اکوسیستم کسب و کار چیست؟
فعالیت در اکوسیستم کسب‌وکار به سازمان‌ها برای بقا در محیط کسب‌وکار به سرعت در حال تغییر کمک کرده است. اکوسیستم کسب‌وکار شامل شبکه‌ای از سازمانهای متصل به یکدیگر است که در راستای بقا یا رشد کسب‌وکار به صورت پویا با یکدیگر رقابت و همکاری می‌کنند.
مطابق تعریف وب‌سایت اینوِستوپدیا، اکوسیستم کسب‌وکار، شبکه‌ای از سازمان‌ها شامل تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، مشتریان، رقبا و کارگزاران دولتی می‌باشد که در زمینه ارائه محصولات یا خدمات مشخص از طریق رقابت و یا همکاری با یکدیگر مشارکت می‌کنند. هر موجودیت در اکوسیستم بر دیگر اجزا تأثیر می‌گذارد و تحت تأثیر آنها قرار می‌گیرد؛ به این ترتیب، ارتباطاتی در اکوسیستم ایجاد می‌گردد که به صورت پیوسته تکامل می‌یابند و موجودیت‌ها جهت بقا در آن باید منعطف و سازگار باشند.
سازمان‌ها برای بقا در اکوسیستم‌های کسب‌وکار و تطبیق خود با آن، با یکدیگر رقابت می‌کنند. بقای اکوسیستم به این معنی است که مشارکت‌کنندگان، الگوهای رفتاری خود را به گونه‌ای توسعه داده‌اند که جریانی از ایده‌ها، استعدادها و سرمایه از طریق اکوسیستم ایجاد شود. فعالیت در اکوسیستم، مکانیزم‌هایی را برای بهره‌گیری از فناوری و کسب مزیت رقابتی جهت رقابت مؤثر با دیگر سازمان‌ها فراهم می‌کند. کسب‌وکارهای نوآور نمی‌توانند در خلاء، رشد و توسعه پیدا کنند، آنها باید انواع منابع شامل سرمایه، شرکا، تأمین‌کنندگان و مشتریان را برای ایجاد شبکه‌ای همکارانه ایجاد نمایند که این امر با فعالیت در اکوسیستم تحقق می‌یابد. اهداف اکوسیستم کسب‌وکار شامل موارد زیر می‌باشد:
- ایجاد همکاری‌های جدید برای پاسخ به چالش‌های در حال افزایش محیطی و اجتماعی
- پرورش خلاقیت و نوآوری برای کاهش هزینه تولید و یا دستیابی به مشتریان بیش‌تر
- سرعت بخشیدن به فرآیند یادگیری برای همکاری به صورت مؤثر و تسهیم دانش، دیدگاه‌ها و مهارت‌ها
- ایجاد راه‌های جدید برای پاسخ به نیازها و تمایلات افراد
اکوسیستم‌ها موانع قدرتمندی برای ورود رقبای جدید ایجاد می‌کنند. سازمانهای تازه‌وارد به اکوسیستم برای ارائه محصولات بهتر باید با کسب‌وکارهای حاضر و تأمین‌کنندگان شبکه اکوسیستم رقابت کنند. اکوسیستم‌های پویای کسب‌وکار، محیطی را ایجاد می‌کنند که رقبای موجود در اکوسیستم حتی برای مدتی محدود با یکدیگر شریک شوند. سازمان‌هایی که در راستای درک ریسک اکوسیستم‌های کسب‌وکار اقدام نمی‌کنند و فقط نقش مشارکت‌کننده دارند، رقبا و شرکا را قادر می‌سازند تا نقش رهبری اکوسیستم را بر عهده گیرند و قوانین لازم را برای مشارکت فعالانه در اکوسیستم تعریف کنند. مدیران ارشد و رهبران فناوری اطلاعات باید طرز تفکر و رویکرد خود را برای تمرکز بر استراتژی و انجام فعالیت‌های سازمان درون اکوسیستم کسب‌وکار با توجه به چشم‌انداز بیرونی تغییر و گسترش دهند.
