مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰

تحول دیجیتال را می­‌توانیم تغییر بنیادین یک کسب‌­وکار از تفکر تا عملکرد، با محوریت فناوری­‌های تحول‌آفرین تعریف کنیم. باید پذیرفت که تحول دیجیتال بیشتر از یک تغییر فناورانه، یک تحول فرهنگی است. هر کسب‌­وکار برای حرکت به سمت تحول دیجیتال نیاز به قابلیت­‌های کلیدی دارد. شناخت این قابلیت‌ها و به‌طوری کلی ابعاد درگیر در تحول دیجیتال، نیازمند یک چارچوب استاندارد می‌باشد تا بتواند تصویری جامع و روشن از وضعیت فعلی سازمان را در اختیار تصمیم‌گیران و مدیران قرار دهد. به‌بیان دیگر گام اول برای رهسپاری در سفر دیجیتال ارزیابی وضعیت بلوغ فعلی سازمان توسط یک چارچوب مشخص می‌باشد.

مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰ در دانشگاه تهران و توسط گروه تحول دیجیتال (دیتیجی) توسعه یافته است. ویرایش اول این مدل در سال ۱۳۹۵ و چهارمین ویرایش آن در سال ۱۴۰۰ ارائه شد. در پنج دوره رویداد «ارزیابی ملی تحول دیجیتال» با بهره‌گیری از این مدل بیش از پنجاه سازمان ایرانی مورد ارزیابی بلوغ دیجیتال قرار گرفته‌اند.

این مدل به دو دسته توانمندسازهای دیجیتال و دستاوردهای دیجیتال در مسیر تحول دیجیتال یک سازمان تاکید می‌کند. توانمندسازهای دیجیتال به «حکمرانی و رهبری»، «استراتژی»، «فرهنگ و مهارت»، «نوآوری»، «فناوری» و «داده» اشاره دارد. حرکت به سمت تحول دیجیتال و دستیابی به زبدگی دیجیتال بدون هریک از این توانمندسازها، محال خواهد بود. با تجهیز سازمان به این قابلیت‌ها امکان حرکت به سمت تحول دیجیتال و دستیابی به چهار دستاورد تحول دیجیتال میسر خواهد شد. «مدل­ کسب ­وکار و اکوسیستم»، «تجربه دیجیتال مشتریان»، «تجربه دیجیتال کارکنان» و «فرآیندهای دیجیتال» چهار دستاورد تحول دیجیتال هستند که هم‌­افزایی آن­ها در کنار هم، از سازمان زبده دیجیتال خواهد ساخت.

شکل ۱٫ مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰

همان‌طور که گفته شد ابعاد مدل ۲۰۲۰۰ دو دسته «توانمندسازهای دیجیتال» و «دستاوردهای دیجیتال» را در برمی‌گیرد. «توانمندسازهای دیجیتال» به «حکمرانی و رهبری»، «استراتژی»، «فرهنگ و مهارت»، «فناوری»، «داده» و «نوآوری» اشاره دارد.

منظور از «حکمرانی دیجیتال»، نظامی برای راهبری تحول دیجیتال در سازمان است که سیاست‌ها، ساختارها، فرایندها، و سازوکارهایی را برای حصول اطمینان از کسب ارزش و منفعت دیجیتال معین می‌سازد. به طورکلی، حکمرانی دیجیتال دو هدف اصلی را دنبال می‌کند: نخست، هماهنگی به منظور اولویت‌بندی، همگام‌سازی و هم‌راستاسازی ابتکارهای دیجیتال در سراسر سازمان؛ دوم، اشتراک‌گذاری کارآمد منابع برای تحقق اهداف تحول دیجیتال. همچنین «رهبران دیجیتال» رهبرانی‌اند که مسائل عصر دیجیتال را به خوبی تعریف و چارچوب‌دهی می‌کنند، با محوریت فناوری‌های تحول‌آفرین برای آنها راه‌حل ارائه می‌کنند، و ارکان سازمانشان را برای حرکت در مسیر دیجیتالی‌‌شدن هماهنگ می‌سازند. رهبران دیجیتال می‌دانند که داستان تحول دیجیتال صرفاً داستان فناوری نیست، بلکه آنها استراتژی، فرهنگ، نوآوری و مهارت‌های کارکنان را حلقه‌هایی در کنار فناوری در نظر می‌گیرند که برای هدایت سازمان در مسیر دیجیتالی شدن ضروری است. شاید بتوان اصلی‌ترین نقش رهبران دیجیتال را جلب مشارکت مشتاقانه کارکنان در مسیر تحول دیجیتال معرفی کرد.

