راهبری تحول به سبک ماتریس دیجیتال
این روزها سازمان‌ها به دنبال راه و روشی برای پیاده‌‌سازی تحول دیجیتال هستند. یکی از مطرح‌ترین این رویکردها، ماتریس دیجیتال است. ماتریس دیجیتال مثل یک لنز بر روی چشمان شما قرار می‌گیرد و کمک می‌کند تا بهتر صحنه تحول دیجیتال را ببینید و تصمیمات بهتری بگیرید. یکی از ویژگی‌های مهم ماتریس دیجیتال، پویایی آن است که به شما یاد می‌دهد در هر لحظه، تحول دیجیتال سازمان خود را ناخدایی کنید. باید توجه داشت که مخاطب ماتریس دیجیتال، سازمان‌های سنتی هستند که می‌خواهند به سمت دیجیتالی‌شدن حرکت کنند و در این رویکرد، شرکت‌های دیجیتال‌زاد مخاطب نیستند.
منظور از ماتریس در اینجا، ماتریسی از فناوری‌ها نیست، بلکه بر روی دو بعد مهم تحول یعنی «بازیگران تحول دیجیتال» و «مراحل تحول دیجیتال» تمرکز دارد که در ادامه به هریک از آن‌ها می‌پردازیم.
بازیگران تحول دیجیتال
دسته اول بازیگران، «شرکت‌های سنتی» در صنایع مختلف هستند. در اینجا منظور رقبای در حال فعالیت سازمان ما در صنعت می‌باشند. سازمان با این شرکت‌ها تا حدی آشنا است و می‌تواند تا حدی اقدامات آن‌ها در برابر تغییرات محیطی را پیش‌بینی کند.
دسته دوم «کارآفرینان فناوری» هستند که از ابتدا دیجیتالی به دنیا آمده‌اند و با قوانین عصر دیجیتال جلو رفته‌اند. آن‌ها اعتقاد دارند می‌توان با قدرت فناوری‌های دیجیتال، مدل‌های کسب‌وکار جدیدی ایجاد کرد. همه این شرکت‌ها موفق نخواهند شد، اما آن‌هایی که باقی می‌مانند در تحول دیجیتال صنعت خود ارزش به‌سزایی ایجاد خواهند کرد. مثال کارآفرینان فناوری شامل پی‌پال، تسلا و شیائومی است. نکته قابل توجه این است که کارآفرینان فناوری هرکدام در حوزه عمودی خاصی فعالیت می‌کنند؛ مثلا اتوتک (حوزه خودرو)، ریتیل‌تک (حوزه خرده‌فروشی)، هلث‌تک (صنعت سلامت) و فینتک (خدمات مالی) که هرکدام در صنعت خود راه‌حل‌های فناورانه ارائه می‌کنند.
دسته سوم «غول‌های دیجیتال» هستند؛ شرکت‌هایی که دیروز کارآفرینان دیجیتال بوده‌اند، اما پس از آن رشد کرده، دامنه فعالیت خودشان را گسترش داده و فراتر از یک صنعت رفته‌اند. اقدامات این غول‌ها ما را به سمت یکپارچگی بیشتر صنایع سوق داده است. مثال این شرکت‌ها آمازون، آلفابت، اپل، فیسبوک، آی‌بی‌ام، مایکروسافت و سامسونگ هستند.
اگر بخواهیم این سه دسته بازیگر را در صنعت خودرو نام ببریم به موارد زیر می‌توان اشاره کرد:
شرکت‌های سنتی: جی‌ام، فورد، بی‌ام‌و و تویوتا
کارآفرینان فناوری: اوبر، لیفت و تسلا
غول‌های دیجیتال: اپل و آلفابت
نکته مهم ماتریس دیجیتال این است که سازمان‌ها با اکوسیستم‌سازی با این بازیگران است که می‌توانند کار تحول دیجیتال خود را انجام دهند؛ بنابراین باید این سه دسته بازیگر در صنعت و فراتر از صنعت سازمان ما شناخته شوند.