پلتفرم نوع قدرتمندی از اکوسیستم کسب‌وکار است که به طور معمول توسط یک کسب‌وکار یا موجودیت ایجاد شده است اما از قابلیت جذب تعداد زیاد مشارکت‌کنندگان فعال برخوردار است. بر اساس پژوهش دیلویت، اکوسیستم‌ها طیفی از شکل، اندازه و تنوع را در بر می‌گیرند و دارای سه ویژگی اصلی زیر می‌باشند:
۱- اکوسیستم‌ها مشارکت‌کنندگان از طیف‌های مختلف سازمان‌ها (کوچک و بزرگ) و همچنین افراد را ترغیب و توانمند می‌سازند که در کنار یکدیگر، بازارها را فراتر از ظرفیت یک سازمان، شکل دهند.
۲- مشارکت‌کنندگان در اکوسیستم از طرق پیچیده‌ای با به‌کارگیری فناوری‌ها بایکدیگر تعامل می‌کنند. با توجه به تکامل روزافزون این فناوری‌ها، پویایی و پتانسیل اساسی برای توسعه اکوسیستم‌ها در سال‌های آینده وجود دارد.
۳- مشارکت‌کنندگان در اکوسیستم به وسیله علایق، اهداف و ارزش‌های مشترک با یکدیگر پیوندی دارند که به آنها جهت توسعه و حفظ اکوسیستم به عنوان یک موجودیت مشترک که همگی از آن منتفع می‌شوند انگیزه می‌دهد و این مورد موجب افزایش طول عمر و ماندگاری اکوسیستم‌ها می‌شود.
از دیدگاه گارتنر در گزارش سال ۲۰۱۷، مدیران ارشد فناوری اطلاعات و رهبران تحول دیجیتال برای اتخاذ تصمیم‌های استراتژیک درباره چگونگی مشارکت و زمان تغییر اقدامات برای فعالیت در اکوسیستم کسب‌وکار، باید هشت بُعد زیر را در نظر گیرند:
۱- استراتژی اکوسیستم
هر سازمان در چندین اکوسیستم مختلف کسب‌وکار فعالیت دارد. این اکوسیستم‌ها، شبکه‌ای پویا از موجودیت‌های در حال تعامل با یکدیگر هستند که ارزش پایداری برای مشارکت‌کنندگان ایجاد می‌کنند. چالش پیش روی سازمان‌ها، تصمیم‌گیری در ارتباط با چگونگی ادامه بقا در اکوسیستم است.
۲- درجه پذیرا بودن سازمان در اکوسیستم
درجه پذیرا بودن سازمان نسبت به میزان مشارکت با دیگر سازمان‌ها در اکوسیستم به وسیله استراتژی‌ها، اهداف و علایق مشترک میان آنها ایجاد و هدایت می‌شود. اکوسیستم می‌تواند عمومی، خصوصی و یا ترکیبی از این دو باشد. تعداد زیادی از سازمان‌ها در اکوسیستم‌هایی که ترکیبی از اکوسیستم عمومی و خصوصی هستند، مشارکت می‌کنند.
۳- مشارکت فعالانه مشارکت‌کنندگان گوناگون
مدیران ارشد باید درک درستی از تنوع موجود در اکوسیستم و نقش‌هایی که افراد، کسب‌وکارها و اشیا در اکوسیستم دارند و با توجه به موقعیت، تغییر و تکامل پیدا می‌کنند، داشته باشند.
۴- انواع ارتباطات
با اتصال هفت میلیارد فرد و بیش از سی میلیارد دستگاه به اینترنت تا سال ۲۰۲۰، اتصال و ارتباط میان آنها به چالشی برای اکوسیستم‌ها تبدیل خواهد شد. بهره‌گیری از پلتفرم‌های دیجیتال که در آن، مشارکت‌کنندگان با اهداف مختلف و بر اساس تعهداتی به یکدیگر متصل می‌شوند، شیوه اصلی ارتباط در اکوسیستم‌ها می‌باشد. پلتفرم، تأمین کننده یکپارچگی مرکزی، اپلیکیشن‌ها و خدمات مدیریتی برای مشارکت‌کنندگان است.