«استراتژی» از آن جهت حائز اهمیت است که امروزه نقش فناوری در کسب‌وکار از یک حوزه خاص مانند بخش فناوری اطلاعات فراتر رفته و کل کسب‌وکار را شامل می‌شود و سازمان برای بهره‌مندی از آن به استراتژی جامع‌تری نسبت به استراتژی فناوری اطلاعات نیاز دارد. برای پاسخگویی به این مشکل در چند سال اخیر از همگرایی استراتژی فناوری اطلاعات و استراتژی کسب‌وکار در قالب «استراتژی دیجیتال» سخن گفته شده است. استراتژی دیجیتال با استفاده از فناوری‌های تحول‌آفرین سعی دارد قابلیت‌هایی درون کسب‌وکار ایجاد کند تا یک سازمان بتواند به شرایط متغیر بازار پاسخ دهد.

در خصوص اهمیت بعد «فرهنگ و مهارت» می‌توان گفت که برای اجرای موفق تحول دیجیتال در سازمان، باید فرهنگ دیجیتال را پرورش داد. هنگامی که از فرهنگ دیجیتال یاد می‌کنیم، منظور موجودیتی مستقل از فرهنگ سازمان نمی‌باشد. فرهنگ دیجیتال مجموعه‌ای از ارزش‌ها و شیوه‌های نظام‌مند است که هریک از افراد بصورت فردی آن را تقویت می‌کند و سازمان را در مسیر پیشرفت در دنیایی که اقتصاد دیجیتال پیشرو است، توانمند می‌سازد. پس فرهنگ دیجیتال همان فرهنگی است که سازمان‌های این عصر برای رهسپاری سفر دیجیتال باید در خود پرورش دهند. بنابراین برای یک تحول دیجیتال پایدار، وجود فرهنگ پذیرا بودن فناوری در سازمان ضروری است. همچنین بدون وجود استعدادها و مهارت‌های دیجیتال نمی‌توان به تحول دیجیتال در سازمان امیدوار بود. الزاماً سازمان نباید بر متخصص‌های حرفه‌ای در حوزۀ فناوری‌هایی از قبیل تحلیل داده و هوش مصنوعی تمرکز داشته باشد، در واقع باید جذب، پرورش و نگهداشت افرادی با مجموعه‌ای از مهارت‌های شناختی، اجتماعی، احساسی و فنی را مدنظر قرار دهد.

«فناوری‌ها» به دو نوع متداول و تحول‌آفرین تقسیم می‌شوند. فناوری‌های متداول نقش نگهدارنده را برای کسب‌وکارها ایفا می‌کنند و به ضرورتی برای بقا تبدیل شده‌اند. در مقابل، فناوری‌های تحول‌آفرین به دنبال ایجاد تغییرات بنیادین در کسب‌وکارها هستند. از فناوری‌های متداول صرفاً برای انجام‌دادن عملیات معمولی و روزمره در سازمان‌ها استفاده می‌شود و از آنها نمی‌توان انتظار ایجاد تحول در کسب‌وکار یا صنعت را داشت. اینترنت، ایمیل، آراف‌آی‌دی، جی‌پی‌اس و گوشی‌های هوشمند از این دست فناوری‌ها هستند. اگرچه عملیات روزمرۀ سازمان‌ها بدون فناوری‌های متداول مختل می‌شود، بهره‌گیری از آنها برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد نمی‌کند و از آنها زبدۀ دیجیتال نمی‌سازد. اما فناوری‌های تحول‌آفرین امکان ایجاد تغییرات بنیادین را برای کسب‌وکار فراهم می‌کنند. زبدگان دیجیتال پیش و بیش از رقبا خود را مجهز به چنین فناوری‌هایی می‌کنند و از طریق آن خود را در مسیر تحول قرار می‌دهند.

