استراتژی دیجیتال چیست؟

در طول یک دهه‌ی گذشته زیرساخت‌های کسب‌وکاری دیجیتالی شده و ارتباط بین محصولات، فرآیندها و سرویس‌ها افزایش پیدا کرده است. فناوری‌هایی چون رایانش ابری و اینترنت اشیاء، فناوری‌های اجتماعی، موبایل، تجزیه‌وتحلیل داده، رایانش ابری و اینترنت اشیاء، سودآوری سازمان‌های سنتی موفق امروز را به خطر انداخته است.از طرف دیگر این فناوری‌ها فرصت‌هایی جدیدی را برای این سازمان‌ها فراهم کرده که می‌توانند از طریق ترکیب صلاحیت‌های کنونی خود و قابلیت‌های تحول آفرینانه آن‌ها ارزش جدیدی را ارائه دهند.

این فناوری‌های دیجیتال که در بسیاری از صنایع و بخش‌ها نفوذ پیدا کرده‌اند، باعث تغییر اساسی در استراتژی‌های کسب‌وکار می‌شوند. از این رو زمان آن رسیده که در مورد نقش استراتژی فناوری اطلاعات بازنگری کنیم و به‌جای اینکه آن را یک استراتژی سطح عملیاتی ببینیم به سراغ ترکیبی از استراتژی فناوری اطلاعات و استراتژی کسب‌وکار رفته که می‌توان آن را استراتژی کسب‌وکار دیجیتال نامید. مادامی‌که رهبران فرصت‌های خلق‌شده توسط فناوری‌های دیجیتال برای افزایش یکپارچگی در سازمان را درک کنند، استراتژی‌های جدید دیجیتالی برای سازمان تعریف می‌کنند. در حقیقت این استراتژی‌ها، استراتژی‌های مجزا برای فناوری نیستند بلکه استراتژی‌های کسب‌وکاری هستند که شامل فرصت‌های به وجود آمده توسط اقتصاد دیجیتال می‌باشند. استراتژی‌های دیجیتال ازآنجایی‌که دامنه اثر و نتایج عظیمی دارند در پی افزایش یکپارچگی و اولویت‌بخشی به ابعاد مستقل تحول دیجیتال هستند. این استراتژی دیجیتال به‌منظور ایفای نقش خود در کل سازمان، باید هم‌سطح با سایر استراتژی‌های موجود در کسب‌وکار بوده و با آن‌ها هم‌راستا شود.

تا دو دهه قبل، محققان حوزه سیستم های اطلاعاتی، استراتژی فناوری اطلاعات را زیرمجموعه‌ای از استراتژی کسب‌وکار می‌دانستند که نقش آن هدایت بخش فناوری اطلاعات است. ونکاترامن و هندرسون (۱۹۹۳) استراتژی فناوری اطلاعات را یک استراتژی در سطح عملیاتی می‌دیدند که تمرکز آن بر روی بخش خاصی از سازمان یعنی حوزه فناوری اطلاعات بود. همچنین اعتقاد داشتند که این استراتژی در شکل‌دهی به استراتژی کسب‌وکار نقش دارد و عامل شکست سازمان‌ها در سرمایه‌گذاری‌های حوزه فناوری اطلاعات را هم‌راستا نبودن این استراتژی با استراتژی سطح کسب‌وکار می‌دانند.

همان‌طور که گفته شد نقش فنّاوری در کسب‌وکار از یک حوزه خاص مثل بخش فناوری اطلاعات فراتر رفته و کل کسب‌وکار را شامل می‌شود و برای بهره‌مندی از آن به استراتژی جامع‌تری نسبت به استراتژی فناوری اطلاعات نیازمندیم. برای پاسخگویی به این مشکل در چند سال اخیر از همگرایی استراتژی فناوری اطلاعات و استراتژی کسب‌وکار در قالب استراتژی دیجیتال سخن گفته شده است.