سه مرحله تحول دیجیتال
مرحله اول، «تجربه در لبه» است. بر اساس ماتریس دیجیتال، حرکت به سمت تحول دیجیتال باید با تجربه‌گری‌های کوچک اتفاق بیفتد. جایی که ایده‌ها از اسلایدها و ورق‌های کاغذ به نمونه‌های اولیه تبدیل می‌شود. تجربه‌گری مثل شناگری است که از ابتدا خود را در عمق چهارمتری نمی‌اندازد، بلکه ابتدا دست و پای خود را به آب می‌زند تا با آن هم‌دما شود. تجربه‌گری در عصر دیجیتال نیز شامل درک بهتر این دنیای ناشناخته است. مثال آن نایک و پروژه‌های «مانیتور» آن در دهه‌های ۸۰ و ۹۰ میلادی بود که به دلیل جلوتر بودن از زمان خود به شکست انجامید. اما نایک به‌سبب این تجربه‌گری‌ها در سال ۲۰۰۴ توانست پروژه «نایک‌پلاس» را با موفقیت به انجام برساند.
مرحله دوم «برخورد در هسته کسب‌وکار» است. در اینجا غول‌های دیجیتال و کارآفرینان فناوری پا در کفش سنتی‌ها می‌کنند و محصولات آن‌ها، سنتی‌ها را به چالش می‌کشد. مثلا تقابل بین ساعت‌های مچی دیجیتال و آنالوگ. در این مرحله هرچه محصولات دیجیتال‌تر باشند، برخورد در هسته کسب‌وکار جدی‌تر می‌شود و کسب‌وکارهای سنتی متوجه چالش موجود می‌شوند.
شرکت هانی‌ول در سال ۲۰۱۱ سهم ۳۰ درصدی از بازار ترموستات دنیا را در اختیار داشت. اما شرکت نست‌لبز ترموستات یادگیرنده‌ای را ایجاد که با دیدن یک هفته از تنظیم دمای افراد، می‌توانست پس از آن به طور هوشمند دما را تنظیم کند. همچنین در سال ۲۰۱۳ تشخیص‌دهنده دود و دی‌اکسیدکربن هم به محصول خود اضافه کرد. در ابتدا هانی‌ول این شرکت را جدی نگرفت و آن را صرفاُ تجربه‌گری درنظر گرفت. اما در سال ۲۰۱۴ نست‌لبز توسط گوگل به قیمت ۳ میلیارد دلار خریداری شد و با ادغام آن با چند کسب‌وکار دیگر، پلتفرمی به نام «وُرکس» را در سال ۲۰۱۶ راه‌اندازی کرد که امکان وصل کردن محصولات مختلف در اطراف خانه را به افراد می‌داد به نحوی که اکوسیستم کوچکی از یخچال، ترموستات، خودرو و … ایجاد می‌کرد. مثلا خودرو زمان رسیدن شما به خانه را تخمین می‌زند و به ترموستات اطلاع می‌دهد که دمای خانه را تنظیم کند. شاید نست‌لبز در ۲۰۱۳ یک تجربه در لبه بود، اما امروز هانی‌ول متوجه شده که برخورد در هسته کسب‌وکار به شدیدترین شکل اتفاق افتاده است.
مرحله سوم «بازآفرینی ریشه کسب‌وکار» است، جایی که شرکت‌های سنتی دیگر نمی‌توانند با مدل‌های عصر صنعتی خود به کار ادامه دهند و ملزم به ایجاد تحول در مدل‌های کسب‌وکار خود هستند. در اینجا برای حل مشکلات اساسی مشتریان لازم هر سه دسته بازیگر باهم همکاری داشته باشند. همچنین امکان ایجاد کسب‌وکار B2B2C فراهم می‌شود یعنی شرکت‌های مادر علاوه‌بر نمایندگیهای خود، می‌توانند به‌صورت مستقیم با مشتریان تعامل داشته باشند. برای مثال شرکت‌های خودرویی علاوه‌بر اینکه با نمایندگی‌ها در ارتباط هستند، از طریق فناوری اینترنت اشیا به طور مستقیم می‌توانند با صاحبان خودرو هم در ارتباط باشند و برای او ایجاد ارزش کنند.