۵- شکل تبادل ارزش
علاوه بر تبادل ارزش بر مبنای پولی، اکوسیستم‌ها به صورت پویا از اطلاعات، اعتبار، خدمات و دیگر شکل‌های ارزش غیرمالی استفاده می‌کنند.
۶- تنوع صنایع
گسترش اکوسیستم‌ها می‌تواند به ایجاد شراکت‌های غیرمنتظره برای سازمان‌ها منجر شود. شرکای سازمان می‌توانند شامل سازمان‌هایی در صنعت اصلی، صنایع نزدیک یا صنایع دور از صنعت کسب‌وکار سازمان باشند.
۷- پیچیدگی اکوسیستم‌های چندگانه
سازمانهای بزرگ بیش‌تر احتمال دارد که در اکوسیستم‌های چندگانه مشارکت کنند. برای درک چگونگی تعامل این اکوسیستم‌ها باید نقاط مشترک و نقاط متضاد این اکوسیستم‌ها و همچنین محدودیت آنها شناسایی شوند.
۸- فناوری‌ها
موفقیت در بهره‌برداری از پلتفرم دیجیتال کسب‌وکار نیازمند یکپارچگی استراتژیک فناوری‌ها با اطلاعات و فرآیندهای کسب‌وکار می‌باشد.
رشد اکوسیستم‌های کسب‌وکار، عامل کلیدی موفقیت سازمانهای پیشرو است. این سازمان‌ها باید در این راستا به استراتژی، مدل‌های کسب‌وکار، رهبری، قابلیت‌های کلیدی، خلق ارزش و مدل‌های سازمانی به شکل متفاوتی بیندیشند و آنها را به کار گیرند.
مور در سال ۲۰۰۶، مدلی برای توضیح اکوسیستم کسب‌وکار ارائه داده است. مطابق این مدل، اکوسیستم کسب‌وکار یک تشکل اقتصادی است که بنیان آن بر مجموعه‌ای از سازمان‌هایی که با یکدیگر تعامل دارند قرار می‌گیرد و توسط آنها پشتیبانی می‌گردد. این اکوسیستم، ساختار و رفتار شبکه‌ای از سازمان‌ها که همگی از یک پلتفرم فناوری اصلی استفاده می‌کنند و همچنین شیوه‌هایی که هرکدام از سازمانهای حاضر در اکوسیستم می‌توانند در آن رشد یابند را توصیف می‌کند. اکوسیستم کسب‌وکار، مشتریان، تولیدکنندگان اصلی، رقبا و دیگر ذینفعان را شامل می‌شود.
جزء کلیدی اکوسیستم کسب‌وکار، سازمان‌هایی هستند که نقش رهبر را دارند و تأثیر عمده‌ای بر فرآیندهای هم‌تکاملی اکوسیستم می‌گذارند. در یک اکوسیستم کسب‌وکار ایده‌آل، سازمانهای رهبر در همکاری با یکدیگر، چشم‌انداز گسترده‌ای از آینده‌ای که تمایل دارند به وقوع بپیوندد را ترسیم و فرآیند تکامل اعضا و اکوسیستم را به صورت مشارکتی مدیریت می‌کنند. همچنین رهبران در راستای همراستاسازی برنامه‌ها و نقشه راه توسعه محصولات سازمان‌ها، اقدامات آنها در جهت هماهنگ‌سازی برنامه‌های خود در داخل سازمان را هدایت می‌کنند. رهبران در یک اکوسیستم کسب‌وکار ایده‌آل، حکمرانی را به صورت انجمنی و همکارانه شبیه به تشکل‌های دموکراتیک یا نیمه دموکراتیک اعمال می‌کنند.
