فرآیندهای دیجیتال؛ چیستی و چرایی
همانطور که سازمانها به رشد و گسترش خود ادامه می‌دهند، فرآیندهای خارجی و داخلی آنها می‌توانند بسیار پیچیده شوند. برای درک بهتر نحوه تغییر روش‌های کسبوکار و پرداختن به پیچیدگی‌های آنها، باید هم دقیقاً نحوه کار فرآیندهای کسبوکار را مشخص کرد و هم به علل اهمیت دیجیتالی‌سازی فرآیندهای کسبوکار پرداخت.
فرآیندهای موجود در هر سازمان برای دستیابی به مأموریت سازمان طراحی شده‌اند، تا با عملکرد بهتر نیازهای اساسی مشتریان را تأمین نمایند. برای پاسخگویی به نیازها و خواسته‌های مشتریان باید فرآیندهای موجود کارایی و اثربخشی لازم را داشته باشند. یک فرآیند زمانی کارایی لازم را خواهد داشت که به‌صورت درست انجام گیرد و زمانی از اثربخشی برخوردار خواهد بود که به‌صورت درست انتخاب و طراحی شده باشد. اساساً، یک فرآیند کسبوکار مجموعه‌ای از چندین وظیفه به‌هم مرتبط است که توسط افراد در یک برنامه مشخص، جهت توسعه محصول یا خدمات برای مجموعه خاصی از مشتریان انجام میشود.
مارتین اولد[۱] فرآیند را این‌گونه تعریف می‌کند: «فرآیند مجموعه‌ای است منسجم از فعالیت‌هایی که توسط یک گروه همکار به منظور دستیابی به هدفی واحد انجام میشود که این فعالیت‌ها می‌بایست در راستای کسبوکار آن سازمان باشد.» معنای لغوی واژه فرآیند به معنی روش ویژه انجام کار است که شامل مراحل و فعالیت‌های متعددی است. در دیدگاه سیستمی یک فرآیند عبارتست از آنچه ورودی را به خروجی تبدیل می‌نماید و دربرگیرنده چگونگی انجام عملکرد نهادهای کار است.
فرآیندگرایی یعنی درک این حقیقت که هر فعالیت تنها زمانی ارزشمند است که به تکمیل یک فرآیند کمک کند و آن فرآیند نیز، نیازی را در یک شبکه فرآیندی بزرگ‌تر برآورده و ارزش جدید ایجاد کند. استاندارد ایزو ۹۰۰۱ در تعریف فرآیند گرایی می‌گوید: «به‌کارگیری سیستمی از فرآیندها در درون یک سازمان همراه با مشخص کردن و تعامل این فرآیندها و مدیریت کردن آنها رویکرد فرآیندی نامیده میشود.»
فرآیندهای کسبوکار داخلی در هر سطح از یک سازمان انجام میشود، اما ممکن است برای مصرف‌کنندگان قابل مشاهده نباشد. برای درک بهتر فرآیندهای کسبوکار، یک فلوچارت را که در آن فعالیت‌ها و وظایف به صورت پشت‌سرهم انجام می‌شوند تجسم کنید. با اجرای فرآیندهای کسبوکار داخلی و خارجی، سازمان باید موفقیت بیشتری مثل رضایت بیشتر مشتری و توانایی واکنش سریعتر به تغییرات در بازار خاص را به‌دست بیاورد. همچنین، این نوع سازماندهی در یک سازمان، به دپارتمان‌ها این امکان را می‌دهد که به طور موثرتری با یکدیگر همکاری کنند. در عصر حاضر ارتباط حوزه مدیریت فرآیندهای کسبوکار با توسعه سازمانها از طریق فرآیندهای افقی است که سبب ایجاد ارزش برای مشتریان سازمان میشود.
مدیریت فرآیندهای کسبوکار تعیین می‌کند که چگونه یک سازمان کار ایجاد کند تا منجر به ایجاد ارزش برای مشتریان سازمان گردد. مدیریت قاطع و مصمم این‌گونه فرآیندها سبب ایجاد کسب‌وکاری حرفه‌ای می‌شوند که آن‌هم به‌نوبه خود منجر به افزایش کارایی و بهره‌وری فرآیندها و چابکی بیشتر سازمان خواهد شد.
