آموختن از تحول بِربِری در عصر تحول دیجیتال

آموختن از بِربِری؛ سری نمونه‌های موردی کتاب تحول دیجیتال

در سال ۲۰۰۶، زمانی که آنجلا آهرِندتز، در راس بِربِری قرار گرفت، شرکت به‌طور قابل ملاحظه‌ای رشد کمتری نسبت به همتایانش داشت. در حالی که کل صنعت با نرخ سالیانه ۱۲ تا ۱۳ درصد در حال رشد بود، بِربِری تنها رشدی معادل ۱ تا ۲ درصد در سال را تجربه می‌کرد. این شرکت نه با توسعه سریع بازار کالاهای لوکس همگام بود، نه با نوآوری و نه با توسعه محصولات و خدمات. بِربِری رقابت سختی با همتایان بزرگتر فرانسوی و ایتالیایی خود داشت که هریک از آنها دارای برندهای متعدد، درآمد و سودآوری چند برابری بودند. برای تغییر این روند، باید چاره‌ای اندیشیده می‌شد.

تیم مدیریتی بربری، کار را با پرسشی اساسی از خود آغاز کرد: “چشم انداز ما چیست؟” پس از آن، اعضاء تیم با نگاه به دارایی‌های منحصر به‌فرد و مسیر راهبردی بربری، فرایند تدوین راهبرد پنج ساله را کلید زدند. آهرندتز توضیح داد: “ما چه داریم که همتایان ما از آن بی‌بهره‌اند؟ نخست اینکه، ما بریتانیایی هستیم. دوم اینکه ما کار خود را از یک کت آغاز کردیم. نهایتاً، رقبای ما همگی خانم‌هایی شیک‌پوش را هدف گرفته بودند و تمرکزشان عمدتاً بر نسل متولدین بعد از جنگ بود. با وجود بودجه‌های هنگفت تبلیغاتیشان، هیچ راهی وجود نداشت که بتوانیم با آنها رقابت کنیم. در نتیجه تصمیم گرفتیم که به‌دنبال مشتریان نسل هزاره برویم.”

این انتخاب راهبردی، برای سفر دیجیتال ِبربِری، بسیار کلیدی شد. شرکت تصمیم گرفت که هدف بازاریابی خود را، مشتریان نسل هزاره قرار دهد (افرادی که در سنین ۲۰ تا ۲۹ سال قرار داشتند). آنها تمرکز بر اقتصادهای نوظهور را انتخاب کردند، که در آنها میانگین سن مشتریانی با درآمد بالا، معمولاً پانزده سال از بازارهای سنتی پایین‌تر است. بربری برای تعامل و ایجاد ارتباط مؤثر با این نسل، مجبور شد از زبان مادری نسل هزاره استفاده کند: زبان دیجیتال. در این هنگام بود که چشم‌انداز دیجیتال آنها به واقعیت پیوست و تحول دیجیتال بِربِری آغاز گردید.

آهرندتز تشخیص داد که برای دستیابی به موفقیت، باید چشم‌اندازی اصیل از برند جهانی وجود داشته باشد. کریستوفر بیلی، مدیر ارشد خلاقیت و متخصص دیجیتال، به عنوان سزارِ برند انتخاب شد، به این معنی که هر آنچه که در نهایت به دست مشتریان می‌رسد، از مسیر دفتر او عبور می‌کند. همکاری این دو نفر، آهرنتز و بیلی، این چشم‌انداز را در شرکت به‌اشتراک گذاشت. آهرندتز شرح داد: “ما اعلام کردیم که از این پس، آنچه را که صرفاً برای یک شخص و یا برای یک منطقه بهترین باشد، انجام نخواهیم داد. بلکه کاری را انجام خواهیم داد که برای برند ما بهترین باشد. ما درباره”سونامی دیجیتال” پیشِ رو، صحبت کردیم، و از آن برای هدایت شرکت در اینکه چرا و در کجا باید متمرکز شویم، و همچنین اینکه سیمای برند جهانی ما تا چه حد باید اصیل و متحد باشد، استفاده نمودیم.”

