بیمه در دنیای اکوسیستم‌ها و پلتفرم‌های دیجیتال
در مطالب قبلی با تحول دیجیتال در صنعت بیمه و تحول تجربه مشتری؛ قلب بیمه دیجیتال پرداختیم. در این مطلب به بیمه در دنیای اکوسیستم‌ها و پلتفرم‌های دیجیتال می‌پردازیم.
حرکت مداوم به سمت دیجیتالی‌شدن، صنعت بیمه را در شرف تغییر پارادایم قرار داده است. سرعت تغییرات به سبب افزایش قابل‌توجه در داده‌های الکترونیکی، فراگیری رابطهای کاربری موبایلی و افزایش قدرت هوش مصنوعی شتاب گرفته است. در سال‌های ابتدایی شرکت‌هایی که دیجیتالی می‌شدند تنها در صنعت پیشتاز بودند اما امروزه دیجیتالی‌شدن در تمام سطوح و حوزههای رقابتی ورود پیدا کرده است؛ به عبارتی افزایش وابستگی جامعه به فناوری‌های دیجیتال نه‌تنها انتظارات مشتریان را دگرگون کرده بلکه رقابت را به بیرون از مرزهای صنایع کشانده است. بیمه‌ها نمی‌توانند از این رخداد دوری کنند و ازآنجایی‌که مرزهای سنتی صنایع ناپدید می‌شوند، آینده بیمه عمیقاً تحت تأثیر پلتفرم‌ها و اکوسیستم‌ها خواهد بود.
پلتفرم یک مدل کسب‌وکار است که به شرکت‌کننده‌های متعددی (تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان) امکان متصل شدن، تعامل و تبادل ارزش با همدیگر را می‌دهد. موفق‌ترین شرکت‌ها در عصر دیجیتال از جمله علی‌بابا، آمازون و فیس‌بوک همگی بر پایه مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر پلتفرم طراحی شده‌اند. اکوسیستم دسته به هم متصلی از خدمات است که به کاربران اجازه می‌دهد در تجربه‌ای واحد به طیفی از نیازهای خود پاسخ دهند. اکوسیستم‌های حول مصرف‌کننده اخیراً با هدف تمرکز بر نیازهایی چون مسافرت، سلامت و مسکن ظهور پیدا کردهاند. اکوسیستم‌های کسب‌وکار به کسب‌وکار (B2B) به‌طورکلی در حوزههای مشخصی مانند بازاریابی و فروش، عملیات، تدارکات یا حوزههای مالی رشد می‌کنند.
این مقاله به بررسی ظهور اکوسیستم‌ها و تأثیر این روند بر بیمه‌ها می‌پردازد. بیمه‌ها برای موفقیت در اکوسیستم‌ها باید نگاه دقیقی به نقش‌ها و مدل‌های کسب‌وکار سنتی خود داشته باشند و فرصت‌های شراکت با بازیگران سایر صنایع را ارزیابی کنند. همچنین باید دریابند که چگونه اکوسیستم‌ها طبیعت ریسک و حوزههای ارزشی را جابه‌جا می‌کنند. داشتن ذهنیتی اکوسیستم محور برای بسیاری از بیمه‌ها کاری دشوار است ولی آن‌هایی که این حوزه در حال تکامل را درک کنند می‌توانند اولین قدم‌ها را برای ایجاد منابع درآمدی جدید بردارند.
اکوسیستم و اقتصاد آینده جهان
استفاده از فناوری‌های دیجیتال در زندگی روزمره رواج یافته است. امری رایج است که تعطیلات خود را با جاباما بگذرانید، با تلفن همراه خود ماکسیم درخواست دهید و با اسنپفود شام خود را سفارش دهید. در حال حاضر اپل چیزی بیشتر از تولیدکننده فناوری است و فیس‌بوک راهی برای زندگی است. مشتریان در جهانی بیدار می‌شوند که تقریبا همه نیازهایشان می‌تواند با تلفن همراه پاسخ دهند. قرار دادن مشتریان در کانون تمام فعالیت‌های دیجیتال نه‌تنها باعث تطبیق سریع‌تر می‌گردد بلکه به شرکت‌ها اجازه می‌دهد ارزش‌های غیرقابل‌تصوری را به دست آورند. ۷ شرکت از ده شرکت بزرگ ازلحاظ سهم بازار (فیس‌بوک، علی‌بابا، آلفابت، آمازون، اپل، میکروسافت و تنسنت) بازیگران اکوسیستم هستند. اوبر که در سال ۲۰۰۹ تاسیس شده است حالا در بیش از ۶۳۰ شهر در ۸۰ کشور جهان فعالیت می‌کند. ایربی‌ان‌بی ۵۰ سال سریع‌تر از ماریوت به یک‌میلیون اتاق در فهرست خود رسیده است و وی‌ورک از زمان شروع فعالیت خود در سال ۲۰۱۰، ده میلیون فوت مربع فضای کاری را در جهان داراست.