سه نوع فرآیند کسب‌وکاری وجود دارد که عبارتند از فرآیندهای عملیاتی (اصلی)، فرآیندهای مدیریتی و فرآیندهای پشتیبان. فرآیندهای عملیاتی شامل اهداف اصلی سازمان هستند و باعث ایجاد یک جریان ارزش مانند تولید محصولات یا گرفتن سفارش از مشتریان می‌شوند. فرآیندهای مدیریت شامل روش‌هایی برای نظارت بر مواردی مانند کارمندان و بودجه و حکمرانی سازمان است. سرانجام، فرآیندهای پشتیبان بخشی از مدیریت روش‌های اصلی عملیاتی هستند و شامل مواردی مانند پشتیبانی فنی، آموزش ایمنی و استخدام می‌باشد. (فرانز, ۲۰۱۸)
مدیریت فرآیندهای کسبوکار در حالت کلی به دنبال شناسایی و بهینه‌سازی شیوه ارائه محصولات و خدمات توسط سازمانها، شیوه کار کردن پرسنل و کیفیت کاری و ارتباطی با سایر پرسنل و خریداران محصولات سازمان است. همچنین، یک راهکارِ یک‌بار مصرف نیست. کارکرد مدیریت فرآیندهای کسبوکار شامل تشخیص چگونگی عملکرد اجزا و بهینه‌سازی مداوم به‌منظور نیل به نتایج ملموس برای کسبوکار است. نتایج معمولاً منتهی به بهبود حداقل یکی از شاخص‌های کسب‌وکاری زیر میشود:
- افزایش درآمد
- افزایش سود
- کاهش هزینه‌های عملیاتی
- افزایش ارزش مشتری (در مقابل ارزش چرخه عمر مشتری)
- کاهش نرخ خروج مشتری
- کاهش نرخ خروج کارکنان
معمولاً در یک کسبوکار، فرآیندهایی وجود دارند که بر این شاخص‌ها تأثیر می‌گذارند مثلا بهبود جریان کار در فرآیند ارتباط با تأمین‌کنندگان که به منظور کاهش هزینه‌ها یا بهبود فرآیندهای فروش برای افزایش درآمد انجام میشود.
مدیریت فرآیندهای کسبوکار از ابتکاری که تنها یک بار انجام میشود، به یک فرآیند ثابت تبدیل شده است.
- مدیریت فرآیندهای کسبوکار، فرآیندهای همیشه در حال تغییر در عملیات کسبوکار را مورد توجه قرار می‌دهد. همچنین، می‌توان با نوآوری و تطبیق فرآیندهای کسبوکار، پلتفرمی برای بررسی، اصلاح و بهبود مستمر آنها فراهم ساخت.
- هنگامی که سبک کار به یک مدل همکاری مشترک تغییر پیدا می‌کند (جایی که یک پروژه واحد ممکن است تعدادی از افراد از تعدادی تیم مختلف داشته باشد)، مدیریت فرآیندهای کسبوکار می‌تواند پیچیدگی را کاهش دهد و همکاری را آسان و حتی بدون دردسر کند.
- مشتریان انتظار دارند از برندهایی که با آنها تعامل دارند تجربه بهتری داشته باشند. مدیریت فرآیندهای کسبوکار به شما کمک می‌کند تعامل فرآیندی را تقویت کنید (جایی که وظایف به یکدیگر وابسته هستند) و تجربه مشتری را به تجربه‌ای رضایت‌بخش تبدیل کنید.
همانطور که مشخص است، مدیریت فرآیندهای کسبوکار در قلب تحول دیجیتال قرار دارد و می‌تواند کمک کند که کسبوکار در عصر دیجیتال، به درستی قدم بگذارد. (کیسفلو, ۲۰۲۱)
چرخه مدیریت فرآیندهای کسبوکار
هدف اصلی از پیاده‌سازی مدیریت فرآیندهای کسبوکار بهبود مستمر و طراحی مجدد فرآیندهایی است که موجب گلوگاه‌های تولیدی، کاهش کارایی و کاهش اثربخشی شده‌اند، به همین دلیل تیم مدیریت فرآیندهای کسبوکار نیاز دارند تا در ابتدا بدانند که چه فرآیندی را می‌خواهند بهبود بخشند. به طور کلی طرح مدیریت فرآیندهای کسبوکار به دنبال پوشش فرآیندهای سازمان به منظور دستیابی به نتایج مثبت، پایدار و ارائه بیشترین ارزش به مشتریان و مصرف کنندگان نهایی هستند. در هر چرخه عمر مدیریت فرآیند کسبوکار ذینفعان متعددی از جمله مجریان فرآیند، تیم مدیریت و تحلیلگران فرآیند وجود دارند.
