در دل سکوت شب های بحران سازمانی، رهبر ارشد ممکن است از خود بپرسد: «چرایی این همه تلاش چیست؟ آیا مسیری که می رویم معنایی دارد؟ اگر کشتی کسب وکار به گل بنشیند، ارزش من به عنوان یک رهبر چه خواهد بود؟». چنین پرسش هایی ریشه در دغدغه های عمیق هستی شناختی دارند؛ همان دغدغه هایی که فیلسوفان و روان شناسان اگزیستانسیالیست سال ها پیش به آن پرداخته اند. رولو می باور داشت که رهبری واقعی صرفاً مجموعه ای از تکنیک های مدیریتی نیست، بلکه سفری است وجودی که رهبر را وامی دارد با بنیادی ترین سوالات دربارهٔ معنا، آزادی، ترس و خلاقیت رودررو شود. رهبران کسب وکار امروز در جهانی سرشار از تغییرات شتابان، عدم قطعیت های فرساینده و بحران های پیاپی زندگی می کنند؛ جهانی که رولو می آن را به درستی «عصر اضطراب» نامیده است. از این رو، بهره گیری از حکمت اگزیستانسیالیستی می تواند همان نیروی تحول آفرینی باشد که رهبران را در دل طوفان ها پایدار و الهام بخش نگاه می دارد.
در این نوشتار، پنج درس کلیدی از آموزه های رولو می را برای رهبران ارشد سازمانی مرور می کنیم. این درس ها حول مفاهیمی عمیق شکل گرفته اند: شجاعتِ بودن – شهامتِ اصیل بودن در جایگاه رهبری؛ اضطراب هستی شناختی – درک و مدیریت دل آشوبه های وجودی در فضای سازمان؛ آفرینش معنا در دل بحران – توانایی معنا بخشی به رنج ها و چالش های سازمانی؛ آزادی و مسئولیت – پذیرفتن آزادی انتخاب و بار سنگین مسئولیت تصمیم ها؛ و سرانجام تخیل و خلاقیت وجودی – نقش قدرت خیال و خلاقیت در دگرگون سازی سازمان. هر یک از این مفاهیم در قالب بخشی مجزا و با عنوانی ابتکاری بررسی می شود تا نشان دهد چگونه رهبران می توانند از دل فلسفهٔ اگزیستانسیال رولو می، الهام هایی عملی و تحول آفرین برای بهبود رهبری خویش برگیرند. این مسیر، سفری است از درون به بیرون: رهبر نخست باید جهان درون خود را دگرگون کند تا بتواند جهان سازمانش را تحول بخشد.
شجاعتِ بودن: راز اصیل بودن در رهبری
در دنیایی که فشار هم رنگی و پیروی از جریان رایج قدرتمند است، «شجاعتِ بودن» به معنای شهامت اصیل بودن و ایستادن پای ارزش های خویشتنِ خویش است. رولو می یادآور می شود که شجاعت حقیقی صرفاً نترس بودن نیست، بلکه توان پیشروی در دل ترس و نومیدی است. او با الهام از فیلسوف الهی دان پل تیلیش، مفهوم «شجاعتِ بودن» را این گونه شرح می دهد که فرد خود را علی رغم تهدیدهای نیستی و پوچی تأیید کند و به آن پایبند بماند. برای یک رهبر، این یعنی ایستادن بر لبهٔ پرتگاه عدم قطعیت و فریاد زدن «این است باور من، حتی اگر دنیا مخالف آن باشد». رولو می معتقد بود هر انسان برای آن که واقعاً باشد، باید لحظه ای داشته باشد که در برابر فرهنگ مسلط بایستد و بگوید: «این خود حقیقی من است، به هر قیمتی که تمام شود!». جالب آن که به گفتهٔ می، در تاریخ نیز همواره رهبران بزرگ کسانی بوده اند که در برابر جریان جامعه قد علم کرده اند و راهی اصیل گشوده اند. سقراط یا حتی فروید در زمانهٔ خود با ایستادگی در برابر وضعیت موجود، دنیایی تازه را رقم زدند.
اما اصیل بودن برای یک رهبر به چه معناست؟ رولو می بر اهمیت زندگی اصیل (Authentic Living) تأکید دارد – یعنی زندگی ای که در آن فرد به ارزش ها، احساسات و جهان بینی یکتای خویش وفادار است و نقابی از «بایدهای ناخواسته» بر چهره ندارد. رهبر اصیل کسی است که به جای بدل شدن به شیئی در ماشین سازمان – صرفاً اجرای فرامین و انتظارات دیگران – خویشتن را به عنوان فاعل و خالق سرنوشت سازمانی اش می بیند. او جرأت دارد خود بودن را بر عهده بگیرد، حتی اگر به معنی متفاوت بودن، نقدشدن یا تنها ماندن باشد. شجاعتِ بودن در رهبری یعنی دلیرانه بر اصول و هویت خود ایستادن، به جای آن که در سایهٔ انتظارات و همرنگی محو شویم.