شرکت‌ها از طریق اکوسیستم‌ها به فرصت‌هایی دست پیدا می‌کنند که به سبب ظهور بخش‌های بدون مرز پتانسیل متحول کردن بازارهای جهانی را دارد. بااین‌حال منافع اکوسیستم‌های دیجیتال به‌صورت یکنواخت توزیع نمی‌گردد. تحقیقات نشان می‌دهد که هرچند فناوری‌های دیجیتال برای برخی از شرکت‌ها باعث پیشتازی در بازار شده است ولی برای بسیاری دیگر باعث کاهش درآمد و ارزش شده است.
طبق گزارش مکنزی، انتظار میرود در سال ۲۰۲۵ ازآنجایی‌که سرعت این دگرگونی افزایش می‌یابد، ۱۲ اکوسیستم عظیم و متمایز حول نیازهای اساسی سازمانی و انسانی شکل بگیرند. درآمد این ۱۲ اکوسیستم در سال ۲۰۲۵ حدود ۶۰ تریلیون دلار یا به عبارتی ۳۰ درصد از کل درآمد جهانی خواهد بود. شکل و ترکیب این اکوسیستم‌ها به دلیل تفاوت قوانین و همچنین ذائقه و فرهنگ در هر کشور و منطقه متفاوت خواهد بود. در این جهان دیجیتال، بیمه‌ها به‌عنوان خدمتی برای کاهش ریسک برای تمام این اکوسیستم‌ها خواهند بود و می‌توانند زیر اکوسیستم‌های خود را برای ارائه خدمت به افراد و مؤسسات تشکیل دهند. اکوسیستم‌های مختلف از جمله مسکن، سلامتی، موبایلی بودن و محافظت از ثروت باید با صنعت بیمه در ارتباط باشند و این برجسته‌ترین نقطه ورود به دنیای اکوسیستم خواهد بود.
اکوسیستم‌ها به‌طورمعمول سه نوع ارزش ایجاد می‌نمایند:
به‌عنوان گذرگاهی عمل کرده که شکاف‌ها را برای دریافت خدمات مرتبط پر می‌کنند: به‌عنوان‌مثال پیام‌رسان فیس‌بوک کاربران را قادر می‌سازد تا خرید کرده، هتلی را رزرو کرده، به دوستی پیام داده، اخبار را مطالعه کرده و با پزشکی صحبت نمایند. ازاین‌رو لازم نیست که کاربران بین پرتال‌های مختلف جابه‌جا شده، برای هر خدمت جداگانه وارد سیستم شوند یا برای کسب خدمات مختلف انرژی ذهنی مصرف نمایند.
اثرات شبکه‌ای را محقق می‌کنند: گوگل‌نست که سازنده اکوسیستم محصولات هوشمند خانگی است برای مشتریانش این امکان را فراهم کرده تا گزارش ماهانه‌ای از مصرف انرژی خود داشته باشند و آن را با همسایگان خود مقایسه نمایند. در همین حال این شرکت به ارائه‌دهندگان محصولات خانگی اطلاعات تلفیقی در مورد تقاضای محصولات ارائه می‌کند تا تولیدات خود را بهینه نمایند.
داده‌های طیفی از خدمات را یکپارچه می‌نمایند: وان هلثکِر یک شرکت سلامت مبتنی بر داده، داده‌های حوزههای مختلف را از اکوسیستم سلامت استخراج کرده و آن‌ها را برای بهبود سلامت انسان‌ها به‌کار می‌برد.