بر اساس کتاب اصول مدیریت فرآیندهای کسبوکار می‌توان مدیریت فرآیندهای کسبوکار را چرخه مستمری از فازهای زیر (شکل ۱) در نظر گرفت که به تفصیل به هر یک از این فازها می‌پردازیم.
شکل ۱. چرخه مدیریت فرآیندهای کسبوکار
۱. شناسایی فرآیند
اولین گام در چرخه مدیریت فرآیندها تشخیص مشکل و مسئله موجود در کسب‌وکارها و شناسایی فرآیندهای مرتبط با آن است. در این مرحله باید فرآیندهایی که به طور مستقیم در رابطه با مسئله موجود هستند شناسایی شوند و ارتباط هر یک از اجزای آنها و همچنین رابطه آنها با دیگر فرآیندها تعیین شود. معماری فرآیند تجدید نظر شده یا فرآیند جدید که در نمای کلی فرآیندهای سازمان و ارتباط‌هایشان را مشخص می‌کند خروجی مرحله اول خواهد بود.
۲. کشف فرآیند
در این مرحله مدل فرآیندی وضع موجود (چنانچه وجود داشته باشد چرا که ممکن است فرآیندی تاکنون نبوده و نیاز به طراحی داشته باشد) برای توصیف وضعیت فعلی هریکی از فرآیندهای مرتبط ایجاد میشود.
۳. تحلیل فرآیند
در تحلیل فرآیند موضوعات مربوط به مدل فرآیندی وضع موجود (as-is)، شناسایی می‌شوند و در صورت امکان با شاخص‌های عملکردی سنجیده می‌شوند. در پایان این مرحله مجموعه‌ای ساختاریافته از مسائل به دست خواهد آمد که به طور معمول بر مبنای تاثیر آنها یا میزان سختی یا تلاشی که برای حل آنها نیاز است اولویت‌بندی خواهند شد.
۴. بهبود (طراحی مجدد) فرآیند
هدف طراحی مجدد فرآیند در این گام شناسایی تغییرات لازم برای مسائلی است که در گام‌های پیشین شناسایی و رتبه‌بندی شده‌اند. بدین منظور گزینه‌های پیشنهادی برای تغییرات بر اساس شاخص‌ها و معیارهای مشخصی مقایسه، تحلیل و ارزیابی می شوند و گزینه های مطلوب انتخاب خواهند شد. عموما خروجی این مرحله به مدل فرآیندی وضع مطلوب (to-be) منتهی خواهد شد.
۵. پیاده‌سازی فرآیند
تغییراتی که نیاز است تا فرآیندها از وضعیت فعلی به‌سمت وضعیت مطلوب حرکت کنند، در این مرحله تهیه و اجرا خواهند شد. پیاده‌سازی فرآیند دو موضوع را در نظر می‌گیرد:
- مدیریت تغییر سازمان؛ که به مجموعه فعالیت‌هایی برای تغییر شیوه کار مجریان فرآیند اشاره دارد؛
- مکانیزه شدن فرآیند؛ که به توسعه و پیاده‌سازی سیستم‌های فناوری اطلاعات که از فرآیندهای مدل فرآیندی وضع مطلوب پشتیبانی می‌کنند، اشاره دارد. در اینجا می‌توان بهسیستم‌های مدیریت فرآیندهای کسبوکار (BPMS) اشاره کرد.
۶. نظارت و کنترل فرآیند
زمانی که فرآیندی طراحی شده و در حال اجرا می‌باشد نیازمند پایش و ارزیابی تغییرات در اثر اجرای فرآیند طراحی شده می‌باشد. به این ترتیب برای تعیین نمودن میزان کارایی عملکرد، داده‌های مربوطه با در نظر گرفتن شاخص‌های عملکردی و اهداف مورد نظر تجزیه و تحلیل خواهند شد.