رولو می تصریح می کند که شجاعت بنیان همهٔ فضیلت های دیگر است. بدون شجاعت، عشق یک وابستگیِ صرف خواهد بود و وفاداری به راهی جز همرنگی کورکورانه نمی انجامد. این سخن برای رهبران سازمانی پیامی مهم به همراه دارد: بدون شهامت اخلاقی و معنوی، ارزش هایی مانند صداقت، اعتماد، خلاقیت یا دلسوزی رنگ می بازند. رهبر ممکن است در حرف از نوآوری یا تعالی دم بزند، اما تنها وقتی شجاعت پای بندی به این ارزش ها را در دشوارترین لحظات دارد، در عمل آن ها را زنده کرده است. شجاعت بودن، خونِ حیات بخش رگ های رهبری تحول آفرین است – همان چیزی که به رهبر توان می دهد اصالت خود را حفظ کند و سازمان را بر مبنای حقیقت درونی خویش هدایت نماید.
برای پرورش شجاعت وجودی، رهبر نیازمند خودمرکزبودن به معنای مثبت کلمه است؛ یعنی برخورداری از یک مرکز ثقل درونی مستحکم. رولو می می گوید فردی که به چنین مرکز درونیِ قدرت و اصالتی رسیده باشد، حضورش در میان دیگران نیز آرامش بخش و الهام دهنده است . سازمان ها بیش از آن که محتاج نبوغ خارق العادهٔ رهبران باشند، نیازمند رهبرانی هستند که هستند – یعنی آنقدر به خویشتن اصیل خود آری گفته اند که همچون کوهی استوار در طوفان های تغییر، مایهٔ اعتماد و امید دیگران می شوند. پس شجاعتِ بودن تنها یک فضیلت شخصی نیست، بلکه هدیه ای است به سازمان؛ زیرا رهبر شجاع با الگوسازی اصالت و شهامت، فرهنگی از صداقت، جسارت و نوآوری را در پیرامون خود پدید می آورد.
اضطراب وجودی رهبر: از دل آشوبه تا دل آگاهی
یکی از همراهان همیشگی آزادی و اصالت، اضطراب وجودی است. هنگامی که رهبر جسارت می کند راهی نو را بپیماید یا تصمیمی خطیر و نامطمئن بگیرد، اضطرابی زیرپوستی اجتناب ناپذیر است. رولو می معتقد بود اضطراب بخش جدایی ناپذیر هر بحران و تغییر مهم در زندگی است؛ او حتی دوران مدرن ما را «عصر اضطراب» می نامید که در آن انسان با دلهره هایی فراگیر در خانه و اجتماع و اقتصاد دست به گریبان است. برای یک مدیر ارشد، مواجهه با پرسش هایی نظیر «اگر استراتژی جدید شکست بخورد چه؟»، «اگر آیندهٔ صنعت غیرقابل پیش بینی باشد چه کنیم؟» یا «آیا من شایستگی هدایت این سازمان را دارم؟» همگی تجلیاتی از اضطراب هستی شناختی در عرصهٔ کار هستند. این اضطراب به تعبیر می چیزی مبهم تر و عمیق تر از ترس های مشخص روزمره است؛ دل آشوبه ای است که گویی از «تهدیدی برای ارزش های اساسی که هویت فرد بر آن بنا شده» سرچشمه می گیرد. برای رهبر، ممکن است این تهدید، خطر فروپاشی شرکت باشد یا از دست دادن اعتبار حرفه ای یا حتی احساس بی معنایی در کاری که می کند.
نکتهٔ کلیدی در نگرش اگزیستانسیال آن است که اضطراب لزوماً دشمن نیست. اضطراب می تواند چونان زنگ هشداری باشد که ما را به بیداری و دگرگونی فرامی خواند. رولو می میان اضطراب طبیعی و اضطراب بیمارگون تمایز قائل می شود. اضطراب طبیعی واکنشی متناسب به تهدیدی واقعی است و می تواند سازنده باشد؛ مثلاً دلهرهٔ سالمی که رهبر هنگام ورود به یک بازار جدید حس می کند، او را وادار به تحقیق بیشتر، آماده سازی بهتر و فروتنی در یادگیری می کند. اما اضطراب بیمارگون یا نورو تیک واکنشی است افراطی و فلج کننده که تناسبی با واقعیت ندارد و فرد را به انکار یا فرار وا می دارد. برای نمونه، مدیری که با کوچک ترین نوسان بازار دچار وحشت فلج کننده می شود و به جای تصمیم گیری، خود را پشت جلسه ها و گزارش ها پنهان می کند، اسیر اضطراب نورو تیک شده است. در مقابل، مدیری که مخاطرات را می بیند ولی خونسردانه و گام به گام به راه حل می اندیشد، اضطرابش طبیعی و تحت کنترل است.
