دام های رایج در مسیر تحول دیجیتال سازمان ها
برای اینکه اهمیت پرداختن به دیجیتالی‌سازی را درک کنیم باید بدانیم چرا شرکت‌های موفق از بین می‌روند. پاسخ به این سوال دلایل محدود‌کننده شرکت‌ها را برای تشخیص فرصت‌ها و چالش‌های به وجود آمده دیجیتالی‌شدن نشان می‌دهد. عدم توجه به این موارد، که دام‌های موفقیت نام دارند، منجر به ایجاد خلل در رشد سازمان و نیز رقابت‌پذیری آنها در اقتصاد دیجیتال می‌شود.
دام شایستگی
هر سازمان برای کسب شایستگی‌های بنیادینش در ابتدا مجموعه‌ای از دارایی‌های فیزیکی لازم را بدست می‌آورد؛ سپس روی افرادی سرمایه‌گذاری می‌کند که دانش و مهارت کافی دارند و به این شیوه، محصولاتش را تولید می‌کند. در نهایت نیز با حاکمیتی مناسب، ساختار لازم را شکل می‌دهد.
اجزایی مانند شایستگی‌های کلیدی که با هم‌راستایی استراتژی‌ها، ساختارها و سیستم‌های کلی سازمان به دست می‌آیند، نحوه درآمدزایی شرکت را مشخص کرده و یک شرکت را از شرکت دیگر متمایز می‌کنند. در طول زمان تقلید از این شایستگی‌ها برای رقبا سخت‌تر می‌شود و به همین دلیل این موارد به شایستگی‌های کلیدی شرکت تبدیل می‌شوند. نتیجه این اتفاق وابستگی این شرکت‌ها به مدل کسب‌و‌کاری فعلی‌شان است؛ زیرا برای آنها سودآور است. به ندرت پیش می‌آید که شرکت‌ها درباره منسوخ شدن این شایستگی‌ها بیندیشند و به همین دلیل زمان و نقطه‌ای فرا می‌رسد که این شایستگی‌ها دیگر ارزشی نخواهد داشت و سود شرکت به تدریج کم خواهد شد.
برای مثال شرکت‌های نوکیا و بلک‌بری در حدود سال ۲۰۰۷ وضعیتی عالی در بازار تلفن همراه داشتند و شایستگی‌هایشان توجه آنها را به آینده کم می‌کرد و هر دوی این شرکت‌ها آینده خود را تضمین شده می‌دیدند. اما در نهایت شرکت اپل آیفون را معرفی کرد و گوشی‌های این دو شرکت منسوخ شدند! شرکت‌ها در عصر تحول دیجیتال بدون توجه به دام شایستگی دوام نخواهند آورد.
دام اکوسیستم
هر سازمان با شرکای تامین‌کننده، ارائه‌دهندگان فناوری، شرکای کلیدی بازاریابی، شرکت‌های نوآوری، توسعه‌ای و پژوهشی و بسیاری دیگر شبکه‌ای از روابط ایجاد می‌کند. در این راستا بسیاری از شرکت‌ها برای به حداکثر رساندن این روابط فرایندهای سازمانی خاصی ایجاد می‌کنند. در نتیجه شرکت‌ها با شرکا و تامین‌کنندگان همیشگی خود همکاری می‌کنند؛ زیرا این‌ها برای ایشان موثرند. این شرکت‌ها زمان کمی را صرف پاسخ دادن به این سوال می‌کنند: «آیا روابط دیگر می‌تواند برای شرکت ارزش بهتری خلق کند؛ به‌ویژه اگر آن رابطه با قواعد شبکه فعلی هم‌خوانی نداشته باشد و آن را به چالش بکشد؟»
این شبکه‌های متشکل از شرکت‌ها اکوسیستم نامیده می‌شوند. آنها به شیوه‌ای کاملا متفاوت از شیوه همکاری در کسب‌و‌کارهای سنتی، در عین رقابت، با یکدیگر همکاری می‌کنند.
برای مثال شرکت مایکروسافت روابط خوبی با تولیدکنندگان سخت‌افزاری مانند سامسونگ، اچ‌تی‌سی، سونی و توشیبا برقرار کرد تا «یک کامپیوتر روی میز هر خانه‌ای وجود داشته باشد». پس از ظهور تلفن‌های همراه که هریک تقریبا کامپیوتری همراه بودند، مایکروسافت با وجود روابط خوبی که با شرکت‌هایی که جزیی از اکوسیستم موبایل بودند داشت، نتوانست قدرت اکوسیستم سیستم‌عامل موبایلی را درک کند و بازار حوزه موبایل را از دست داد. بنابراین سازمان‌ها باید به دنبال خلق اکوسیستمی فراتر از مرزهای صنعت باشند؛ زیرا اصول سنتی صنعت با فناوریهای دیجیتال تقابل پیدا می‌کند.