چنانچه انحرافی نسبت به رفتار پیش‌بینی شده و مسائل شناسایی شده وجود داشته باشد یا تغییرات اعمال شده منجر به مشکلات دیگری در همان فرآیند یا فرآیندهای دیگر شده باشند، نیاز به تکرار چرخه مربوط به مدیریت فرآیندهای کسبوکار وجود دارد.
چرخه عمر مدیریت فرآیندهای کسبوکار به اهمیت نقش فناوری اطلاعات در این زمینه کمک می‌کند. به طور کلی فناوری اطلاعات ابزار کلیدی و مهمی در بهبود فرآیندهای کسبوکار است اما باید این موضوع را در نظر داشت که فناوری اطلاعات صرفاً یک ابزار برای مدیریت و اجرای فرآیند است و به تنهایی قابلیت پیاده‌سازی و بهبود در سازمانها را ندارد، به همین دلیل حضور و همکاری تحلیلگران و مهندسان سیستم به همراه مهندسان فناوری اطلاعات ضروری است. (دوماس, ۲۰۱۸)
فرآیندهای دیجیتال
اکنون که به تعریف فرآیند کسبوکار و نحوه عملکرد آن در سازمان پرداختیم، بحث در مورد اهمیت نوسازی و دیجیتالی‌سازی فرآیندهای کسبوکار بسیار حیاتی است.
سازمان‌هایی مانند آمازون و اپل استاندارد بالایی را برای تجربه مشتری ارائه کرده‌اند و اکثر افراد اکنون هنگام دریافت محصولات یا خدمات از هر کسب‌وکاری انتظار تجربه مشابه دیجیتالی را دارند. از آنجا که تعداد زیادی از سازمان‌های سنتی ممکن است نتوانند تقاضای جدیدترین مشتری را برآورده کنند، این امر برای سازمان‌های نوآورتر که از دیجیتالی‌سازی فرآیندهای کسبوکار بهره می‌برند، امکان موفقیت در رقابت در بازار و ارائه محصولات و خدمات استثنایی دیجیتال را فراهم می‌کند.
امروزه بسیاری از مشتریان به دنبال سازمان‌هایی هستند که فرآیندهای کسبوکار خود را مورد بازنگری قرار داده و رابط‌های کاربر پسند، در دسترس بودن همیشگی و خدمات شخصی‌سازی‌شده را ارائه کرده‌اند. اساساً مشتریان به دنبال تجربه کاربری برتر هستند. به همین دلیل است که مدرن‌سازی و دیجیتال‌سازی فرآیندهای کسب‌وکاری در دنیای امروز بسیار حیاتی است. (ران, ۲۰۲۰) گارتنر این حقیقت را تأیید می‌کند که می‌گوید علت ۲۵٪ از کسب‌وکارهای تجاری که هر ساله از رقابت حذف می‌شوند، ریشه در بی‌کفایتی دیجیتالی آنها دارد. اکنون درون یک انقلاب دیجیتالی حضور داریم که فناوری‌های تحول‌آفرین (شبکه‌های اجتماعی، رایانش ابری، کلان‌داده‌ها، اینترنت اشیا، شهرهای هوشمند، صنعت ۴٫۰ و…) عامل پیشرفت سازمانها، پیشرفت اجتماعی و اقتصاد جدید هستند. شرکت‌هایی که به طور موثر فناوری دیجیتال را مدیریت می‌کنند، می‌توانند انتظار این موارد را داشته باشند: تجربه و تعامل بهتر مشتری، عملیات ساده و خطوط جدید مدل‌های کسبوکار. (پدرو, ۲۰۲۰)