رولو می با الهام از کی یرکگور یادآور می شود که آزادی و اضطراب همچون دو روی یک سکه اند. هرچه آزادی انتخاب و امکان های پیش روی انسان بیشتر باشد، اضطراب نیز بیشتر خواهد بود؛ زیرا باید مسئولیت نتایج انتخاب های خویش را بپذیرد. این واقعیت در رهبری سازمانی نیز صادق است: رهبر آزادی عمل گسترده ای در تصمیم گیری دارد و همین امر اضطراب زاست، چرا که آیندهٔ سازمان می تواند به تصمیم های او گره بخورد. اما به قول کی یرکگور – که مورد تحسین ویژهٔ رولو می بود – گام نهادن به قلمرو آزادی بدون مواجهه با اضطراب ممکن نیست. گریز از اضطراب در واقع گریز از آزادی است. پس رهبر تحول آفرین به جای تلاش برای حذف اضطراب، آن را به رسمیت می شناسد و به عنوان بخشی از هزینهٔ پیشگامی و نوآوری می پذیرد.
چگونه می توان این اضطراب را مدیریت کرد تا سازنده باشد؟ نخست با خودآگاهی: رهبر باید منشأ دل آشوبهٔ خود را بشناسد – آیا ترس از شکست است؟ از دست دادن اعتبار؟ یا شاید تهی بودن و بی معنایی؟ وقتی نام اضطراب روشن شود، نیمی از قدرت تیره و مبهمش را از دست می دهد. گام بعدی، پذیرش اضطراب به عنوان همراه راه است، نه دشمن. رولو می تأکید دارد که مواجههٔ مستقیم و آگاهانه با تجربیات اضطراب آور است که به رشد و خودآگاهی ما می انجامد. رهبر می تواند از اضطراب به مثابه نیروی محرکه برای خلاقیت استفاده کند؛ به تعبیر دیگر، دلهره را به دل آگاهی و اقدام تبديل کند. بسیاری از نوآوری های بزرگ هنگامی متولد شده اند که فرد یا سازمان در تنگنایی اضطراب آور قرار داشته است. اضطرابِ بقا، ذهن را وادار به کشف راه های تازه می کند. رهبر اگزیستانسیال به جای فلج شدن زیر فشار اضطراب، آن را به انرژی تبدیل می کند: انرژی برای طرح پرسش های اساسی، بازنگری در فرضیات کهنه و گشودن مسیرهای بدیل.
در نهایت، رولو می ما را متوجه می کند که اضطراب اگر درست فهم و مدیریت شود، آموزگار آزادی است. هر بار که رهبر با اضطرابی روبه رو می شود و به جای گریز، با دل و جرأت از خلال آن عبور می کند، اندکی آزادتر و نیرومندتر می شود. گویی اضطراب همان ابر تیره ای است که باران آزادی از آن فرو می ریزد. پس رهبران سازمانی باید بیاموزند که به جای تلاش وسواسی برای ایجاد امنیت مطلق (که توهمی بیش نیست)، ظرفیت روانی خویش و سازمانشان را برای زیستن با قدرِ معینی از عدم قطعیت و نگرانی بالا ببرند. آنگاه اضطراب به جای آن که در خدمت وحشت و فرار باشد، به سکوی پرشی برای رشد و خلاقیت بدل خواهد شد.
خلق معنا در دل بحران: ققنوس سازمانی از خاکسترهای بی معنایی
هیچ سازمان یا رهبر بزرگی نیست که در مقطعی با بحرانی سهمگین مواجه نشده باشد: سقوط مالی، تغییرات ناگهانی بازار، ترک خدمت جمعی کارکنان کلیدی، یا حتی بحران های وجودی مانند پرسش از رسالت و هویت سازمان. در دل چنین آشوب هایی، اغلب فضایی از بی معنایی و یأس پراکنده می شود؛ کارمندان احساس می کنند تلاش هایشان بی فایده بوده و آینده تاریک است، و خود رهبر نیز ممکن است در خلوت خود با این وسوسهٔ تلخ دست وپنجه نرم کند که «همه چیز پوچ شده است». اینجاست که رهبر تحول آفرین باید دست به کاری هنرمندانه بزند: معنا آفریدن از دل بی معنایی.