بیمه‌ها در اکوسیستم‌های دیجیتال
بیمه‌ها برای تغییر از یک صنعت به یک اکوسیستم نیاز دارند به صورت اساسی نحوه تعریف نقش خود را در اقتصاد تغییر دهند. در حال حاضر بیمه‌ها اساساً به عنوان تجمیع‌کننده ریسک عمل می‌کنند. بیمه‌گرها رابطهای منفعلانه و محدود با مشتریان دارند که نقش آن‌ها را در معرض کم‌رنگ‌تر و کم‌اهمیت‌تر شدن قرار می‌دهد. آن‌ها در صورت از دست دادن روابط خود با مشتری و نقش توزیع گری‌شان، گزینه‌های محدودی برای بازآفرینی مدل‌های کسب‌وکار خود دارند. با دیدی مبتنی بر اکوسیستم (بازبینی مدل‌های کسب‌وکار سنتی و توجه به شراکت درون و بیرون صنعت) می‌تواند استراتژی‌های دیجیتال بیمه‌ها را جانی تازه ببخشد.
- نقشه بیمه‌گر جدید
بیمه‌ها می‌توانند چندین نقش را در یک اکوسیستم بازی کنند. برای مثال در اکوسیستم «موبایلی سازی برای اشخاص» طیف وسیعی از فرصت‌ها برای بیمه‌ها فراهم میشود تا نقش خود را به حوزههای جدیدی چون خرید و نگهداری وسیله نقلیه، اشتراک‌گذاری سفر، اشتراک‌گذاری خودرو، مدیریت رفت‌وآمدها، متصل شدن خودروها و پارک کردن گسترش دهند. موبایلی سازی در دل دگرگونی عظیم حاصل از فناوری است و شرکت‌هایی جون لیفت و اوبر این تغییرات را در خدمات به‌محض تقاضا، رهبری می‌کنند و غول‌هایی مانند بی‌ام و نیز وارد این نزاع شده‌اند. به‌علاوه اپل، وایموی شرکت گوگل و تسلا به طور هم‌زمان در خودکارسازی خودروها با هم رقابت می‌کنند.
به نظر می‌رسد بسیاری از بازیگران سنتی خودروسازی از موبایلی‌سازی ضرر می‌بینند و باید نقش خود را مورد بازنگری قرار دهند. بعضی آن‌ها این فرصت‌ها را برای حرکت به سمت ذهنیتی اکوسیستم محور درک کردهاند. نگاهی به اکوسیستم کنونی خودروی متصل، فرصت‌ها و خطرات پیش روی بیمه‌گرها خودرو را نشان می‌دهد. نوآوری باعث ایجاد دگرگونی قابل‌توجه شده است و درنتیجه منجر به ظهور چهار ذینفع طبیعی در این اکوسیستم شده است: تولیدکنندگان تجهیزات اصلی، بازیگران های‌تک بیمه‌گرها و ارائه‌دهندگان خدمات مخابراتی. با توسعه اکوسیستم موبایلی، نخستین حرکت‌کننده‌ها می‌توانند در سه حوزه اصلی از ذینفع به هم‌نواساز تبدیل شوند: روابط مشتری، مدیریت شبکه و خدمات و تحلیل‌گری.
بیمه‌گرها به لطف پایگاه مشتری فعلی، قدرت توزیع و ذخیره داده‌های شخصی از بیمه‌نامه‌های خودرو، پایه و اساس محکمی در اکوسیستم موبایلی دارند. آن‌ها برای اینکه خود را به عنوان بازیگران حقیقی اکوسیستم قرار دهند و حرکات سایر ذینفعان را پاسخ دهند، باید قابلیت‌هایی را در برخی حوزه‌ها از جمله سنسورهای موبایلی، ابزارهای تحلیل‌گری و رابط کاربری مشتری ایجاد نمایند. به‌عنوان‌مثال، بیمه‌گرها با استفاده از فناوری‌های ارتباط از راه دور اقدامات تهاجمی‌ای را انجام داده‌اند؛ بااین‌حال حوزههای مختلف سود‌آفرینی آن‌ها به دلیل رقابت سخت همچنان تهدید می‌شوند.