بر اساس مدل مور، اکوسیستم کسب‌وکار کاملاً خودسازمان‌ده است و گروه‌ها و تشکل‌های حاضر در آن با اراده خود و تا حدی نیز به صورت تصادفی گرد هم می‌آیند. برای تحقق اهداف اکوسیستم، باید میان سازمان‌ها به صورت همزمان، همکاری و رقابت وجود داشته باشد. در مدل مور بر تعامل میان سازمان‌ها در اکوسیستم کسب‌وکار و همچنین تصمیم‌گیری به صورت غیرمتمرکز تأکید شده است. هر اکوسیستم کسب‌وکار بر مبنای قابلیت‌های کلیدی سازمانهای حاضر در آن و در راستای تولید یک سری محصولات کلیدی شکل می‌گیرد. ماهیت اکوسیستم کسب‌وکار ایجاب می‌کند که شبکه‌های میان سازمانهای فعال در آن، در سطح مفهومی بالاتری نسبت به دیدگاه تک تک سازمان‌ها مورد تحلیل قرار گیرند.
ابعاد اکوسیستم کسب‌وکار در مدل مور عبارتند از بازیگران، ارتباطات میان بازیگران (شبکه بازیگران)، عملکرد، پویایی و استراتژی‌ها و رفتار بازیگران. در مدل مور، بازیگران اکوسیستم کسب‌وکار شامل مشتریان، بازارها، محصولات، فرآیندها، سازمان‌ها، ذینفعان و دولت/ جامعه می‌باشند. صرفنظر از قدرت انفرادی هرکدام از سازمان‌ها، تمامی بازیگران در یک اکوسیستم کسب‌وکار به یکدیگر متصل هستند و در موفقیت یا شکست شبکه سازمان‌ها به عنوان یک کل سهیم می‌باشند. هرکدام از سازمان‌ها بخشی از خروجی‌های نهایی اکوسیستم را به صورت ماژولار تأمین می‌کنند و می‌توانند خود را مستقل از یکدیگر بهبود بخشند. برای یکپارچه‌سازی سهم هر یک از سازمان‌ها در خروجی‌های اکوسیستم، واسط‌ها و پروتکل‌های مشخصی باید تدوین گردد. دامنه اکوسیستم کسب‌وکار، مجموعه روابط همزیستی یا روابط با جمع مثبت میان بازیگران آن است که در یک پلتفرم فناوری اصلی مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنند.
در مدل مور، پویایی یا تکامل اکوسیستم کسب‌وکار بر اساس عملکرد آن تعیین می‌گردد. چهار عامل زیر تعیین کننده عملکرد اکوسیستم کسب‌وکار هستند و چنانچه یکی از این عوامل، موجود نباشد، موفقیت اکوسیستم با چالش مواجه خواهد شد:
- ارزش‌آفرینی
- اندازه بحرانی (حد تعیین کننده تعداد سازمانهای حاضر در اکوسیستم جهت تضمین پایداری فعالیت آن)
- بهبود مستمر در بهره‌وری و بازدهی
- هم‌تکاملی (تکامل سازمان‌ها به صورت مشارکتی از طریق یادگیری جمعی)
بر اساس مدل مور، اکوسیستم کسب‌وکار شامل سه لایه به صورت زیر می‌باشد:
۱- هسته کسب‌وکار
ارائه‌دهندگان محصولات و خدمات اصلی، کانال‌های توزیع، تأمین‌کنندگان مستقیم
۲- لایه توسعه‌یافته
مشتریان مستقیم، مشتریانِ مشتریان (مشتریان غیرمستقیم)، تأمین‌کنندگان محصولات و خدمات مکمل، تأمین‌کنندگانِ تأمین‌کنندگان (تأمین‌کنندگان غیرمستقیم)، سازمانهای استاندارد
۳- لایه خارجی
ذینفعان شامل سرمایه‌گذاران، مالکان، اتحادیه‌های تجاری و اتحادیه‌های کارگری، مؤسسه‌های دولتی و دیگر سازمانهای دولتی قانون‌گذار، سازمانهای رقیب که دارای ویژگی‌های مشترک در تولیدات و خدمات و همچنین فرآیندهای کسب‌وکار و چیدمان سازمانی مشترک هستند.