نوآوری دیجیتال در شرکت‌ها نیاز به بازنگری در تمام فرآیندهای فعلی دارد تا تغییرات لازم برای دستیابی به اهداف دیجیتالی و شرکتی ایجاد شود. سردرگمی کنونی در این است که آیا شرکت‌ها در دیجیتایزیشن فرآیندهای کسبوکار خود باقی می‌مانند یا تحول دیجیتال واقعی کسبوکار را انجام می‌دهند. دو اصطلاح وجود دارد. «دیجیتایزیشن» و «دیجیتالی‌شدن» اما تفاوت‌های ظریفی دارند که باید درباره آنها فکر کنیم. علاوه بر این، اصطلاحات «دیجیتالی‌شدن» و «تحول دیجیتال» در بسیاری از متون به جای هم به‌کار گرفته شده است که آنها هم تفاوت‌های ظریف مهمی دارند که باید در نظر گرفته شوند. بیایید تفاوت‌های سه اصطلاح را بررسی کنیم:
دیجیتایزیشن فرآیند[۲]: زمانی اتفاق می‌افتد که فرآیندی را به شکلی به قالب دیجیتال منتقل کنید که بتواند فرآیند را همانطور که هست بازتولید کند (AS-IS) یا بتواند کارهایی را که قبلاً انجام شده است بهبود بخشد تا بهینه‌سازی فرآیند انجام شود. غالباً شركت‌ها توجیه می‌كنند كه تقریباً ۱۰۰٪ کاغذ را حذف کرده‌اند (که به دیجیتایزیشن می‌شناسیمش) و به جای فرآیندهای دستی، مدل‌هایی از فرآیندها را ارائه می‌دهند كه به صورت دیجیتالی مطابق بی‌پی‌ام‌ان[۳] هستند و حتی توانسته‌اند فرآیندهای دستی مبتنی بر کاغذ را اجرا کند. این دیجیتایزیشن شروع خوبی است، اما نه یک فرآیند دیجیتالی‌شدن است و نه تحول دیجیتال.
دیجیتالی‌شدن فرآیند[۴]: دیجیتالی‌شدن فرآیندها بدان معناست که از برخی از فناوری‌های دیجیتال در فرآیندها استفاده میشود و مدیریت داده‌ها به منظور تبدیل فرآیندها (نه به سادگی دیجیتایزیشن) به فرآیندهای کاراتر، با بهره‌وری بیشتر و سودآورتر و با رضایت بیشتر برای مشتری در تجربه دیجیتالی و فیزیکی‌اش با شرکت، مورد استفاده قرار می‌گیرند. بنابراین، دیجیتالی‌شدن امکان استفاده از اطلاعات دیجیتال را برای بهینه‌سازی نتایج کسبوکار و ایجاد درآمد جدید، بهینه‌سازی هزینه‌ها، تجربه جدید مشتری و … با ارائه ارزش بسیار زیاد به‌کمک استفاده از فناوری‌های دیجیتال فراهم می‌کند.
تحول کسبوکار دیجیتال[۵]: به معنای انجام کارها به شکلی متفاوت است. ایجاد طرح‌های جدید کسب‌وکاری با استفاده از فناوری‌های دیجیتال. این فقط به‌معنای اتوماسیون یا قرار دادن فناوری در یک فرآیند موجود (دیجیتالی‌شدن) برای بهینه‌سازی زنجیره ارزش فعلی نیست، بلکه فراتر از آن، در سطح اصلاح مدل کسبوکار، تغییر زنجیره ارزش و ایجاد محصولات و خدمات جدید (ناشی از استفاده یا تلفیق فناوری‌های دیجیتال در محصولات یا خدمات قبل از تحول) است که منجر به روشی جدید و بهتر جهت ایجاد ارزش برای مشتری میشود. همچنین نیاز به مدرن‌سازی، منطقی‌سازی و ساده‌سازی فرآیندهای کسبوکار فعلی و همچنین ایجاد فرآیندهای اصلی جدید مورد نیاز برای کسبوکار جدید تجدیدنظرشده دارند.