فناوری‌های دیجیتال ترکیبی از فناوری‌های حوزه اطلاعات، ارتباطات، عملیات و رسانه هستند که در نقش تسهیل‌کننده در سازمان، از طریق ایجاد نوآوری در مدل کسب‌وکار، بهبود فرایندهای اصلی سازمان و ارتقا و بهبود تجربه مشتری، به تحول دیجیتال در کسب‌وکار منجر می‌شوند. تحلیلگری داده، هوش مصنوعی، بلاکچین، اینترنت اشیا، رایانش ابری، پرینت سه بعدی، واقعیت مجازی و افزوده، رباتیک، فایوجی و رسانه‌های اجتماعی از جمله مهم‌ترین فناوری‌های دیجیتال هستند که در تحول دیجیتال کسب‌وکارها نقش کلیدی دارند.

مشخص است که «داده» به سازمان‌های این عصر کمک می‌کند تا از فضای حدس و گمان خارج شده و به سوی پیش‌بینی‌های الهام بخش و آزمودن مستمر فرضیه‌ها حرکت کنند. امروز داده‌ها بینش لازم برای تصمیم‌گیری را فراهم‌ می‌آورند و دوران تصمیم‌گیری صرف بر پایه شهود و احساسات به پایان رسیده است. کسب‌وکارهای امروز نیز، به کسب‌وکارهای مبتنی بر تحلیل داده تبدیل شده‌‌اند. آنها برای دستیابی به شناخت بیشتر از مشتریان، رقبا، بازارهای هدف و حتی محصولات و خدمات قابل ارائه، نیازمند تحلیل داده و اطلاعات هستند. تحلیل‌هایی که به مدیران کمک می‌‌کند تا خطوط کسب‌وکاری جدیدی را تعریف نمایند. به‌طور خلاصه مدیران برای کامیابی در عصر دیجیتال، باید تمامی تصمیمات خود را از تدوین استراتژی کسب‌وکار تا تعیین حقوق و پاداش کارکنان داده‌محور اتخاد نمایند.

«نوآوری دیجیتال» نیز به معنای نوآوری در محصولات، فرایندها یا مدل‌های کسب‌وکاری با استفاده از فناوری‌های دیجیتال است. «نوآوری دیجیتال» به استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای حل مشکلات و مسائل کسب‌وکاری موجود اشاره می‌کند. برای بهره‌برداری از فرصت‌ها و غلبه بر تهدیدهای ضمنی فناوری‌های تحول‌آفرین، کسب‌وکارها چاره‌ای جز نوآوری ندارند. بنابراین «نوآوری دیجیتال» باید به یک قابلیت اصلی در سازمان تبدیل شود. تحقیق، توسعه و نوآوری یک فرآیند همیشگی و پویاست، نه یک کار مقطعی و یکبار برای همیشه، که هم به نتایج کوتاه‌مدت و هم به نتایج بلندمدت نیاز دارد.

با توجه به موارد فوق «توانمندسازهای دیجیتال» مدل ۲۰۲۰۰ شرح داده شد، «دستاوردهای دیجیتال» مطابق با مدل نیز در ادامه ارائه می‌شوند. هنگامی که از «دستاوردهای تحول دیجیتال» صحبت می‌کنیم، منظور حوزه‌هایی از سازمان است که باید با اهرم کردن «توانمندسازهای دیجیتال» به تغییر شگرف در آنها بپردازیم. «دستاوردهای دیجیتال» عبارتند از مدل «کسب‌وکار و اکوسیستم»، «فرایند»، «تجربه کارکنان» و «تجربه مشتریان».