اگزیستانسیالیست ها معتقدند که معنا چیزی نیست که صرفاً از بیرون به ما اعطا شود؛ بلکه ما انسان ها خود آفرینندهٔ معنا هستیم، به ویژه در مواجهه با رنج و تهی بودن. رولو می در کتاب انسان در جستجوی خویشتن به حفرهای که بسیاری از انسان های مدرن در زندگی احساس می کنند اشاره کرده و هشدار می دهد که اگر این خلأ پر نشود، فرد به انواع «سرگرمی های سطحی» یا «دویدن بی هدف» پناه می برد تا از مواجهه با پوچی بگریزد . او به طعنه می گوید «چه عادت عجیبی است که بشر وقتی راه خود را گم می کند تندتر قدم برمی دارد!» – وصف حال سازمان هایی که در بحران به جای تأمل و بازنگری، با شتاب زدگیِ بیشتر پروژه های بی هدف جدیدی را آغاز می کنند. در مقابل، رهبر اگزیستانسیال از بحران به مثابه فرصتی برای بازآفرینی معنا بهره می گیرد. بحران سازمانی می تواند مانند آتش کوره ای باشد که خالصی و ناخالصی را از هم جدا می کند و ما را به پرسش های بنیادی بازمی گرداند: رسالت واقعی ما چیست؟ چه چیزی ارزش جنگیدن دارد؟ چرا این کسب وکار را آغاز کردیم و آیا آن انگیزهٔ اصیل را گم نکرده ایم؟
در تاریخ اندیشهٔ اگزیستانسیال، داستان های الهام بخشی از معناجویی در دل محنت ها یافت می شود. ویکتور فرانکل روان پزشک اتریشی، در سیاه ترین بحران قابل تصور – اردوگاه های کار اجباری نازی – دریافت که حتی آنجا که همه چیز از انسان گرفته می شود، یک چیز را نمی توان ستاند: آزادی انتخاب واکنش و نگرش خود. او با انتخاب نگرشی مبتنی بر معنایی والاتر (مانند امید به دیدار دوبارهٔ خانواده یا کمک به هم بندان)، توانست در بحبوحهٔ رنج، روح خود را مصون نگه دارد و پس از رهایی مکتب «معنا درمانی» را بنیان نهد. فرانکل می نویسد: «انسان در جستجوی معناست» و آن را حتی از خوشیجویی مهم تر می داند. حال رهبر سازمانی هرچند در موقعیتی به مراتب کم خطرتر از فرانکل است، اما می تواند از بینش او بسیار بیاموزد؛ این که در بحران باید پرسید «معنای نهفته در این رنج یا شکست چیست و چگونه می توانم آن را سازنده کنم؟».
رولو می نیز بر همین نکته پای می فشارد که انسان می تواند به زندگی خود حتی در مواجهه با مرگ و شکست، معنایی تازه ببخشد (و این دقیقاً راه بلوغ اوست) . وظیفهٔ رهبر در بحران تنها حل مشکلات مالی یا فنی نیست؛ بلکه معناسازی است. او باید داستانی امیدبخش و راستین روایت کند که اعضای سازمان بتوانند خود را قهرمانان آن داستان بیابند. برای مثال، رهبری را در نظر بگیریم که شرکتش به دلیل تغییرات فناوری بازار را از دست داده و در آستانهٔ فروپاشی است. دو مسیر پیش روی اوست: یا تسلیم جوّ ناامیدی شود و سازمان را به ورطهٔ رکود اخلاقی و افت بهره وری بکشد، یا بحران را به مثابه فرصتی برای دگردیسی ببیند. رهبر معناگرا ممکن است به تیم خود بگوید: «این شکست درس دردناکی بود که به ما نشان داد کجا از ارزش اصلی خود دور شده ایم. اکنون فرصتی است تا به مأموریت اصیل مان بازگردیم، نوآوری را دوچندان کنیم و ثابت کنیم از این خاکستر ققنوسی قوی تر برمی خیزد». چنین رهبرانی بحران را به دانشگاهی برای یادگیری و رشد تبدیل می کنند و با خلق معنایی جدید، روح تازه ای در سازمان می دمند.
مطالعات اخیر در حوزهٔ مدیریت نیز تائید می کنند که معناداری کار نقشی کلیدی در تاب آوری سازمان ها دارد. در واقع سازمان ها نوعی خلأ وجودی را تجربه می کنند هنگامی که ارزش ها و چشم انداز خود را فراموش می کنند و صرفاً در پی اعداد و ارقام بی روح می روند. رهبر اگزیستانسیال مراقب است که سازمانش به این خلأ دچار نشود؛ یا اگر شد، با تزریق معنا و هدفی متعالی آن را پر کند. معنا می تواند در قالب یک هدف والای سازمانی تجلی یابد (مثلاً خدمت به جامعه، پیشگامی در حل یک معضل بشری، یا خلق ارزشی ماندگار برای نسل های آینده) که فراتر از منافع صرف مالی است. وقتی کارکنان حس کنند کاری که می کنند معنا و ارزشی فراتر از «چرخاندن چرخ شرکت» دارد، در سخت ترین دوران ها نیز انگیزه و امید خود را از دست نمی دهند. نقش رهبر همچون فانوس دریایی است که در ظلمت بحران، نور معنا را به چشم خستهٔ کارکنان می رساند و مسیر را نشانشان می دهد. این معنا ممکن است بازتعریف مأموریت شرکت باشد، یا یادآوری ارزش های بنیادین فرهنگ سازمانی، یا حتی خلق یک شعار و نماد جدید که نمایانگر روحیهٔ مبارزه و امید باشد.