تحول دیجیتال یک کسبوکار فرصت‌های زیادی برای نوآوری و مزیت رقابتی فراهم می‌کند، که به بازنگری کاملِ سازمان نیاز دارد: تغییرات فرهنگی، استراتژیک، فناوری، عملیاتی و … که در آن فرآیندها همراه با داده‌ها نقش اساسی دارند. اما دیجیتایزیشن تحولی ایجاد نمی‌کند، لازم است فناوری‌های دیجیتال را در فرآیندهای موجود وارد کنیم تا به تکامل کسبوکار (دیجیتالی‌شدن) دست یابیم، با بهره‌گیری از داده های دیجیتال، ارزش بیشتری را برای مشتریان فراهم کنیم و به افزایش درآمد و بهینه‌سازی فرآیندهای کسبوکار دست یابیم. اما دیجیتالی‌شدن برای تحول کامل دیجیتال در کسبوکار ناکافی است، چون پاسخ به مدل‌های جدید کسب‌وکاری پشتیبانی شده توسط فرآیندهای کسبوکار جدید خودکار که امکان ارائه پیشنهادات جدید محصولات و خدمات را به مشتریان خود می‌دهد، ضروری خواهد بود. (پدرو, ۲۰۲۰)
برخی معتقدند که تحول در فرآیندهای سازمان، جذابیت کمتری نسبت به تحول در مدل کسبوکار و تجربه مشتریان دارد، چراکه مدل کسبوکار و تجربه مشتری در ویترین سازمانها قرار دارند و مدیران برای ارتقای این تصویر بیرونی، انگیزه بیشتری دارند. همچنین بسیاری از سازمانها ممکن است آنقدر که از بیرون جذاب به نظر می‌رسند، در داخل وضعیت مطلوبی نداشته باشند. کم نیستند سازمان‌هایی که علی‌رغم داشتن ظاهری شکیل و جذاب، از ضعف و ناهماهنگی در فرآیندهای داخلی خود رنج می‌برند که اصلاح و تغییر آن نیز، برایشان امری دشوار، پیچیده و چالش‌برانگیز است.
اما علی‌رغم همه این موارد، نکته قابل توجه این است که سازمانها می‌توانند منافع چشمگیری را از تحول در فرآیندهای خود کسب کنند. متحول کردن فرآیندها اغلب با افزایش بهره‌وری، کارایی و چابکی، منجر به بهبود عملکرد سازمان میشود، اما این منافع، محدود به دستاوردهای مالی نیست. سازمانها با متحول کردن فرآیندهای خود، می‌توانند علاوه‌بر فراهم کردن محیط کاری جذاب‌تر و کارآمدتر برای کارکنان خود، تاثیرات زیست محیطی قابل توجهی را نیز رقم بزنند. به‌طور کلی، تحول دیجیتال می‌تواند به طرق مختلفی فرآیندهای سازمان را تحت تاثیر قرار دهند که عمده‌ترین آنها شامل خودکارسازی فرآیندها، توانمندسازی دیجیتال کارکنان و مدیریت بهتر عملکرد با اتخاذ تصمیمات هوشمندانه است که در ادامه به‌صورت مشروح به آنها می‌پردازیم.
۱. خودکارسازی فرآیندها
شاید دور از ذهن باشد اگر سازمانی را تصور کنیم که امروز از هیچ‌گونه سیستم اتوماسیونی برخوردار نیست و تمام امور آن به‌صورت دستی انجام میشود. روند خودکارسازی فرآیندها مدت‌هاست که وارد سازمانها شده و ابعاد مختلف آن را دربرگرفته است. خودکارسازی فرآیندها با رویکردهای مختلفی در سازمانها اجرا شده است. در برخی سازمانها، تعدادی از واحدها به‌صورت جزیره‌ای، پیشگام خودکارسازی فرآیندها شده‌اند و مستقل از باقی بخش‌ها، امور مربوط به خود را خودکار نموده‌اند.
در مقابل، سازمان‌های پیشرو با رویکردی یکپارچه به این موضوع نگاه می‌کنند. سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان[۶] یکی از اصلی‌ترین پروژه‌هایی است که در سازمان‌های بزرگ به همین منظور تعریف و اجرا میشود. این پروژه‌ها، در صورت موفقیت و پیاده‌سازی درست، به‌طور قابل توجهی باعث افزایش کارایی شده و منافع قابل ملاحظه‌ای را برای فرآیندهای اصلی از قبیل فرآیندهای مالی و لجستیک ایجاد می‌کنند.
خودکارسازی فرآیند به معنی استفاده از فناوری به منظور حذف یا به‌حداقل رساندن دخالت انسان در فرآیندهای کسبوکار در راستای تحقق هدفی خاص یا دستیابی به عملکردی چشمگیر است. یکی از اصلی‌ترین روندهایی که در حوزه دیجیتالی‌سازی فرآیند در دنیا شکل گرفته است، خودکارسازی رباتیک فرآیندهاست[۷]. این روند، باعث حذف نیروی انسانی از فعالیت‌های قاعده‌محور و تکرارشونده و جایگزین شدن ربات برای انجام آنها است، ربات‌هایی که می‌توانند مانند انسان و یا حتی با بهره‌وری بالاتری فعالیت کنند و فعالیت‌های پیچیده و دشوار را به سادگی انجام دهند.