دام استعداد
شرکت‌ها برای جذب، پرورش و مدیریت بهترین استعدادها و خلق ارزش از تخصص آنها تلاش می‌کنند. این فعالیت بسیار پیچیده است: زیرا از یک طرف میان تخصص عمیق در حوزه‌ای خاص و از طرف دیگر ایجاد تمایز و تطابق با تغییرات محیطی باید تعادل برقرار کرد. درنتیجه حرکت سازمان‌ها به جای ایجاد پروفایلی از استعدادهای ضروری برای آینده دیجیتال خود، بیشتر بر جذب افراد برای نقش‌های فعلی تمرکز دارد. بدین ترتیب به پرورش سواد دیجیتال و جذب کارکنانی با مهارت کافی دیجیتال توجه کمی می‌شود.
برای مثال موتورولا، حتی با وجود همکاری با اپل برای تولید آی تونز، باز هم نتوانست در زمینه گوشی‌های هوشمند نوآوری داشته باشد. اد زاندر، رهبر موتورولا در آن زمان، می‌گوید:
“من ظهور گوشی‌های هوشمند را می‌دیدم، ولی موتورولا پتانسیل و افراد مناسب را برای درک نرم‌افزارهای مرتبط به گوشی‌های هوشمند نداشت.”
او در دام استعدادهای غیرمنعطف قرار گرفته بود. مهندسان سخت‌افزار او نمی‌توانستند یک شبه به مهندسان نرم‌افزار تبدیل شوند. براساس نظرسنجی صورت گرفته شرکت مکنزی:
“بزرگترین مانع در راه رسیدن به اولویت‌های دیجیتال نبود استعداد و رهبری کافی است.”
شرکت‌ها باید بدانند که چگونه استعدادهای دیجیتال می‌توانند با ماشین‌های قدرتمند کار کنند تا راه‌های جدیدی برای هم‌نوایی مورد نیاز عصر دیجیتال خلق نمایند؛ ارتباطی که در آن داده و تحلیل‌گری در تمام سطوح، حیاتی و در اولویت است.
دام معیارها
سازمان‌های موفق به‌طور ویژه به‌وسیله معیارها هدایت می‌شوند. این معیارها اغلب از جنس سنجه‌هایی کمی از کیفیت، کارایی، هزینه و حاشیه سود می‌باشند. حتی عملکرد نیز بر اساس مجموعه‌ای از اهداف اندازه‌گیری می‌شود.
ونکات ونکاترامان می‌گوید:
“دریافته‌ام بیشتر معیارها در سرتاسر سازمان روی اهدافی با عملکرد کوتاه‌مدت مانند سهم بازار، فروش یا سودآوری متمرکز است. من با این موارد مشکلی ندارم؛ اما اگر برای تحول دیجیتال و نوآوری تفکری بلندمدت وجود نداشته باشد، این تلاش‌ها فقط به اقداماتی کوتاه‌مدت و تغییراتی تدریجی در تخصیص منابع کمیاب سازمان منجر خواهد شد.”
در همین راستا ادوارد دمینگ بیان می‌کند:
“تصور غلطی است که فکر کنید اگر چیزی را نتوانید اندازه‌گیری کنید، نمی‌توانید آن را مدیریت کنید؛ این افسانه‌ای پرهزینه است.”
بروس کمرون (جامعه‌شناس) نیز بیان می‌کند:
“الزاما هر آنچه را بتوان کمی کرد، ارزشمند نیست و هرچیز ارزشمندی را نمی‌توان کمی کرد.”
شرکت‌ها باید بدانند که چگونه می‌توان از معیارهای دقیق و کاملا درست استفاده کرد؛ به‌گونه‌ای که با فناوریهای دیجیتالی جدید، به صورتی کاملا موفقیت‌آمیز، بخشی از کسب‌و‌کار متحول شود و تجربه‌هایی جدید شکل گیرد.
هرکدام از این دام‌ها به تنهایی مختص دیجیتالی شدن نیستند اما عاملی برای ادامه وضع کنونی‌اند.
– از کتاب «ماتریس دیجیتال؛ نقشه راهی برای تحول دیجیتال در سازمان‌ها» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و مهندس مصطفی بازیار