با ظهور فناوری‌های تحول‌آفرین و حرکت کسب‌وکارها به سمت دیجیتالی شدن، «مدل‌های کسب‌وکار» نیز تحت تاثیر قرار گرفته‌اند. «مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال»، مدل‌های کسب‌وکاری‌اند که ارزش‌آفرینی برای سازمان‌ها را با محوریت فناوری‌های دیجیتال رقم می‌زنند. تحولی که فناوری‌های دیجیتال در مدل‌های کسب‌وکار ایجاد می‌کنند می‌تواند جزئی یا اساسی باشد. گاهی بازنگری مدل کسب‌وکار از طریق ایجاد نوآوری، محدود و غیرساختارشکن در مدل فعلی صورت می‌گیرد. این تغییرات مدل کسب‌وکار کاملاً جدیدی را برای سازمان به ارمغان نمی‌آورند، بلکه به نوآوری و بهبود در عملکرد مدل فعلی می‌پردازند. از سوی دیگر، تحول مدل کسب‌وکار از طریق فناوری‌های دیجیتال می‌تواند از نوآوری‌های محدود در مدل فعلی فراتر رود و به ایجاد محصولات و خدمات جدید یا تغییرات اساسی در نحوۀ فروش یا روش‌های ایجاد درآمد منجر شود.

این بازآفرینی اساسی گاهی نه فقط خود کسب‌وکار، بلکه صنایع مرتبط با آن را نیز متاثر می‌سازد و باعث ایجاد ساختارهای جدید در صنعت یا رفتارهای جدید در مشتریان می‌شود. همچنین «اکوسیستم کسب‌وکار» مفهوم جدیدی است که همکاری و هم‌افزایی زیادی را میان بازیگران مختلف در فضای کسب‌وکار مدنظر قرار می‌دهد و در آن فضای کسب‌وکار مانند اکوسیستم در نظر گرفته می‌شود و شبکه‌ای از بازیگران در ایجاد ارزش برای مشتری نقش‌آفرینی می‌کنند. مشارکت هریک از بازیگران با یکدیگر در اکوسیستم محصول یا خدمات به‌هم‌وابسته‌ای را ایجاد می‌کند که در نهایت ارزش بیشتری را برای مشتری به همراه می‌آورد.

پیشرفت‌های حاصل از حوزه فناوری اطلاعات و همچنین ظهور فناوری‌های دیجیتال برای انجام بهتر «فرایندهای سازمانی»، شرایط مناسب‌تری را فراهم آورده است. فناوری‌های دیجیتال می‌توانند در بهبود روش‌های کاری در سازمان‌ها کمک‌دهنده باشند. بر اساس این رویکرد حذف، ساده‌سازی و خودکارسازی فرایندها انجام می‌شود. سازمان‌ها سال‌ها تلاش کردند که کارهای دستی را خودکارسازی کنند، اما امروزه این امور با استفاده از فناوری‌ها به راحتی صورت می‌پذیرد و به واسطه فناوری‌ها بسیاری از راهکارهای خوب و کم هزینه ارائه شده است.

ورود به دوره «تجربه کارکنان»، یک انقلاب بزرگ در حوزه مدیریت منابع انسانی است. در این دوره با عوض شدن رفتار سازمان‌ها، با افراد به عنوان «دارایی و سرمایه‌های سازمان» برخورد نشده، بلکه به‌عنوان «انسان» رفتار می‌شود. نتیجه این نگاه جدید سعی بیشتر در شناخت و فهمیدن کارکنان و ارائه راه‌حل‌های متناسب با نیازهای آنان است. درواقع هنگامی که کارکنان تجربه مثبتی در سازمان دارند، از تعلق خاطر بالایی برخوردارند، به خوبی با سازمان عجین شده و مشارکت می‌کنند، نسبت به آنچه انجام می‌دهند حساس هستند و بهره‌وری بالاتری دارند. «تجربه کارکنان» دربرگیرنده تمامی عواملی است که بر ادراک و احساس کارکنان دربارۀ محیط کاری و شغلشان تاثیرگذار است.

