زبدگی دیجیتال چیست؟

“اگر مردم می‌دانستند که برای به‌دست آوردن زبدگی و تبحر خویش، چقدر سخت کار کرده‌ام، از مشاهده آن، به‌هیچ‌وجه شگفت زده نمی‌شدند.”

– میکل آنژ

فناوری‌های دیجیتال، انواع جدیدی از نوآوری را امکان‌پذیر ساخته‌اند. ابزارهای دیجیتال، طراحی و تولید را سریع‌تر و کاراتر از هر زمان دیگری ساخته‌اند. قابلیت‌های فناورانه مضاعف، شرکت‌ها را جهت بهبود افق دید و عملکرد در عملیات خود، افزایش کارایی، کاهش ضایعات و ارتقاء مسئولیت اجتماعی شرکتی، در زنجیره تأمین جهانی شرکت، یاری می‌دهد. در همین حال، رسانه‌های اجتماعی و محصولات عصر اقتصاد دیجیتال، داده‌های ارزشمندی را درباره مشتریان، فعالیت‌ها و ترجیحات آنها در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهند.

تا زمانی‌که مدیران به‌طور مستمر در جستجوی راه‌های جدیدی برای بهبود هستند، این نوآوری‌ها در بخش‌های متفاوتی از شرکت رخ می‌دهد. به گفته مدیر عامل نایک، پارکر: “من همیشه دوست دارم بگویم که تمرکز ما بر پتانسیل‌‌های خود و فاصله بین این پتانسیل‌ها و جایگاه فعلیمان است؛ نه فاصله‌ای که با رقیبان خود داریم.” و این جایگاهی است که یک رهبر بازار باید در آن قرار بگیرد. همین‌که شما روی این فضا متمرکز می‌شوید، چیزهای خارق‌العاده‌ای خواهید آفرید.

هیچ یک از این موارد، بدون وجود امواج پیاپی تحول دیجیتال که در دهه گذشته وجود داشته است، امکان‌پذیر نمی‌باشد. این تحول دیجیتال درآینده نیز ادامه خواهد یافت: مسیر پیشِ رو این است که همه ذینفعان شرکت‌ها از قبیل تامین‌کنندگان، کارکنان و مشتریان با یکدیگر یکپارچه شده و یک سازمان گسترده را به وجود آورند.

نایک و ایشین پینت در صنایع بسیار متفاوتی فعالیت می‌کنند. این دو شرکت، محصولات، مشتریان، و تاریخچه کاملاً متفاوتی دارند. اما آن‎ها، در یک چیز مشترک هستند: روشی که از طریق آن، فناوری‌های دیجیتال را برای پیش‌برد کسب‌وکار خود به‌کار گرفته‌اند. به‌عنوان دو نمونه از زبدگان دیجیتال، نایک و شرکت ایشین پینت از فناوری‌های دیجیتال برای ایجاد تحول در روش مدیریت کسب‌وکارشان استفاده کرده‌اند. زبدگان دیجیتال فناوری را بهتر از رقبایشان به‌کار می‌گیرند و منافع بسیار بزرگی را از این راه به‌دست می‌آورند. این منافع، نه تنها در تعاملات آشکار با مشتری، بلکه در عملیات داخلی شرکت هم ایجاد می‌گردد. این مزیت‌ها، در صورت‌های مالی نمایان هستند؛ زبدگان دیجیتال، به‌طور قابل ملاحظه‌ای، سودآوری بیشتری در مقایسه با همتایان خود دارند.

اما زبدگان دیجیتال چه کاری را متفاوت از دیگران انجام می‌دهند؟ چگونه می‌توانید یک زبده دیجیتال باشید؟ نایک و شرکت ایشین پینت هم از ابتدای شروع فعالیتشان، زبده دیجیتال نبودند. آنها به مرور زمان، و از مسیرهای متفاوتی، به ایجاد مزایای دیجیتال خود پرداختند. اما هر دوی آنها متوجه نکته‌ای شدند که پژوهش ما نیز آن را نشان داده است: کاری که زبدگان دیجیتال انجام می‌دهند، چیزی بیش از سرمایه‌گذاریِ صرف در قابلیت‌های دیجیتال است. آنها قابلیت‌های رهبری را نیز برای به‌دست آوردن بیشترین بازده از فعالیت‌های دیجیتال خود به‌کار می‌گیرند. چگونگی این موضوع را در ادامه به شما نشان خواهیم داد.