آهرنتز و بیلی با هم‌راستا نمودن تیم ارشد خود پیرامون این چشم‌انداز جدید، تصمیم گرفتند که برای پرداختن به مشتریان خود، روی بازاریابی دیجیتال متمرکز شوند. آنها یک تیم بازاریابی جوان و پویا که اعضای آن، خود، آینه‌ای از مشتریانِ نسل هزاره بودند، استخدام کردند. شرکت، بخش مهمی از بودجه بازاریابی سالیانه خود را از رسانه‌های سنتی خارج کرده و به رسانه‌های دیجیتال اختصاص داد.

بِربِری با راه‌اندازی چندین طرح مبتکرانه موفق و نوآورانه، در بازاریابی دیجیتال به برتری‌هایی دست یافت: بازسازی وب‌سایت بِربِری در یازده زبان؛ ایجاد یک رایحه و ارائه نوآورانه نمونه‌های آن در فیسبوک؛ توسعه توییت واک (نمایش‌های پخش زنده مد) در توییتر؛ همکاری با گوگل برای راه‌اندازی بوسه‌های بربری که کاربران را قادر می‌سازد بوسه خود را ثبت و برای هر شخصی در دنیا ارسال کنند و همکاری با پلتفرم رسانه اجتماعیِ چینیِ ویچت به‌منظور راه‌اندازی مجموعه‌ای از تجارب محتوای موبایلی در نمایش لباس پاییز و زمستان ۲۰۱۴٫ به‌کمک فرهنگ تفکر خلاقانه و با پیوندهای نزدیک، شرکت از فناوری‌های دیجیتال برای به‌اشتراک گذاشتن شور و هیجان لحظات کلیدی برند با مشتریان خود در سراسر دنیا استفاده نمود.

همزمان، سرعت رشد سرمایه‌گذاری خرده‌فروشی بِربِری با افتتاح بیست تا سی فروشگاه جدید در سال افزایش یافت. چگونه شرکت توانست به‌طور یکپارچه هم در املاک تجاری و هم به صورت آنلاین، از نوآوری‌های دیجیتال برای تعامل با مشتریان استفاده کند؟ اینجا بود که مفهوم تماشاخانه خرده‌فروشی بربری به‌وجود آمد.

آهرنتز شرح میدهد: “برای اینکه مفهوم تماشاخانه خرده‌فروشی را به واقعیت بدل کنیم، شروع به همکاری با شرکت‌های فناوری نمودیم که ما را قادر می‌ساختند محتواهای چند بعدی خود را برای فروشگاه‌های خود در سراسر دنیا منتشر کنیم. ما فناوری را برای احیاء برند خود در فروشگاه‌هایمان به‌کار گرفتیم: بر صفحه نمایش‌های عظیم داخلی و خارجی و روی آیپدهای تمام همکاران بخش فروش، موسیقی و محتوای غنی ویدئویی ارائه شد. این اقدام، امکان دسترسی به کلکسیون کامل جهانی ما را، فارغ از اینکه در فروشگاه موجود باشد یا نه، فراهم نمود. ما از مشتریان خود دعوت کردیم که به‌طور زنده از نمایش‌های مد در فروشگاه‌ها بازدید کنند و برای آنها امکان خرید از کلکسیون را بلافاصله پس از نمایش و در آیپدها، با قابلیت تحویل در شش تا هشت هفته فراهم کردیم. در این راستا، ما فروشگاه‌های خود را برای نمایش نوآوری‌های دیجیتالمان توسعه دادیم.”

