چهار سطح بلوغ دیجیتال سازمانی
زبدگان دیجیتال مانند نایک و ایشین پینت، در هر دو بعد فناورانه و رهبری دارای برتری هستند، اما سایر شرکت‌ها در چه وضعیتی قرار دارند؟ این دو بعد، با یکدیگر متفاوت‌اند و هردو نیز به دلایل گوناگونی اهمیت دارند. قرار دادن هر دوی این ابعاد در کنار هم، به شکل‌گیری چهار سطح از بلوغ دیجیتال منجر می‌شود (شکل ۱). زبدگان دیجیتال، برخلاف بیشتر شرکت‌ها، در هر دوی این ابعاد برتری می‌یابند. بعضی از شرکت‌ها فقط در قابلیت‌های فناورانه، قدرتمند ظاهر شده‌اند و در قابلیت‌های رهبری ضعف دارند؛ و برخی نیز برعکس. شرکت‌های گروه چهارم نیز، در هر دو بعد ضعیف هستند: در واقع آنها هنوز سفر دیجیتال خود را آغاز نکرده‌اند.
مبتدی‌ها درست در نقطه آغاز سفر دیجیتال خود قرار دارند. بسیاری از آنها در تلاش هستند تا قبل از انجام کار، از موفقیت آن مطمئن شوند، به همین دلیل، استراتژی “بایستیم ببینیم چه می‌شود” را در پیش گرفته‌اند، بعضی از آنها بر این باورند که فرصت‌های فناورانه برای صنایع دیگر مناسب هستند، نه برای صنعت آنها. برخی دیگر، فاقد رهبری لازم برای ایجاد تغییر هستند. در نتیجه مبتدی‌ها، فقط از قابلیت‌های ابتدایی فناورانه برخوردارند و در بسیاری از معیارهای عملکرد مالی، در جایگاهی پایین‌تر از رقبایشان قرار گرفته‌اند.
شکل ۱. چهار سطح بلوغ دیجیتال سازمانی
بسیاری از مبتدی‌ها، مسائل قانون‌گذاری یا حریم خصوصی را به عنوان بهانه‌ای برای عدم فعالیت در این مسیرمطرح می‌کنند. درحالی‌که، رقبای آنها منتظر نمی‌مانند. بسیاری از شرکت‌های بیمه، در استفاده از رسانه‌های اجتماعی بسیار کند هستند، زیرا در دادن مجوز به عامل‌هایشان برای بهره‌برداری از وبلاگ‌ها و پیام‌های رسانه‌های اجتماعی، با چالش‌های مقرراتی مواجه‌اند. اما شرکت نورث وسترن موچوال، برای قرار دادن عامل‌هایش در لینکدین راه امنی پیدا کرد، بنابراین نمایندگان مالی این شرکت، توانستند به گسترش و حفظ ارتباطات بپردازند. به‌همین ترتیب، بسیاری از شرکت‌های پزشکی و داروسازی به‌دلایل مسائل مقرراتی و حریم خصوصی، نگرانی‌هایی درباره استفاده از رسانه‌های اجتماعی دارند. با این‌حال، یک شرکت تجهیزات پزشکی از رسانه‌های اجتماعی برای اطلاع‌رسانی به تأمین‌کنندگان لوازم پزشکی درباره یک دستگاه بسیار جدید و تاثیرگذار استفاده نمود؛ بسیار سریع‌تر از آنچه که رسانه‌های سنتی می‌توانستند انجام دهند.
