجدید ساختار سازمانی برای موقعیت هایی مناسب تر است که تغییرات ساختار، موجب اصلاحات ساده ای شوند که سردرگمی پاسخگویی و همسویی اهداف را حل می کنند.
طراحی مجدد یا تحول، جامع تر است. رویکرد طراحی مجدد سازمان شامل جنبه های متعددی از جمله: شفاف سازی مدل کسب وکار و قابلیت ها، فرآیندهای کاری، نقش های کلیدی، هم ترازی سیستم های پشتیبانی و ساختار است. طراحی مجدد یا تحول سازمانی زمانی مناسب است که نیاز قابل توجهی به بهبود اثربخشی و بهره وری وجود داشته باشد.
بازآفرینی فراتر از طراحی مجدد است. در حالیکه این تحول به همان اندازه جامع است، هدف آن حتی والاتر است؛ این امر نیازمند قابلیت ها و مهارت های جدید برای پیاده سازی یک مدل کسب وکار جدید و یک رویکرد جدید برای ورود به بازار است.
از آنجا که تجدید ساختار دامنه محدودتری دارد، معمولاً به منظور حل مشکلات کوتاه مدت به انجام می رسد. تجدید ساختار بدون در نظر گرفتن خواسته ها و روندهای خارجی، فرآیندهای کاری، نقش ها و سیستم های پشتیبانی اغلب تأثیر مثبت بسیار کمتری نسبت به آنچه مطلوب است، ایجاد می کند. در حالیکه بازآفرینی سازمان با رویکرد آینده نگری بر ایجاد سازمانی تمرکز دارد که ارزش را برای مشتریان و ذینفعان به حداکثر می رساند و مزایای بسیار بیشتری بر نتایج کسب وکار دارد؛ لذا بسته به اهداف کسب و کار، نیاز به بازآفرینی سازمان، طراحی مجدد یا تجدید ساختار احساس و اعمال خواهد شد.
[۱] “line of sight”
[۱] Assumption of Abundance
[۲] philosopher Ken Wilber
[۳] Frederic Laloux
[۴] Teal Organizations
منابع:
https://jakobwolman.medium.com/reinventing-organizations-۶f۸۶ae۳۷۸d۹۴
https://fairnessfoundation.com/fair-summaries/reinventing-organizations
https://www.rbl.net/insights/articles/business-reinvention-that-accelerates-growth
reinventing-the-organization-for-faster-growth.pdf
Reinventing-Organizations-complete-summary-v۶-copy.pdf
https://www.rbl.net/insights/articles/reinvent-redesign-or-restructure-your-organization
https://nexocode.com/blog/posts/teal-organizations-what-is-teal-management/
https://evolve۲b.com/teal-organization-illustration/
https://workology.com/what-is-a-teal-organization/
https://www.strategy-business.com/article/۰۰۳۴۴
مقالات مرتبط:
انتشار اپیزود بیست و پنجم: تحول دیجیتال سازمانمان را چگونه و از کجا آغاز کنیم؟
دیدگاه‌ها ۰
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.