به بیان ساده، رهبر تحول آفرین در اوج بحران به یاد دارد که انسان ها تشنگی معنا دارند و اگر جرعه ای آب زلال معنا به آنان برساند، می توانند از کویر مشکلات عبور کنند. از دید اگزیستانسیالیست ها، معنای زندگی چیزی نیست که آماده به ما بدهند؛ ما خود باید آن را بسازیم. رهبر نیز در قبال سازمان خود چنین رسالتی دارد: بحران را تبدیل به داستانی قهرمانانه کند که در نهایت سازمان را به مرحله ای بالاتر از رشد و بلوغ می رساند. آنگاه حتی شکست ها و سختی ها نه مزاحم راه، که جزئی از معنای بزرگ تری خواهند شد که رهبر برای سازمانش رقم زده است.
آزادی و مسئولیت: دو روی سکه تصمیم گیری رهبری
در دفترچهٔ خاطرات یک مدیر ارشد، تصمیم های دشواری ثبت است: تصمیم برای اخراج یا حفظ کارکنان در دوران رکود، تصمیم برای ورود به بازاری پرخطر، تصمیم اخلاقی دربارهٔ یک رویهٔ بحث برانگیز. آنچه این تصمیم ها را این چنین دشوار می کند، چیزی فراتر از تحلیل های مالی و فنی است؛ وزن آزادی و مسئولیت بر شانه های رهبر سنگینی می کند. ژان پل سارتر گفته بود: «انسان محکوم به آزادی است، چرا که ناگزیر از انتخاب کردن است و به محض انتخاب، مسئول تمام پیامدهای آن.» رهبر سازمانی نیز محکوم به آزادی است: می تواند راه های مختلف را برگزیند، اما نمی تواند از بار مسئولیت انتخاب هایش بگریزد.
رولو می آزادی را این گونه توصیف می کند: «ظرفیت انسان برای دخیل شدن در سرنوشت خود و شکل دادن به خویشتن.» آزادی نعمت بزرگی است؛ چرا که به رهبر امکان می دهد خلاقانه بیندیشد، راه های نامنتظره را برگزیند و اسیر جبر شرایط نباشد. اما همین آزادی روی دومی نیز دارد: هر انتخاب رهبر، عواقبی برای خود او و دیگران در پی دارد که باید پذیرفته و جبران شود. آزادیِ بدون پذیرش مسئولیت، به هرج ومرج و بی اخلاقی می انجامد؛ و مسئولیت بدون آزادی نیز به احساس خفقان و جبر. رهبری تحول آفرین در گرو موازنهٔ هوشمندانهٔ این دو است.
نخست باید بپذیریم که در مقام رهبر «همیشه گزینه ای هست». حتی در بدترین تنگناها، نوع واکنش و نگرش ما به شرایط در اختیار خودمان است. این همان بصیرتی است که رولو می و همفکرانش بر آن تأکید دارند: انسان حتی وقتی با نیروهای بیرونی محدود می شود، هنوز آزاد است دربارهٔ معنای آن رخداد و پاسخ خود تصمیم بگیرد. بنابراین، رهبر نباید به ورطهٔ جبرگرایی بیفتد – این که «چون شرایط بازار خراب است، چاره ای نداریم جز اخراج بی رحمانهٔ کارکنان» یا «همه شرکت ها فلان کار غیراخلاقی را می کنند، پس ما هم مجبوریم». همیشه انتخاب دیگری هست؛ هرچند ممکن است پرهزینه یا دشوار باشد. رهبرانی ماندگار می شوند که به قول معروف راه سخت درست را به جای راه آسان غلط انتخاب می کنند. چنین انتخاب هایی نمود عینی آزادی آن ها و در عین حال پذیرش مسئولیت اخلاقی است.
پذیرش مسئولیت، از منظر رولو می، بخشی از بالغ شدن به عنوان یک انسان آزاد است. او خاطرنشان می کند که فرد بالغ کسی است که می تواند پیامدهای تصمیم های خود را – هرچه که باشد – بپذیرد و از آن شانه خالی نکند. در عرصهٔ سازمانی نیز، رهبر بالغ به دنبال مقصر بیرونی نمی گردد. اگر پروژه ای شکست بخورد، به جای فرافکنی تمام تقصیر به محیط یا زیردستان، سهم مسئولیت خود را می پذیرد. این امر نیازمند شهامت اخلاقی است (باز هم پیوند شجاعت و دیگر فضایل!). اما همین صداقت در پذیرش مسئولیت، اعتماد عمیقی میان او و اعضای سازمان ایجاد می کند و فرهنگ پاسخ گویی را نهادینه می سازد. از سوی دیگر، رهبرانی که از پذیرش مسئولیت شانه خالی می کنند – مثلاً موفقیت ها را به نام خود و شکست ها را به نام دیگران می زنند – در بلندمدت اعتبار و اقتدار معنوی خود را از دست می دهند.