استراتژی دیجیتال کسب‌وکار یا همان استراتژی تحول دیجیتال مفهوم جدیدی است که نیاز به شفاف‌سازی دارد. گاها در تعریف استراتژی دیجیتال، دیدگاهی مبتنی بر منابع وجود دارد و آن را تمام اقدامات سازمان در قبال دارایی‌ها و ابتکارات دیجیتال خود می‌بینند. این دیدگاه هرچند استراتژی دیجیتال را بالاتر از استراتژی فناوری اطلاعات و بازاریابی دیجیتال می‌بیند ولی دید تحول‌گرایی در آن دیده نمی‌شود و به تغییرات و اصلاحات تدریجی در منابع دیجیتال سازمان می‌پردازد. باید توجه نمود که استراتژی دیجیتال صرفاً در مورد فنّاوری نیست و برای موفقیت باید با رهبری و فرهنگ مناسب با این تحول ترکیب شود.

اما دیدگاهی وسیع‌تر این است که این استراتژی دیجیتال، با استفاده از فناوری‌های تحول‌آفرین سعی دارد قابلیت‌هایی درون کسب‌وکار ایجاد کند تا یک سازمان بتواند به شرایط متغیر بازار پاسخ دهد. این دیدگاه نیز به استراتژی دیجیتال نگاهی مبتنی بر منابع داشته که با استفاده از منابع دیجیتال تدوین و اجرا شده تا ارزش متمایزکننده‌ای خلق کند.

در دیدگاهی جامع‌تر که ونکاترامن در کتاب ماتریس دیجیتال (۲۰۱۷) به آن اشاره کرده است، نگاهی مبتنی بر شبکه به استراتژی دیجیتال وجود دارد. در اینجا منبع خلق ارزش، ایجاد شبکه‌هایی از مشتریان و شرکا است که در این شبکه‌ها نوع برقراری رابطه متفاوت از روابط کنونی در کسب‌وکار است. این نگاه، موفقیت استراتژی دیجیتال را در همکاری غول‌های دیجیتال، کارآفرینان فناوری و شرکت‌های سنتی صنعت می‌بیند و فازهای اجرایی آن را پایش و تجربه‌گری مداوم، تقویت و جایگزینی مدل کسب‌وکار در فضای کنونی و بازآفرینی اساسی مدل کسب‌وکار فعلی می‌بیند.

این دیدگاه در عین توجه به درون سازمان و تأکید بر تقویت استعدادهای انسانی با فناوری‌های تحول‌آفرین، نگاهی فرا سازمانی دارد و عمده تحولات درون سازمان را نیز در همین راستا می‌بیند. به عبارتی خلق قابلیت‌های جدید را در هم‌آفرینی آنها با سایر بازیگران (درون و فراتر از صنعت) دیده و سازمان را بازیگری می‌بیند که برحسب قابلیت‌ها، اهداف و اشتیاق خود، در اکوسیستم‌های مختلف حضور پیدا کرده و با توجه به شرایط، به هم‌نوا سازی آن اکوسیستم‌ها یا پیروی از هم‌نواساز آن می‌پردازد.

باید توجه داشت که قدرت استراتژی دیجیتال در دامنه و هدف آن نهفته است و برای طراحی آن باید تصمیمات مهمی در چندین حوزه کلیدی گرفته شود: این حوزه‌های تصمیم‌گیری در دو سطح کسب وکار و عملیات بوده و شامل نحوه استفاده از فناوری، چگونگی خلق ارزش، تعیین تغییرات ساختاری موردنیاز و تخصیص منابع (به‌خصوص منابع مالی) می‌شود.