هرچه تولیدکنندگان تجهیزات دستگاه‌های ارتباط از راه دور مناسب‌تری ساخته و ارائه‌دهندگان خدمات اشتراک سفر مانند اوبر در مدیریت شبکه قوی‌تر می‌شوند، لزوم حرکت بیمه‌گرها را از تجمع‌کننده ریسک به سمت مانع‌گذار ریسک بیشتر می‌نماید. درعین‌حال، مدیران باید درک کنند که هرچند محصولات بیمه و خدمات امنیتی مرتبط با آن همواره در هسته کسب‌وکار بیمه قرار دارند، خدماتی مانند ارتباط از راه دور راهی برای توسعه قابل‌توجه روابط مشتری است.
بیمه‌گرها می‌توانند با تولیدکنندگان تجهیزات در سطح بالاتر زنجیره ارزش کار کنند تا محصولاتی تهیه کنند که خطرات حاصل از حرکت به سمت خودروهای خودران را پاسخ دهند. ازآنجاکه میزان کنترل افراد بر وسیله نقلیه در هنگام رانندگی متغیر است، بیمه‌گرها می‌توانند پوشش بیمه‌ای را از حالت پوشش شخصی به پوشش تجاری تغییر دهند و به این شکل دامنه تعامل را گسترش دهند. رابطه قوی‌تر با تولیدکنندگان تجهیزات اصلی و بازیگران های‌تک به بیمه‌گرها امکان می‌دهد ریسک را با پیشنهادهای موجود کاهش دهند؛ از جمله مدل‌سازی پرداخت بر اساس نحوه رانندگی، پرداخت بر اساس زمان رانندگی، وفاداری، بازی‌سازی (گیمیفیکیشن)، خدمات اضطراری و مربوط به خرابی‌های ناگهانی و گزارش سرقت.
چگونه اکوسیستم‌ها می‌توانند به رونق بیمه سایبری کمک کنند؟
در سال ۲۰۱۶ هزینه جهانی برای جرائم سایبری به ۵۷۵ میلیارد دلار رسیده است و ۲۶ درصد از سازمان‌ها گزارش داده‌اند که حداقل ۱۰ هزار رکورد به خاطر یک رخنه از آن‌ها سرقت شده است. هزینه متوسط حملات سایبری در ایلات متحده ۷ میلیون دلار است.
در گزارش خلاصه‌ای که توسط مکنزی و مجمع جهانی اقتصاد منتشر شده است ۶۵ درصد از پاسخ‌دهندگان با این عبارت موافقت کردهاند: «خطر حمله سایبری در طی پنج سال آینده مسئله‌ای قابل‌توجه خواهد بود که می‌تواند اثرات استراتژیک مهمی به همراه داشته باشد». هرچند خطرات سایبری به عنوان ده خطر اول در بین صنایع شناخته شده است اما بیمه سایبری که می‌تواند از بین رفتن داده‌ها، جعل، بازیابی هویت و روابط عمومی بعد از حادثه و سایر موارد را پوشش دهد، اساساً به خاطر سه مورد زیر راه زیادی برای به بلوغ رسیدن دارد:
- محدودیت در دسترسی به داده‌های ارزشمند و عمومی برای بیمه‌گرها
- رشد سریع مقیاس و دامنه حملات سایبری
- خطر ضررهای مرکب آینده
پوشش خطرات سایبری می‌تواند بیمه‌گرها را در موقعیتی متزلزل قرار دهد که رویکردهای سنتی به تجمیع ریسک در آن ناکافی است. اگر بیمه‌ها می‌خواستند که دید وسیع‌تری نسبت به پیشگیری از ریسک به کمک شراکت داشته باشند، باید مدیریت ریسک را در اکوسیستم خطرات سایبری مدیریت کنند که نه‌فقط شامل بیمه‌گرهاست؛ بلکه ارائه‌دهندگان خدمات ابری، متخصصان امنیت سایبری و سازمان‌هایی با داده‌های محرمانه مشتری را شامل میشود. بیشتر این بازیگران در ابتدای راه برای ایجاد موانعی در مقابل حملات سایبری هستند.
بیمه‌گرها به پوشش به عنوان تنها محصول بیمه سایبری خود نگاه می‌کنند ولی باید زیرساختی نیرومند از طریق ایجاد شراکت با تمام ذینفعان ایجاد کنند. این همکاری‌ها بیمه‌ها را قادر می‌سازد که برای پیشگیری (ابزار بررسی آمادگی و توصیه‌های پیشگیرانه) به بالادست زنجیره ارزش و برای اقدامات و پشتیبانی بعد از حوادث (از طرف ارائه‌دهندگان متخصص در زمینه حملات سایبری) به پایین‌دست زنجیره ارزش حرکت نمایند. هر دو خدمت ارزش‌افزوده می‌تواند نقشی جامع برای بیمه‌گر در پیشگیری، واکنش و مدیریت ریسک ایفا کند.