یکی از اصلی‌ترین منافع خودکارسازی فرآیندها، کاهش عملیات غیرضروری کارکنان است که در نتیجه به آنها این فرصت را می‌دهد تا بیشتر بر وظایف راهبردی‌تر خود متمرکز شوند. در عصر حاضر، فناوری‌های دیجیتال، دامنه منافع حاصل از خودکارسازی فرآیندها را از توجه صرف به کارایی فراتر برده‌اند. امروزه کارخانه‌های تمام خودکار، نه‌تنها نیاز به نیروی کار را به میزان زیادی کاهش داده‌‌اند، بلکه باعث بهبود کیفیت محصولات و همچنین ارتقای عملکرد زیست محیطی، بهداشتی و ایمنی نیز شده‌اند. تقریبا در تمامی صنایع شاهد چنین تحولاتی هستیم.
۲. توانمندسازی دیجیتال کارکنان
امروزه در بسیاری از سازمانها، بهره‌گیری از فناوری‌های دیجیتال مانند اپلیکیشن‌های تلفن همراه، ابزارهای همکاری و کنفرانس‌های ویدئویی در حال تبدیل شدن به یک عرف و عادت سازمانی هستند. دستگاه‌های موبایل این اجازه را می‌دهند تا کارکنان در تمام ساعات شبانه‌روز، با محل کار خود در ارتباط باشند و حتی زمانی که قادر به حضور در محل دفتر کار نیستند، از خانه و یا هرجای دیگری، به انجام فعالیت‌های خود بپردازند. به عبارت دیگر، این فناوری‌ها باعث شده‌اند تا فرآیند کار، از محل انجام کار مستقل شود وکارها در سطح افراد، مجازی گردد.
در کنار این موضوع، امکان همکاری و تعامل با استفاده از فناوری‌ها رشد چشمگیر داشته است. شما امروز می‌توانید با افرادی در یک قاره دیگر همکاری کنید و به‌صورت مشترک، به توسعه محصولات و خدمات بپردازید. همچنین تسهیم دانش از این طریق، به مراتب ساده‌تر از گذشته صورت می‌گیرد و استفاده از رسانه‌های اجتماعی سازمانی، ویکی‌ها و دیگر سازوکارهای فناورانه مدیریت دانش روز به روز در حال افزایش است.
برخی از سازمانها، بررسی فرصت‌های جدید برای مجازی‌سازی فرآیندهای کار در سطح افراد را آغاز کرده‌اند. یکی از سازمان‌های ارائه‌دهنده خدمات مالی، تغییراتی را در دفتر مرکزی خود ایجاد کرد که بنا بر آن، هیچ یک از افراد میز کار ثابتی را مخصوص به خود نداشته باشد، حتی مدیرعامل سازمان! کارکنان اغلب یک یا دو روز از هفته را در منزل و از راه دور به انجام وظایف خود می‌پردازند و روزهایی نیز که در دفتر حضور دارند، کنار افرادی می‌نشینند که به طور موقت با آنها در حال همکاری مشترک هستند. در عین حال، ابزارهای همکاری و شبکه‌ای، این اجازه را به کارکنان می‌دهد تا به سهولت، با هر شخص دیگری در سازمان به گفتگو بپردازند، فارغ از اینکه هریک در کدام نقطه فیزیکی قرار دارند.
ابزارهایی که مجازی‌سازی کار در سطح فردی را ممکن ساخته‌اند، علاوه بر اینکه باعث صرفه‌جویی در هزینه‌ها می‌شوند، به توانمندسازهای قدرتمندی برای تسهیم دانش در سازمان نیز تبدیل شده‌اند. به‌عنوان مثال، فروشندگان و کارکنان خط مقدم سازمان، از منافع این ابزارهای همکاری به خوبی بهره‌مند می‌شوند و می‌توانند با دسترسی سریع به کارکنان متخصص، پرسش‌های مشتریان را در لحظه پاسخ دهند و مسائل و مشکلات آنها را برطرف کنند.