اگزیستانسیالیست ها بر نقش انتخاب آگاهانه تأکید دارند. زندگی هر فرد تا حد زیادی حاصل انتخاب های اوست و همین به زندگی رنگ منحصر به فرد بودن می بخشد. در سازمان نیز هر تصمیم مهم رهبر، شرکتی یگانه و فرهنگ ساز می آفریند. آزادی در تصمیم گیری به رهبر امکان می دهد سازمان خود را به آیینهٔ ارزش ها و آرمان هایش بدل کند. اما این خلاقیت یک وجه چالش برانگیز دارد: نمی توان نتایج را تماماً پیش بینی کرد و همیشه خطر اشتباه هست. اینجاست که مسئولیت پذیری معنا می یابد؛ یعنی پذیرش پیشاپیش این واقعیت که «تصمیم من ممکن است کامل نباشد و هزینه هایی داشته باشد، اما من آماده ام تا با پیامدهایش مواجه شوم و اصلاحات لازم را انجام دهم». چنین رویکردی به تصمیم گیری، فضای سالمی را در سازمان ایجاد می کند که در آن ریسک های حساب شده پذیرفته می شوند، نوآوری تشویق می شود و اشتباهات – به شرط پذیرش و یادگیری – بخش طبیعی مسیر به شمار می آیند.
در مجموع، رهبر اگزیستانسیال باید همچون کاپیتانی باشد که آزادی حرکت کشتی خود در دریای متلاطم را در دست دارد و در عین حال مسئولیت سلامت کشتی و خدمه را تمام و کمال بر عهده می گیرد. نه بادهای موافق موجب غرورش می شوند که همه چیز را حاصل نبوغ خود بداند، و نه طوفان های مخالف بهانه ای می شوند برای انکار نقش سکانداری اش. او می داند که آزادی انتخاب مسیر با مسئولیت رساندن کشتی به مقصد همراه است. چنین رهبری در سازمان اعتماد و احترام می آفریند؛ زیرا همه می بینند که سکان در دست ناخدایی است که آزادانه تصمیم می گیرد و مسئولانه پای تصمیم هایش می ایستد.
تخیل و خلاقیت وجودی: رهبر به مثابه هنرمند تحول
چه چیزی یک رهبر عادی را به رهبری تحول آفرین بدل می کند؟ بسیاری بر مهارت هایی چون توانایی ایجاد چشم انداز، نوآوری در الگوهای کسب وکار یا الهام بخشی به کارکنان تأکید می کنند. اگر نیک بنگریم، نخ تسبیح همهٔ این قابلیت ها قوهٔ تخیل و خلاقیت است. رهبرانی که سازمان ها و حتی جهان را دگرگون کرده اند، قبل از هر چیز توانسته اند چیزی را ببینند که دیگران نمی دیدند – امکان ها، مسیرها و معناهایی که زیر سطح واقعیت روزمره پنهان بوده اند. این همان تخیل وجودی است: قدرت طرح اندازی آینده ای نو و متفاوت بر اساس فهم عمیق وضعیت انسانی و سازمانی.
رولو می در کتاب شجاعتِ خلق کردن اظهار می دارد که خلاقیت مستلزم شهامت است. هنرمند هنگام خلق یک اثر با تردید، اضطراب و احتمال شکست مواجه می شود؛ با این حال دل به دریا می زند و چیزی از خود بر جهان می افزاید که پیش تر نبوده است. به طور مشابه، رهبر برای تحول آفرینی باید جرأت کند از مرزهای آشنای کسب وکار فراتر برود و ایده هایی را مطرح کند که ممکن است در ابتدا نامتعارف یا پرخطر به نظر برسند. این جاست که پیوند مفاهیم پیشین با خلاقیت آشکار می شود: شجاعتِ بودن نیاز است تا رهبر تسلیم «کلیشه های رایج صنعت» نشود و اصالت فکری خود را حفظ کند؛ پذیرش اضطراب لازم است تا رهبر در مواجهه با عدم قطعیت های نوآوری از پای ننشیند؛ عشق به معنا ضرورت دارد تا تخیل او صرفاً در خدمت اعداد و ارقام نباشد بلکه در پی معنا و ارزشی والاتر برای سازمان و جامعه باشد؛ و روحیهٔ آزادی و مسئولیت باید باشد تا رهبر از خطاهای احتمالی نهراسد و مسئولیت جسارت های خلاقانهٔ خود را بپذیرد.
خلاقیت وجودی در رهبری به این معناست که رهبر خود را همچون هنرمند سازمان ببیند. سازمان بوم نقاشی اوست و چشم انداز آیندهٔ آن همان تصویری است که با قلم تخیل و رنگ ارزش ها ترسیم می کند. تخیل، رهبر را قادر می سازد فراتر از وضع موجود را مجسم کند: مثلاً محصولاتی را ببیند که هنوز اختراع نشده اند، نیازهای پنهان مشتریان را حس کند، یا مسیری برای تغییر فرهنگ سازمانی در ذهن بپروراند که در ظاهر ناممکن می نماید. به بیان دیگر، تخیل پلی است بین دنیای موجود و دنیای ممکن. رهبرانی که به این پل قدم می گذارند، سازمان خود را به حرکت در مسیرهای نو ترغیب می کنند. بدون تخیل، سازمان ها در چارچوب تنگ تجربه های گذشته قفل می شوند و تحولی رخ نخواهد داد.