شراکت امری حیاتی خواهد بود
ازآنجایی‌که اکوسیستم‌ها تمرکز بر پیشگیری از خطر را امکان‌پذیر و ضروری می‌کنند، ایجاد مشارکت‌ها اولویتی اصلی خواهد بود. به‌عنوان‌مثال، مدیران بیش از این جای تأمل برای شروع همکاری با ارائه‌دهندگان اینترنت اشیا ندارند. این ارائه‌دهنده‌ها کمک می‌کنند تا ضعف کمبود نقاط تماس با مشتری جبران گردد که چنین امری برای بیمه‌گرها بسیار مفید خواهد بود.
ظهور اکوسیستم‌ها به معنای جمع شدن و همزیستی چندین شرکت برای رسیدن به ارزشی بزرگ‌تر است که به‌تنهایی قادر به کسب آن نیستند. برای مثال شرکت در اکوسیستم سلامت ارزشمند است. اپل در این اکوسیستم پلتفرم باز هلث‌کیت را راه‌اندازی کرده است که به کاربران دستگاه‌های اپل این امکان را می‌دهد که داده مربوط به فعالیت و سلامتی خود را در اپلیکیشن‌های وابسته بر روی گوشی هوشمند خود به اشتراک بگذارند. این یکپارچگی به کاربران و همچنین به بازیگران حوزه پزشکی (از جمله محققان پزشکی، بیمارستان‌ها و توسعه‌دهنده‌های اپلیکیشن‌های حوزه سلامت و تناسب‌اندام) که در اکوسیستم هستند اجازه می‌دهد تا به داده‌های ارزشمندی دسترسی پیدا کنند و از آن در راستای مراقبت‌های بیمار، تحقیقات، بازاریابی، توسعه محصول و سایر موارد استفاده نمایند.
تغییر حوزههای ارزش‌آفرین
“ظهور اکوسیستم‌ها به معنای جمع‌شدن و همزیستی چندین شرکت برای رسیدن به ارزشی بزرگ‌تر است که به‌تنهایی قادر به کسب آن نیستند.”
امروزه حوزههای ارزش آفرین بیمه در مقایسه با گذشته تغییرات زیادی کردهاند و می‌توانند راهنمای جدیدی را پیش روی بیمه‌ها در حین ارزیابی اکوسیستم‌ها قرار دهد.
مالکیت رابطه با مشتری
بومیان دیجیتال[۱] نشان داده‌اند که مالکیت رابطه با مشتری بخش مهمی از بازی در یک اکوسیستم است و ازاین‌رو حوزه توزیع، دستخوش دگرگونی‌های عظیمی بوده است. هسته صنعت بیمه بسیار قانون‌گذاری‌شده است و مهارت‌های بالای شرکت‌های بیمه در حوزه قانون و همچنین سرمایه موردنیاز بسیار بالا برای ورود به آن‌ها مزیت رقابتی داده است. اکونومیست در سال ۲۰۱۵، روند مشابهی را در حوزه بانکی مشاهده کرده است: «حتی اگر فین‌تک بانک‌ها را از بین نبرد، عصاره ارزش‌زایی حوزه را از آن‌ها می‌گیرد. آینده به عنوان نوعی ابزار مالی به‌سختی برای بانک‌ها ارزش مورد انتظار را محقق می‌کند.»
روابط قوی با مشتری نه‌تنها به صورت مستقیم در تجربه مشتری سهیم است بلکه باعث دسترسی به اطلاعات مشتری میشود. بیمه‌گرها می‌توانند با به‌کارگیری قدرت اینترنت اشیا فرصت‌هایی را برای تعامل بیشتر با مشتری (برای مثال از طریق پوشیدنی‌ها) ایجاد کرده و از طریق خودکارسازی مبتنی بر سنسور (مانند اپلیکیشن‌ها و پرداخت خسارت‌های هوشمند) کارایی را بهبود ببخشند.