فناوری‌های دیجیتال بیش از هر زمان دیگری «تجربه مشتریان» را تحت تاثیر قرار داده‌اند. با وجود اینکه «تجربه مشتری» مفهوم جدیدی در حوزه بازاریابی تلقی نمی‌شود، اما به دلیل تاثیر شگفت‌انگیزی که فناوری‌های دیجیتال بر تجربه مشتریان در صنایع گوناگون داشته‌اند، بیش از پیش مورد توجه‌ قرار گرفته و مفهومی به نام «تجربه دیجیتال مشتریان» معرفی شده است. فناوری‌های دیجیتال با ایجاد محیطی جذاب، تعاملی و کاملا متفاوت، قادرند تجربه مشتریان را به‌صورت چشمگیری بهبود بخشند و انتظارات آنها را به بهترین نحو برآورده سازند. برای خلق تجربه دیجیتال جذاب، باید بین تجربه فیزیکی و تجربه فناورانه مشتریان یکپارچگی ایجاد شود تا بالاترین ارزش برای آن‎ها به‎وجود آید.

چارچوب امتیازات و سطوح مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰

مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰ در ۱۰ بعد و ۱۰۰ شاخص بلوغ دیجیتال سازمان­‌ها را ارزیابی و نمره­ای در بازه ۰ تا ۲۰۲۰۰ به آن­ها اختصاص خواهد داد که نمره هر شرکت مؤید سطح بلوغ دیجیتال آن است. همان‌گونه که گفته شد این مدل شش بعد «حکمرانی و رهبری»، «استراتژی»، «فرهنگ و مهارت»، «نوآوری»، «فناوری» و «داده» را در بخش «توانمندسازهای دیجیتال» و چهار بعد «مدل کسب‌وکار و اکوسیستم»، «فرایند»، «تجربه مشتری» و «تجربه کارکنان» را در بخش «دستاوردهای دیجیتال» در برمی­‌گیرد. هر یک از این ابعاد شامل ۱۰ شاخص می‌باشد که در مجموعه ۲۰۰۰۰ امتیاز و علاوه بر آن ۲۰۰ امتیاز برای اهتمام حضور در بلوغ‌سنجی دیجیتال منظور شده است.

جدول ۱. محور زبدگی دیجیتال

شکل ۲٫ سطح‌بندی سازمان‌ها و ارزیابی هر یک از سطوح بر اساس مدل ۲۰۲۰۰

سازمان‌ها پس از ارزیابی و ممیزی با توجه به امتیازشان در یکی از سطح بلوغ دیجیتال قرار­ می‌­گیرند. «مبتدیان دیجیتال» در پایین‌ترین سطح، پس از آن­ها «جویندگان دیجیتال»، «رهسپاران دیجیتال»، «حرفه‌ای‌های دیجیتال» و در بالاترین سطح بلوغ، «زبدگان دیجیتال» قرار می‌­گیرند. در این دوره، ارزیابی هریک از سازمان‌ها در محور زبدگی با توجه سطح بلوغ آن‌ها، طبق شکل ۲ معین گردیده است.

مقالات مرتبط:

انتشار اپیزود یازده: مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰

زبدگی دیجیتال چیست؟

زبدگان دیجیتال بیشتر در چه صنایعی هستند؟

مشاوره و اجرای پروژه تحول دیجیتال

انتشار گزارش حرفه‌ای با موضوع «بلوغ دیجیتال شرکت‌های بیمه ایرانی (۱۴۰۰)»