طبق بررسی سازمان مشاوره‌ای کپجمینای، ۷۵ درصد از کارکنان ایرکو که در فرودگاه‌ها مشغول فعالیت هستند، درحال بهره‌گیری از دستگاه‌های موبایل برای انجام کار خود می‌باشند؛ این موضوع آنها را قادر ساخته است تا خدمات بهتری را به مشتریانشان ارائه کنند. از سوی دیگر، در ادامه دیجیتالی‌سازی فرآیندها، کارکنان تشویق می‌شوند تا در فیسبوک و توییتر فعال باشند. این امر به آنها کمک می‌کند تا به ارزیابی دقیق‌تری از نیازهای مشتریان و پاسخگویی به آنها بپردازند. ایرکو همچنین با راه‌اندازی یک پلتفرم تعامل با مشتریان، توانسته است فرآیند ارزیابی تجربه مسافران را نظام‌مند و خدمات خود را بر مبنای تحلیل اطلاعات حاصل از آن، متحول سازد.
۳. مدیریت عملکرد دیجیتال
یکی دیگر از منافعی که فرآیندهای دیجیتال برای سازمان به ارمغان می‌آورند، ایجاد شفافیت در ابعاد مختلف کسبوکار است. شفافیتی که باعث میشود مدیران بتوانند آگاهانه‌تر و با اطلاعات بیشتری، تصمیمات هوشمندانه بگیرند. بهره‌گیری از فناوری‌های دیجیتال در فرآیندهای داخلی سازمان، با ایجاد شفافیت داخلی و همچنین پشتیبانی داده‌محور از تصمیم‌گیری، به مدیریت عملکرد سازمان کمک می‌کند.
تحلیل داده‌های حاصل از فرآیندهای دیجیتال، بینش و دانش عمیق‌تری را نسبت به محصولات، بازارها، کارکنان و مشتریان به مدیران می‌بخشد و این امکان را برایشان فراهم می‌کند تا تصمیمات خود را آگاهانه‌تر بر مبنای داده‌های واقعی و نه تصورات و شهود خود، اتخاذ کنند. مدیران با تحلیل این داده‌ها به جای ایجاد تغییرات ساده در برنامه‌ریزی‌های سال گذشته، می‌توانند تصمیمات دقیق‌تری بگیرند و برنامه هوشمندانه‌تری برای آینده پیشنهاد دهند.
علاوه بر تمام مواردی که به آنها اشاره شد، تحول دیجیتال فرآیندهای تصمیم‌گیری راهبردی سازمان را نیز تغییر داده است. امروز بسیاری از سازمانها با بهره‌گیری از فناوری‌های مدیریت دانش، تعداد مشارکت‌کنندگان در برنامه‌ریزی استراتژیک را افزایش می‌دهند و با تسهیل تبادل دانش بین آنها، ورودی‌های بهتری را برای برنامه‌ریزی‌ها و تصمیمات راهبردی سازمان فراهم می‌سازند.
با دیجیتالی شدن فرآیندها، توانایی سازمان در کنترل و رصد فعالیت‌ها و کارکنان نیز افزایش می‌یابد، زیرا دیجیتالی شدن، فرآیندها را به منابع عظیمی از تولید داده تبدیل می‌سازد. از طریق این داده‌های تولید شده، هم می‌توان فرآیندها را اندازه‌گیری کرد و هم می‌توان متوجه شد که سازمان تا چه اندازه به اهداف و مقاصد خود نزدیک شده است و تا چه میزان با اولویت‌های راهبردی خود همراستاست. (شامی‌زنجانی, ۱۳۹۹)
[۱] Martyn Ould
[۲] Process Digitization
[۳] BPMN
[۴] Process Digitalization
[۵] Digital Business Transformation
[۶] Enterprise Resource Planning (ERP)
[۷] Robotic Process Automation (RPA)
مقالات مرتبط:
چارچوب ۷ مرحله‌‌ای برای تحول دیجیتال فرآیندهای کسبوکار
انتشار اپیزود یازده: مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰
فرآیندهای مدیریت استعدادهای دیجیتال: توسعه مهارت های استعداد دیجیتال
فرآیندهای مدیریت استعدادهای دیجیتال: حفظ و نگهداشت استعداد دیجیتال