تحلیل‌گری ریسک
بیمه‌ها قدرت تحلیل‌گری بالایی در مقایسه با همتایان خود در سایر صنایع دارند؛ چراکه تحلیل‌گری جزء اصلی مدل کسب‌وکار بیمه‌های سنتی است. اکوسیستم‌های دیجیتال فرصت‌های ارزشمندی را برای استفاده از تحلیل‌گری در جهت بسط دادن مدل‌های کسب‌وکار بیمه‌های سنتی فراهم کردهاند. آن‌ها می‌توانند کسب‌وکارهای بیمه‌ای موجود را از طریق ارزیابی ریسک پیشرفته به‌عنوان‌مثال با در نظر گرفتن معیارهای ایمنی مانند راهکارهای خانه هوشمند توسعه دهند. بیمه‌گرها می‌توانند با به‌کارگیری تحلیل‌گری، کنترل بیشتری بر روی قیمت‌گذاری و پذیرش ریسک داشته باشند.
کسب‌وکارهای مختلف حجم عظیمی از داده‌ها را تولید می‌کنند و ازاین‌رو مدیریت ریسک نیز تقاضای بیشتری برای افزایش تحلیل‌گری و مدل‌سازی داده‌ای پیدا خواهد کرد. بیمه‌گرها به خاطر قابلیت‌های قبلی خود در تحلیل‌گری، می‌توانند در اکوسیستم‌های دیجیتال جدید، تحلیل‌گری به عنوان خدمت را به سایر بازیگران صنعت ارائه کنند. این پیشنهاد می‌تواند شامل مدل‌سازی پیش‌نگر و خدمات بهینه‌سازی باشد که تصمیمات کسب‌رو‌کاری هوشمندانه‌تر را در تمام صنایع در سراسر زنجیره ارزش تحلیل‌گری را میسر می‌کند.
تغییر ماهیت ریسک و بازارهای جدید
ریسک‌هایی که باید بیمه شوند به دو دلیل عمده در حال تغییر عظیم هستند. اول اینکه عدم اطمینان با بهبود فناوری‌های پیش‌نگر و ردیابی کاهش می‌یابد. برای مثال خودروهای متصل تصادفات و ازکارافتادگی کمتری دارند و نگهداری پیش‌دستانه وقفه در کار کسب‌وکارها را کاهش می‌دهد و پوشیدنی‌ها به بیمه‌گرها کمک می‌کند تا سبک زندگی سالم‌تری را تجربه کنند. دوم اینکه تغییرات اساسی در توزیع ریسک و مدل‌سازی‌های آماری این روند را تشدید می‌کند. این امر می‌تواند تمرکز پیش‌بینی و مدیریت ریسک‌ها را از اجتماع به سمت افراد سوق دهد. در نتیجه بیمه‌نامه‌ها می‌تواند تحت‌فشار قرار گرفته و آنچه به عنوان جریان درآمدی پایدار دیده می‌شد کاهش یابد. هرچند شکل‌گیری بازارهای جدید برای بیمه‌ها می‌تواند تا حدودی اثر این کاهش درآمد را جبران کند، آن‌ها باید نگاهی جامع‌تر به فرصت‌ها و توسعه‌های موجود داشته باشند.
استراتژی اکوسیستم با ارائه خدمات مکمل می‌تواند ورود بیمه‌گرها را به حوزههای مجاور و کاملا جدید کسب‌وکاری تسهیل کند. این خدمات شامل ارائه راه‌حل‌های ترکیبی نوآورانه در بیمه و سایر خدمات ارائه‌شده به همراه شرکا در سایر صنایع مانند نگهداری پیش‌نگر، پارک هوشمند و مراقبت‌های پیشگیرانه خواهد بود. بیمه‌گرها همچنین می‌توانند مهندسی ریسک خود را با استفاده از بینش‌های مبتنی بر داده‌های سنسورهای سایر صنایع تقویت کنند. در آخر بیمه‌گرها می‌توانند از تخصص خود در زمینه تحلیل‌گری استفاده کنند تا داده‌های اختصاصی و راه‌حل‌های تحلیل‌گری را به واسطه‌ها برای مثال از طریق بازارهای داده ارائه دهند.