دی‌‎اِن‌‎اِی زبدگان دیجیتال

ما پژوهش خود را با سؤالی ساده اما وسیع آغاز کردیم: چگونه شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان از فناوری‌هایِ به‌سرعت در حال تغییر دیجیتال در کسب‌وکار خود استفاده می‌کنند؟ زمانی که این پژوهش را آغاز نمودیم، هیچ بعد یا روش خاصی در نظر نداشتیم. ما فقط می‌دانستیم که شرکت‌های بزرگ، کاری به مراتب فراتر از آنچه که ما در رسانه‌ها می‌شنیدیم، انجام می‌دهند. ما از مقایسه سرعت بالای صنایع فناوری دیجیتال با سرعت آهسته شرکت‌های بزرگ در بسیاری از صنایع دیگر متحیر بودیم.

در طول سال‌ها یاد گرفته‌ایم که وقتی با سؤالی بزرگ مواجه می‌شویم که پاسخ روشنی ندارد، بهترین کاری که می‌توانیم انجام دهیم این است که مشاهده کنیم چگونه مدیران به این سؤال پاسخ می‌دهند. بنابراین، ما با مدیرانی از شرکت‌های بزرگ گفتگو کردیم -۱۵۰ مدیر در ۵۰ شرکت در سراسر دنیا- برای اینکه درک کنیم این رهبران، درباره چالش‌های جدید دیجیتال چگونه فکر می‌کنند، و با فناوری‌های جدید چه کاری انجام می‌دهند.

ما متوجه شدیم که بیشتر شرکت‌ها تاکنون در فناوری‌هایی مانند رسانه‌های اجتماعی، رایانش موبایل، تحلیل و دستگاه‌های تعبیه شده سرمایه‌گذاری کرده‌اند. ولی بعضی از آنها (سازمان‌هایی که ما آنها را زبدگان دیجیتال می‌نامیم)، پیشرفت بیشتری نسبت به دیگران داشته‌اند. مقایسه این شرکت‌ها، کمک نمود تا دریابیم این زبدگان، چگونه فعالیت‌های دیجیتال خود را مفهوم‌سازی و مدیریت کرده‌اند. در واقع موضوع فقط این نیست که آنها در کجا سرمایه‌گذاری می‌کنند، بلکه این است که آنها چگونه تغییرات را راهبری می‌نمایند، به نحوی که توانسته‌اند به زبدگان دیجیتال تبدیل شوند. پس از آزمودن این نظریه در پژوهشی با حدود چهارصد شرکت در سراسر دنیا، اطمینان بیشتری پیدا کردیم.

زبدگان دیجیتال در دو بعد اساسی به دیگران برتری می‌یابند: چیستی فناوری (که ما آن را قابلیت‌های فناورانه می‌نامیم) و چگونگی راهبری تغییر (که ما آن را قابلیت‌های رهبری می‌نامیم). این موارد، دو بعد بسیار مشخص و متمایز زبدگی دیجیتال هستند که هرکدام نقش ویژه‌ای را در این راه ایفا می‌کنند. اینکه شما در چه زمینه‌ای سرمایه‌گذاری می‌کنید، بسیار مهم است. اما کلید موفقیت این است که چگونه از این سرمایه‌گذاری‌ها، برای تحول شرکت خود استفاده می‌نمایید. هیچ‌یک از این دو بعد، به‌تنهایی کافی نیست. هریک از آنها به عملکرد مالی متفاوتی منجر می‌شود و هریک فقط بخشی از مزیت مورد انتظار را ایجاد می‌کند. ترکیب نمودن این دو بعد با یکدیگر است که مزیت بارزی برای زبدگان دیجیتال نسبت به رقبایشان فراهم می‌آورد.