از دید رولو می، خلاقیت صرفاً نوآوری فنی یا تولید ایده های تجاری تازه نیست؛ بلکه «بیان هستی» است . ما با آفریدن – چه یک شعر باشد چه یک استراتژی سازمانی – خود را اظهار می کنیم و می فهمیم که هستیم. رهبر نیز از خلال فرآیند خلاق در کار، به خودش و دیگران نشان می دهد سازمانش چیست و چه می خواهد باشد. بنابراین خلاقیت رهبر صرفاً خلق محصول و خدمت جدید نیست، بلکه آفرینش هویت و فرهنگ جدید برای سازمان است. برای نمونه، وقتی رهبری تصمیم می گیرد رویکرد کاملاً متفاوتی در ارائهٔ خدمت به مشتری اتخاذ کند که بر پایهٔ اعتماد و شفافیت بی سابقه است، در واقع دارد فرهنگی تازه بنا می نهد؛ فرهنگی که در آن کارکنان تشویق می شوند خلاق باشند، ریسک کنند و بهترین نسخهٔ خود را به کار بیاورند.
نکتهٔ ظریف دیگر در خلاقیت وجودی رهبر، اهمیت تخیل در همدلی و ارتباطات است. رهبر به کمک تخیل می تواند خود را به جای ذینفعان مختلف بگذارد – از مشتری گرفته تا کارمند و جامعه – و دنیا را از دریچهٔ چشم آنان ببیند. این همدلی خلاقانه باعث می شود راه حل هایی بیابد که واقعاً به درد مردم بخورد و در دل ها نفوذ کند. به بیان دیگر، تخیل صرفاً رویاپردازی در خلأ نیست؛ بلکه ابزاری است برای درک عمیق تر واقعیت انسانی. رولو می که در دوره ای از زندگی اش نقاشی آموخته بود، اشاره می کند که هنرمند پیش از آنکه چیزی را بر بوم بیاورد باید عمیقاً به سوژه بنگرد و حقیقت آن را حس کند. در رهبری نیز، تخیل مؤثر از دل مشاهدهٔ تیزبینانه و حساسیت به نیازهای انسانی برمی خیزد.
باید تأکید کرد که خلاقیت وجودی در رهبری، به ویژه رهبری تحول آفرین، امری جمعی نیز هست. رهبر مانند یک رهبر ارکستر است که باید سازهای مختلف (تیم ها و افراد سازمان) را برای نواختن سمفونی تحول هماهنگ کند. او باید فضای سازمان را چنان امن و الهام بخش نماید که دیگران هم جرأت بیان ایده های خلاق پیدا کنند. اینجاست که نقش تخیل در الهام بخشی نمودار می شود: رهبر با به اشتراک گذاردن داستان ها، چشم اندازها و تصاویر انگیزاننده، آتش تخیل سایرین را شعله ور می کند. سازمانی که اعضایش خیال پردازی خلاق را عیب نمی دانند بلکه ارج می نهند، به منبع پایان ناپذیری از نوآوری و مزیت رقابتی دست می یابد. رهبر تحول آفرین چنین فرهنگی را با الگوسازی رفتار خلاق و حمایت از تجربیات جدید بنا می کند.
در یک کلام، رهبر خلاق، سازمان را زنده می کند. به قول رولو می، «ما با خلق کردن ابراز بودن می کنیم. خلاقیت دنبالهٔ ضرورتیِ بودن است». سازمان نیز اگر بودن اصیل خود را می طلبد، باید مرتب دست به خلق کند و دگرگون شود. تخیل و خلاقیت وجودی همان نیروی محرکه ای است که سازمان را از یک ماشین ایستا به یک موجود زندهٔ پویا بدل می سازد. رهبرانی که قدر این نیرو را می دانند، نه تنها مسائل فعلی را حل می کنند بلکه جهان تازه ای از امکانات را به روی سازمان خود می گشایند؛ جهانی که در آن تحول مداوم به عنوان بخشی از هویت سازمان پذیرفته شده است.
سخن پایانی: رهبری به مثابه سفر خودشناسی و دگرگونی
رهبری تحول آفرین در ژرف ترین لایه های خود چیزی نیست جز سفر رهبر به سمت خودِ اصیل خویش و فراخواندن دیگران به همین سفر. آموزه های اگزیستانسیالیستی رولو می نشان می دهد که رهبر شدن بیش از آنکه آموختن مجموعه ای از تکنیک ها باشد، مستلزم پرورش وجود خویشتن است. رهبر باید شهامت آن را داشته باشد که ابتدا خود را رهبری کند – با ترس هایش مواجه شود، ارزش های اصیلش را بیابد، معنای کارش را تعریف کند و خلاقیت نهفته اش را شکوفا سازد – آنگاه خواهد توانست سازمان را نیز در مسیر تحول رهنمون شود.