تدوین و اجرای یک استراتژی اکوسیستم به فداکاری و تعهد پایدار نیاز دارد. مدیران برای شروع استراتژی اکوسیستم باید بر روی دو حوزه متمرکز شوند. اول اینکه تمام ارزش‌ها برای همه بازیگران بخش توزیع قابل تصاحب نیست؛ بنابراین همه بازیگران باید اکوسیستم‌هایی را که می‌توانند در آن‌ها فعالیت کرده و موفق شوند شناسایی و اولویت‌بندی کنند. دوم اینکه یک استراتژی اکوسیستم نیاز به عملکرد قوی در ابعاد مختلف از جمله فرهنگ، فناوری و تعامل با مشتری دارد. بیمهگران باید قابلیت‌های مهم و حیاتی را که به عنوان فاکتورهای متمایزکننده در یک اکوسیستم عمل می‌کنند، تعیین کرده و ارزیابی کنند که آیا سازمان آن‌ها از توان کافی در این حوزه‌ها برخوردار است.
فرصتی عظیم برای بیمه‌گرهایی که می‌توانند سریع واکنش نشان دهند
ظهور اکوسیستم‌ها به‌طور هم‌زمان یکی از بزرگ‌ترین فرصت‌ها، بزرگ‌ترین تهدیدها و دلهره‌آورترین چالش‌ها برای دیجیتالی شدن است. همه صنایع و بازیگران به یک اندازه برای استفاده از فرصت‌ها قابلیت ندارند و ازاین‌رو شرکت‌هایی که قدم در این راه می‌گذارند نمی‌توانند ارزش‌های موجود را کسب کنند. بیمه‌های بزرگ تا حدودی برای تبدیل‌شدن به هم‌نواساز اکوسیستم مناسب‌تر هستند. بااین‌حال این موج از اکوسیستم‌ها شانسی را برای بعضی بازیگران برای تجدیدنظر در مورد اولویت‌ها و اقدامات و همچنین برنده شدن در رقابت‌ها باقی نمی‌گذارد.
تبدیل‌شدن به بازیگری برای یک اکوسیستم نیازمند چیزی فراتر از سرمایه‌گذاری صرف در فناوری است. بیمه‌ها باید دیدی ۳۶۰ درجه در چندین بعد نسبت به سازمان داشته باشند تا از هم‌راستایی سرمایه‌گذاری‌ها با نیازمندی‌ها اطمینان حاصل نمایند. پاسخ دادن به سؤالات کلیدی زیر می‌تواند این دید را کامل کند:
- استراتژی: جایگاه استراتژی اکوسیستم در اولویت‌های سازمانی کجاست؟
- مشتریان: تعامل، دسترسی و مالکیت مشتریان سازمان چگونه است؟
- شراکت: آیا سازمان شبکه قدرتمندی از شرکا دارد که به آن اجازه می‌دهد که فراتر از مرزهای سنتی صنعت روند؟
- فناوری: آیا فناوری به عنوان سوختی برای استراتژی سازمان دیده میشود؟
- استعداد: آیا سازمان در جایگاهی هست که بتواند نوآورترین و کارآفرین‌ترین استعدادها را جذب نماید؟
- فرهنگ: آیا مشتریان در کانون تمرکز آنچه سازمان انجام می‌دهد قرار دارد؟
ظهور اکوسیستم‌ها نتیجه طبیعی دیجیتالی شدن است. سازمان‌هایی که قابلیت تطابق در کانون طراحی و استراتژی آن‌ها قرار دارد، می‌توانند از آن به عنوان مزیت بهره بگیرند.
تکامل به ما یاد داده که این قوی‌ترین گونه‌ها نیستند که زنده می‌مانند، بلکه آن‌هایی هستند که در مقابل تغییرات بهترین واکنش‌ها را دارند.
در عصر دیجیتال بهترین واکنش، حضور در اکوسیستم است.
برای مطالعه گزارش تحول دیجیتال در صنعت بیمه؛ چیستی و چرایی کلیک کنید. این گزارش توسط دیتیجی (گروه تحول دیجیتال) و با همکاری مدرسه تحول دیجیتال منتشر شده است.
در مطلب بعدی به «فناوری‌های دیجیتال در صنعت بیمه» خواهیم پرداخت.
[۱] Digital Natives
مقالات مرتبط:
گزارش حرفه‌ای «تحلیل وضعیت بلوغ دیجیتال شرکت‌های بیمه ایرانی»
تحول تجربه مشتری؛ قلب بیمه دیجیتال