قابلیت‌های فناورانه

زبدگان دیجیتال می‌دانند که کجا و چگونه در فرصت‌های دیجیتال سرمایه‌گذاری کنند. حجم این سرمایه‌گذاری به اندازه علت و تاثیر آن اهمیت ندارد. زبدگان دیجیتال فناوری را راهی برای تغییر روش کسب‌وکار خود مانند تعامل با مشتریان، عملیات داخلی، و حتی مدل‌های کسب‌وکار می‌دانند. این شرکت‌ها، به فناوری‌های جدید مانند رسانه‌های اجتماعی، موبایل و تحلیل داده به عنوان یک هدف و یا جلوه‌هایی برای نمایش به مشتریان و سرمایه‌گذاران، نگاه نمی‌کنند. آن‎ها این فناوری‌ها را ابزارهایی برای نزدیکتر شدن به مشتریان، توانمندی کارکنان، و تحول در فرایندهای داخلی کسب‌وکار خود می‌دانند.

اما در این راه به چیزی بیش از فناوری نیاز است. تغییراتی که از طریق سرمایه‌گذاری‌های هوشمندانه دیجیتال حاصل می‌شوند چشمگیرند، اما کافی نیستند. شرکت‌هایی که در حوزه‌های دیجیتال درست سرمایه‌گذاری می‌کنند، نسبت به رقبایشان، درآمد بیشتری به ازای هر واحد از ظرفیت فیزیکی موجود خود (مانند کارکنان و تسهیلات) به‌دست می‌آورند، اما این سودآوری تا میزان مشخصی بالا می‌رود. چراکه به‌دست آوردن مزایای کامل دیجیتال، به رهبری دیجیتال هم نیاز دارد.

قابلیت‌های رهبری

برای زبدگان دیجیتال، رهبری متعهدانه فراتر از یک شعار است. رهبری برای آن‎ها اهرمی است که فناوری را به تحول تبدیل می‌نماید. علی‌رغم توصیه بسیاری از خبرگان که می‌گویند “بگذارید هزار گل بشکفد”، ما نمونه تحول موفقیت‌آمیزی را که از پایین به بالا اتفاق افتاده باشد مشاهده نکرده‌ایم. در مقابل، همه مدیران در شرکت‌های زبده دیجیتال، تحول را از طریق رهبری قدرتمند از بالا به پایین هدایت می‌کنند: با جهت‌دهی، ایجاد ضرب‎آهنگ و کسب اطمینان از حرکت شرکت بر روی ریل تعیین شده.

رهبری از بالا به پایین به این معنا نیست که باید جزییات کامل ایجاد تحول را از همان ابتدا برنامه‌ریزی کنید. و به این معنا هم نیست که فقط به شرکت انرژی بدهید و بنشینید و منتظر اتفاقات بزرگ باشید. در زبدگان دیجیتال که ما مورد مطالعه قرار دادیم، رهبران، چشم‌اندازی گسترده و روشن از آینده را ترسیم و ابتکاراتی را آغاز نمودند و سپس در طول زمان، کارکنانِ خود را در توسعه این چشم‌انداز درگیر کردند. رهبران در سراسر روند تحول حضور دارند تا نقاط مورد نیاز برای تغییر را تعیین کنند، تغییرات را هدایت کنند و مسیر فعالیت‌ها و رفتارهایی را که در جهت مخالف با چشم‌انداز شرکت قرار گرفته‌اند، تغییر دهند. آنها به‌طور مستمر به دنبال راه‌هایی برای توسعه چشم‌انداز و پیش‌راندن شرکت به سطح بالاتری از مزایای دیجیتال هستند. همان‌طور که شرکت ِایشین پِینت، نایک، و دیگران آموخته‌اند، هر گام در مسیر حرکت به‌سوی تحول، فرصت‌های جدیدی را برای بهره‌برداری و گسترش مزایای دیجیتال شرکت ایجاد می‌کند.

منظور از رهبری بالا به پایین، ایجاد حکمرانی و هماهنگی قوی است. حصول اطمینان از اینکه آیا تمام بخش‌های یک شرکت پیچیده، در یک مسیر درست و با شتابی درست درحال حرکت هستند، بسیار دشوار است. افراد در واحدهای مختلف اغلب به کار خود مشغولند و تا محول شدن یک روش کاری جدید، منتظر می‌مانند. مزیت واقعی زمانی به‌دست می‌آید که فعالیت‌های مختلف دیجیتال با یکدیگر در ارتباط باشند، و این ارتباط فقط در صورتی ایجاد می‌شود که افراد از لحاظ فکری به‌‌هم نزدیک باشند.

– از کتاب «تحول دیجیتال» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و شادی ایران‌دوست