فاکتورهایی چون صنعت و دامنه فعالیتی که سازمان دارد و همچنین ویژگی‌های خود سازمان باعث می‌شوند کارکرد و نیاز به فناوری در همه سازمان‌ها یکسان نباشد. نیاز متفاوت به فناوری باعث می‌شود استراتژی‌های دیجیتال آن‌ها نیز متفاوت باشد. تحقیقات نشان می‌دهد که استراتژی دیجیتال سازمان‌ها در مراحل اول بلوغ دیجیتال بیشتر بر بهبود عملیات داخلی سازمان تأکید دارد؛ اما در سازمان‌های بالغ در زمینه تحول دیجیتال، استراتژی بیشتر بر روی تحول کسب‌وکار متمرکز است. بر این اساس انواع متفاوتی از استراتژی دیجیتال را در سازمان‌ها می‌بینیم.

روس و همکاران (۲۰۱۶) دو رویکرد یا نوع استراتژی دیجیتال شناسایی کرده‌اند: استراتژی تعامل با مشتری و استراتژی راه‌حل‌های دیجیتال شده. این دو رویکرد به استراتژی دیجیتال تا حدودی هم‌پوشانی دارند و گاها نمی‌توان آن‌ها را از هم تفکیک کرد. با این ‌حال استراتژی تعامل با مشتری، رویکرد سازمان را در مقابل مشتریان و بازیگران موجود، متحول می‌کند. در اینجا دیجیتال سازی تمام نقاط تماس سازمان را از طریق فناوری‌های تحول‌آفرین متحول کرده و ارتباطات با مشتریان و سایر سازمان‌ها را مستحکم‌تر می‌کند.

استراتژی راهکارهای دیجیتال شده، مدل کسب‌وکار را از طریق بازتعریف آنچه سازمان ارائه می‌دهد (محصول و خدمت) متحول می‌کند. این دیجیتالی سازی جریان اطلاعات را تسهیل کرده و در نتیجه ارزش محصولات و خدمات را افزایش می‌دهد. تمرکز استراتژیک این رویکرد خلق ارزش بیشتر نه‌تنها از محصولات و خدمات بلکه از اکوسیستم‌هایی است که سازمان در آنها حضور دارد.

منابع:

Bharadwaj, A., El Sawy, O. a., Pavlou, P. a., & Venkatraman, N. (2013). Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights. MIS Quarterly. https://doi.org/10.1.1.216.1018Chanias, S., Myers, M. D., & Hess, T. (2019). Digital transformation strategy making in pre-digital organizations: The case of a financial services provider. The Journal of Strategic Information Systems, ۲۸(۱), ۱۷-۳۳٫
Henderson, J. C., & Venkatraman, H. (1993). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal. https://doi.org/10.1147/sj.382.0472
Kane, G. C., Palmer, D., Philips Nguyen, A., Kiron, D., & Buckley, N. (2015). Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation. MIT Sloan Management Review, (57181), 27. https://doi.org/http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cn/Documents/technology-media-telecommunications/deloitte-cn-tmt-strategy-not-technology-drive-digital-transformation-en-150930.pdf
Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital Transformation Strategies. Business and Information Systems Engineering, 57(5), 339–۳۴۳٫ https://doi.org/10.1007/s12599-015-0401-5
Rauser, A. (2016). Digital strategy : a guide to digital business transformation. South Carolina: Library of Congress Control Number.
Ross, J., Sebastian, I. M., Beath, C., Scantlebury, S., Mockner, M., Fonstand, N., … Consulting), (Technology Advantage Practice of The Boston. (2016). Designing Digital Organizations. MIT Sloan CISR. Retrieved from http://cisr.mit.edu/blog/documents/2016/03/10/mit_cisrwp406_designingdigitalorganzations_rosssebastianbeathscantleburymockerfonstadkaganmoloneykrusellbcg.pdf/
Schallmo, D., Williams, C. A., & Lohse, J. (2018). Clarifying Digital Strategy–Detailed Literature Review of Existing Approaches. In ISPIM Conference Proceedings (pp. 1-21). The International Society for Professional Innovation Management (ISPIM).
Venkatraman, V. (2017). The Digital matrix : new rules for business transformation through technology. LifeTree Media.