پیش از این موج نوآوری‌های دیجیتال؛ بِربِری چندین سال در حال پیاده‌سازی پلتفرمی برای زیرساخت شرکت به‌منظور یکپارچه‌سازی سیستم‌ها و شفاف‌سازی عملیات جهانی خود بود. برخورداری از دیدگاه واحد به مشتری به منظور بهبود تجربه در همه کانال‌ها، رسانه‌ها و پلتفرم‌ها برای شرکت بسیار حائز اهمیت بود. “آیا همه‌چیز را در جای درست خود قرار داده بودیم؟” آهرندتز گفت: “ما قادر نبودیم بیش از این، از نوآوری‌های دیجیتال در پیشخوان خود استفاده کنیم.” شرکت همچنین نه تنها با آموزش فروشندگان در فروشگاه‌ها، بلکه در وبسایت خود نیز سرمایه‌گذاری‌های بزرگی در خدمات مشتریان انجام داد، که در نتیجه آن مشتریان می‌توانند با یک کلیک، در چهارده زبان مختلف به برقراری تماس و یا گفتگو با نمایندگان خدمات مشتریان در ۳۶۵ روز از سال و در تمام ۲۴ ساعت در هفت روز هفته، اقدام کنند.

چالش بعدی بربری، تحلیل داده بود. این شرکت دارای لایه‌هایی از ابزارهای جدید ارتباطی و تحلیلی بود. بربری، به‌منظور بهینه‌سازی بینش‌های حاصل از تعاملات فیزیکی و دیجیتال، فردی را به سمت مدیر ارشد مشتری برگزید. این شرکت برنامه‌ای را با عنوان “مشتری ۳۶۰” راه‌اندازی کرد (یک تجربه خرید داده‌محور که از مشتریان دعوت می‌کند تا سوابق خرید، تمایلات خرید و ترجیحات مد خود را به‌صورت دیجیتال به‌اشتراک بگذارند) تا بِربِری بتواند این تجربه را ثبت و شخصی‌سازی کند. دستیاران خرده‌فروشی می‌توانند از طریق تبلت‌ها به پروفایل دیجیتال مشتریان دسترسی داشته باشند تا به‌عنوان مثال، متوجه شوند آخرین خرید یک مشتری برزیلی در توقفی در پاریس چه بوده و درباره بِربِری در توییتر چه نظری داده است.

به‌گفته آهرنتز، “چشم‌انداز ما این بود که هر شخصی و در هر منطقه‌ای که نیاز به تعامل با بِربِری دارد به وبسایت بِربِری مراجعه کند و دقیقاً از تجربه‌ای مشابه تجربه مشتری حضوری در فروشگاه‌ها لذت ببرد. ما می‌خواستیم آنها به دنیای ما یعنی دنیای بِربِری وارد شوند و بتوانند از تمام بخش‌های مختلف کسب‌وکار ما همان‌طور که در شعب مرکزی ما وجود دارد، دیدن کنند.

امروزه، اغلب افراد برند بِربِری را بیشتر از طریق رسانه‌های اجتماعی می‌بینند تا از رسانه‌های دیگر. ۶۰ درصد مردم در خریدهای لوکس و تجملی خود، به‌صورت آنلاین عمل می‌کنند. همان‌طور که آهرنتز اشاره می‌کند، “اگر فروشگاه شما همان‌طور که در خرید آنلاین هست، به نظر نمی‌رسد و همان حسی که در خرید آنلاین وجود دارد را منتقل نمی‌کند، آیا شما واقعاً همانند یک برند موفق رفتار می‌کنید؟” در سال‌های ۲۰۱۳ و ۲۰۱۴، بِربِری، برای دومین سال متوالی، توسط اتاق فکر ال.تو، به عنوان رتبه اول برندهای مد دارای هوش دیجیتال انتخاب شد، همچنین برای دومین سال پیاپی، در لیست شرکت‌های سریع بین ۱۰ شرکت برتر نوآورانه خرده‌فروشی جهانی قرار گرفت و برای پنجمین سال متوالی به عنوان یکی از بهترین برندهای جهانی در لیست اینتربرند در اقتصاد دیجیتال جهانی جای گرفت.

– از کتاب «تحول دیجیتال» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و شادی ایران‌دوست