در این نوشتار دیدیم که چگونه شجاعتِ بودن به رهبر قدرت می دهد برخلاف موج های ناامیدی و همرنگی بایستد و فرهنگ اصالت را بنا نهد. فهمیدیم که اضطراب وجودی اگرچه همزاد آزادی است، اما می تواند محرک رشد و نوآوری باشد اگر آگاهانه با آن برخورد شود. اهمیت معنا در کار روشن شد؛ این که رهبر همچون یک داستان سرای ماهر می تواند نور معنا را به تاریک ترین لحظات سازمان بتاباند و دل ها را گرم نگاه دارد. دربارهٔ آزادی و مسئولیت گفتیم و این حقیقت که تصمیم های رهبر نه بازیچهٔ سرنوشت بلکه زاییدهٔ انتخاب های اوست و پذیرش مسئولیت این انتخاب ها، پایهٔ اعتماد و اقتدار واقعی او را می سازد. سرانجام از نقش تخیل و خلاقیت سخن رفت که چگونه چون بال هایی رهبر و سازمانش را از بند وضعیت موجود رها می کند و به آسمان امکانات جدید پرواز می دهد.
اکنون شاید بتوان عصارهٔ دیدگاه رولو می را در یک جمله خلاصه کرد: «رهبر شدن یعنی انسان شدن». یعنی طی کردن همان فرآیند یافتن خویشتن، مواجهه با دلهره های آزادی، معنا بخشیدن به زندگی، و خلق جهانی تازه – منتها در مقیاسی جمعی و سازمانی. رهبر تحول آفرین کسی است که به قول می مرکز ثقل درونی خود را پیدا کرده و از این رو می تواند در میان طوفان ها نیز ثابت قدم بماند و دیگران را نیز به پایداری فرابخواند. چنین رهبری سازمان را صرفاً به اهداف مالی نمی رساند، بلکه به آن روح می دهد و کاری می کند که کارکنان در همراهی با او احساس رشد، معنا و شکوفایی کنند.
در پایان، بیایید تصور کنیم سازمان هایمان نه ماشین های بی روح، که موجوداتی زنده و پویا هستند؛ موجوداتی که نیاز به قلب (شجاعت و عشق)، عقل (معنا و اندیشه)، روح (آزادی و اصالت) و هنر (خلاقیت و تخیل) دارند. رولو می نشان می دهد که هر رهبر می تواند با پرورش این ابعاد در وجود خویش، سازمانش را نیز از سطحی به سطح والاتر ارتقا دهد. رهبران ارشدی که با الهام از این بینش ها عمل می کنند، صرفاً مدیرانی موفق نیستند؛ آنها پیام آور تحول انسانی در محیط کارند. در دنیای پرتلاطم امروز، چنین رهبرانی نه تنها شرکت هایشان را به ساحل موفقیت می رسانند، بلکه در مقیاسی بزرگ تر به بازگرداندن انسانیت، معنا و امید به فضای کسب وکار کمک می کنند. و این والاترین دستاوردی است که می توان برای یک رهبر متصور شد.
منابع:
- Basnet, N., Luitel, S., & Tamang, S. (۲۰۲۴). Existentialism and its implications for leadership: Examining the existential philosophical perspective in leadership practices. Journal of Business and Management Research, ۶(۱-۲), ۴۴-۵۹.
- Frankl, V. E. (۱۹۶۳). Man’s Search for Meaning. Boston, MA: Beacon Press.
- May, R. (۱۹۵۰). The Meaning of Anxiety. New York: The Ronald Press Company.
- May, R. (۱۹۵۳). Man’s Search for Himself. New York: W. W. Norton & Company.
- May, R. (۱۹۶۷). Psychology and the Human Dilemma. Princeton, NJ: D. Van Nostrand.
- May, R. (۱۹۶۹). Love and Will. New York: W. W. Norton & Company.
- May, R. (۱۹۷۵). The Courage to Create. New York: W. W. Norton & Company.
- May, R. (۱۹۸۱). Freedom and Destiny. New York: W. W. Norton & Company.
- May, R. (۱۹۸۳). The Discovery of Being: Writings in Existential Psychology. New York: W. W. Norton & Company.
- Tillich, P. (۱۹۵۲). The Courage to Be. New Haven, CT: Yale University Press.
- Yalom, I. D. (۱۹۸۰). Existential Psychotherapy. New York: Basic Books
مقالات مرتبط:
رهبری تحول آفرین: چیستی و چرایی
رهبری تحول آفرین: آنچه می توان از شوپنهاور آموخت
رهبری تحول آفرین: آنچه می توان از گاندی آموخت
رهبری تحول آفرین: آنچه می توان از مارکوس اورلیوس آموخت
رهبری تحول آفرین: آنچه می توان از ارسطو آموخت
رهبری تحول آفرین: آنچه می توان از سقراط آموخت
رهبری تحول آفرین: آنچه می‌توان از افلاطون آموخت
دیدگاه‌ها ۰
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.