مدگرایان منتظر نمی‌مانند. آنها هر وسیله دیجیتال جدیدی را می‌خرند. آنها روندها و مدهای فناورانه را دنبال می‌کنند و به این ویژگی خود می‌بالند، اما ماهیت امور را تغییر نمی‌دهند. با این‌حال، به‌دلیل فقدان حکمرانی دیجیتال و نیز رهبری دیجیتال قدرتمند، بسیاری از هزینه‌هایی که انجام می‌دهند، به‌هدر می‌رود. یا آنها درمی‌یابند که در هرکاری که تابه‌حال انجام داده‌اند، باید تجدید نظر کنند تا بتوانند قابلیت‌های خود را یکپارچه و ارتقا دهند. یکی از شرکت‌هایی که ما آن را مورد مطالعه قرار دادیم، با استفاده از فناوری‌های متفاوت (و تطبیق‌ناپذیر)، پلتفرم‌هایی برای تشریک مساعی کارکنان در بخش‌های مختلف کسب‌وکار ایجاد نمود. با استفاده از آن، کارکنان می‌توانستند در بخش‌های خود با یکدیگر همکاری کنند، ولی قادر نبودند دانش خود را در سطح شرکت به‌اشتراک بگذارند. شرکت دیگری، سه ابتکار جدید بازاریابی موبایلی را در بخش‌های مختلف شرکت خود داشت، به‌طوریکه قسمت‌هایی از فعالیت آنها با یکدیگر همپوشانی داشتند. این طرح‌ها، از فروشندگان مختلف و فناوری‌های متفاوتی استفاده می‌کردند، بنابراین امکان یکپارچه‌سازی آنها با یکدیگر وجود نداشت.
اگرچه استفاده از روش آزمون و خطا برای یافتن بهترین راه را می‌توان تاحدودی پذیرفت، اما هیچ‌یک از این مدگرایان سازوکاری برای هماهنگی بین فعالیت‌ها و یا ایجاد هم‌افزایی بین سرمایه‌گذاری‌های خود نداشتند. ایجاد طیفی گسترده از فرایندها و سیستم‌های تطبیق‌ناپذیر، ممکن است در ظاهر پیشرفت به‌نظر برسد، اما در واقع باعث ایجاد محدودیت‌هایی در بهره‌برداری از فرصت‌های بزرگتر خواهد شد. این تطبیقناپذیری، مانع از ایجاد یک رویکرد هماهنگ به تعامل با مشتری و یک نگرش یکپارچه به عملیات می‌گردد.
محافظه‌کاران از لحاظ قابلیت، در نقطه مقابل مدگرایان قرار دارند. اگرچه محافظه‌کاران دارای قابلیت‌های رهبری دیجیتال سودمندی هستند، اما احتیاط بیش از حد، این شرکت‌ها را از ایجاد قابلیت‌های فناورانه قدرتمند باز می‌دارد. این شرکت‌ها بدون توجه به مدِ فناوری، بر این نکته تمرکز دارند که هریک از سرمایه‌گذاری‌هایِ فناورانه، به‌دقت انتخاب شده و کاملاً با یکدیگر هماهنگ باشند. رهبران در این شرکت‌ها از ارتکاب اشتباه گریزانند، زیرا آن را باعث به‌هدر رفتن منابع کمیابی مانند زمان، تلاش، و پول می‌دانند (اقتصاد دیجیتال). این احتیاط به‌ویژه در صنایعی با نظارت بالا مانند بهداشت و درمان و خدمات مالی می‌تواند مفید باشد. اما می‌تواند یک دام حکمرانی به‌وجود آورد که به جای تمرکز بر ایجاد پیشرفت، بیشتر بر کنترل‌ها و قوانین متمرکز شود. به‌دلیل تمرکز بر کنترل و قطعیت‌گرایی، برای محافظه‌کاران دشوار است که مدیریت عالی و بقیه سازمان را، برای رسیدن به عایدی بزرگتری که تحول دیجیتال می‌تواند برایشان به ارمغان آورد، بسیج کنند. این شرکت‌ها به‌دلیل تلاشی که برای پیشگیری از شکست انجام می‌دهند، به‌کلی از ایجاد پیشرفتِ بیشتر باز می‌مانند.
– از کتاب «تحول دیجیتال» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و شادی ایران‌دوست
مقالات مرتبط:
انتشار اپیزود یازده: مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰
زبدگان دیجیتال بیشتر در چه صنایعی هستند؟
مشاوره و اجرای پروژه تحول دیجیتال
انتشار گزارش حرفه‌ای با موضوع «بلوغ دیجیتال شرکت‌های بیمه ایرانی (۱۴۰۰)»