مدیرعامل شرکت نوارتیس سوئیس ماموریت شرکت خود را فراتر از دارو دانسته و آن را متمرکز بر سلامت مردم می‌داند و بیان می‌کند در آینده، نتیجه‌ای که افراد از مصرف داروها خواهند گرفت و نه صرف فروش دارو، توسط شرکت‌های دارویی مورد توجه خواهد بود. افراد در آینده علاقمند خواهند بود که بتوانند تحلیلگری‌هایی را در زمینه سلامت خود از شرکت‌های دارویی دریافت کنند.
حال که با سه مرحله تحول دیجیتال آشنا شدیم، لازم است جایگاه سازمان خود در میان این سه مرحله را تشخیص دهیم. برای مثال صنایع زیادی مثل کشاورزی و فولاد در حال تجربه‌گری هستند، مثلا تراکتورهای متصل به ابر یا سنسورهای زمین‌های کشاورزی و همان‌طور که می‌بینید مدل‌های کسب‌وکار در این صنایع همچنان بدون تغییر مانده است. از صنایع در حال برخورد در هسته کسب‌وکار در دنیا می‌توان خودرو را مثال زد که غول‌های دیجیتال و کارآفرینان فناوری زیادی در حال تغییر مدل‌های کسب‌وکاری آن هستند. اما صنایع سرگرمی و رسانه به مرحله سوم یعنی بازآفرینی ریشه کسب‌وکار رسیده‌اند. مثلا کسب‌وکارهایی مثل نتفلیکس که ویدیو‌کلوپ‌های قدیمی را نابود کرد و در حال حاضر پیشنهادات شخصی‌سازی‌شده به مشتریان خود ارائه می‌دهد.
طبق گفته ونکات ونکاترامان تجربه در لبه بین سه تا پنج سال، برخورد در هسته کسب‌وکار بین هشت ماه تا دو سال و بازآفرینی ریشه کسب‌وکار ۱۸ ماه تا سه سال زمان خواهد برد. پس شرکت‌ها باید توجه داشته باشند که مسیر تحول دیجیتال مسیری پنج تا ده ساله است و نباید با کاشت چند بذر انتظار نتیجه‌گیری شش ماهه داشته باشند.
سه اقدام پیروزی‌بخش…
ماتریس دیجیتال سه اقدام پیروزی‌بخش در مسیر تحول دیجیتال را به ما معرفی می‌کند.
۱. «مشارکت و هم‌نواسازی در اکوسیستم‌ها». شرکت‌ها باید به سمت تفکر اکوسیستمی بروند و جایگاه خود را در اکوسیستم مشخص کرده و از مشارکت‌کننده‌ی صرف به سمت هم‌نواساز و یا حتی ایجادکننده اکوسیستم حرکت کنند. در واقع باید از سمت سازمانی ایزوله به سمتی رفت که سازمان‌های دیگر را مکمل خود دانست و با آن‌ها همکاری کرد.
۲. «همکاری برای هم‌آفرینی قابلیت‌های جدید». کسب قابلیت‌های جدید حتی می‌تواند با همکاری رقبا هم انجام شود. باید توجه داشت که ارتباط ما با یک موجودیت می‌تواند به‌صورت هم‌رقابتی (همکاری+رقابت) باشد، گاه با هم همکاری و گاه رقابت کنیم. این کار مستلزم فاصله گرفتن از تفکر مرسومِ «عدم همکاری با رقبا» است.
۳. «تقویت استعدادهای انسانی با فناوری». آیا هوش مصنوعی می‌تواند جایگزین افراد در این شغل شود؟ اگر جایگزین نشود، کدام بخش این شغل را می‌تواند بهتر انجام دهد؟ چگونه می‌توانیم برای بهتر انجام دادن کارها، شغل را با هوش مصنوعی بازطراحی کنیم؟ باید به دنبال پاسخ چنین سوال‌هایی باشیم و ببینیم در چه جاهایی فناوری می‌تواند به کسب‌وکار کمک کند و استعدادهای انسانی را تقویت کند. همچنین باید استعدادهایی از ابتدا استخدام شوند که بتوانند مکمل‌های خوبی با فناوری باشند و در کنار هم برای سازمان خلق ارزش کنند.