چرخه حیات اکوسیستم کسب‌وکار از دیدگاه مور، چهار مرحله را در بر می‌گیرد:
۱- تولد
در مرحله تولد، تمرکز بر جذب مشتریان اصلی و حیاتی، تأمین‌کنندگان کلیدی و دستیابی به کانال‌های مهم توزیع است و رویکرد استراتژیک سازمان‌ها به ایجاد اکوسیستم و گسترش آن معطوف می‌باشد. این مورد باعث حصول اطمینان از خلق ارزش و به طور همزمان عدم فعالیت و انجام کسب‌وکار توسط رقبا در داخل اکوسیستم می‌گردد. محافظت از ایده‌های جدید اکوسیستم در مقابل ریسک‌های الگوبرداری توسط رقبا از ضروریات این مرحله است. در این مرحله، ارزش پیشنهادی به مشتریان باید به طور مشخص از وضعیت فعلی برای آنها جذاب‌تر باشد. بنابراین مدیران سازمان‌ها باید نحوه اختصاص، به‌‌اشتراک‌‌گذاری و به‌کارگیری منابع را برای تولید ارزش پیشنهادی جدید، بازطراحی کنند.
۲- گسترش
پس از تشکیل اکوسیستم جدید که می‌تواند ارزش‌آفرینی متفاوتی برای زنجیره ارزش محصول ایجاد کند، در این مرحله، اکوسیستم گسترش می‌یابد و از طریق افزایش مقیاس تولید و دامنه فعالیت با شرکا جهت افزایش تنوع محصولات و همچنین استانداردسازی بخش‌های کلیدی بازار، به اندازه بحرانی می‌رسد. عرضه انبوه محصولات منجر به تغییر الگوی مصرف مشتریان و حفظ محصولات موجود می‌شود و از اکوسیستم در برابر ریسک تهدید محصولات جایگزین محافظت می‌کند.
۳- رهبری
در این مرحله، چگونگی رهبری در اکوسیستم، تعیین‌کننده است. مدیران یک یا چند سازمان کلیدی که بیش‌ترین ارزش‌آفرینی در چرخه را داشته‌اند به عنوان رهبران اکوسیستم مطرح می‌گردند و وظیفه حفظ اکوسیستم، تنظیم روابط و قدرت چانه‌زنی میان سازمانهای اکوسیستم شامل تأمین‌کنندگان، مشتریان، رقبا و قانون‌گذاران و همچنین طرح‌ریزی آینده اکوسیستم را بر عهده خواهند داشت. با توجه به احتمال افزایش تعارضات درون اکوسیستم، رهبران اکوسیستم باید از یک طرف، تأمین‌کنندگان و مشتریان را به همکاری با یکدیگر در راستای بهبود مستمر محصولات ترغیب کنند و از طرف دیگر، قدرت چانه‌زنی خود را نسبت به این شرکا حفظ نمایند. در مرحله رهبری، اکوسیستم به پایداری و سودآوری بالا می‌رسد.
۴- خودنوسازی
در آخرین مرحله، پیاده‌سازی ایده‌های جدید در اکوسیستم، نقش مهم و محوری پیدا می‌کند چرا که پس از گذشت مدتی از ثبات در یک اکوسیستم کسب‌وکار فعال، ایده‌های جدید برای توسعه اکوسیستم‌های دیگر از جذابیت بیش‌تری برخوردار می‌گردد و پایان چرخه عمر فناوری‌های مورد استفاده توسط کسب‌وکار اصلی اکوسیستم نیز فرا می‌رسد. این دو عامل به همراه تعارضات موجود میان اجزا، جذابیت محصولات جایگزین و ناتوانی برخی از سازمان‌ها در نوسازی سازمان خود منجر به بر هم خوردن تعادل اکوسیستم می‌گردد.
در صورتی که این وضعیت مدیریت نشود، اکوسیستم کسب‌وکار از بین می‌رود. اکوسیستم باید از طریق ایجاد موانعی مانند هزینه‌های تعویض برای مصرف‌کنندگان یا هزینه‌های ورود برای رقبا، تشکیل سایر اکوسیستم‌ها با ایده‌های جدید و مشابه را با تأخیر مواجه سازد. اکوسیستم‌هایی که قابلیت خودنوسازی نداشته باشند با پایان تکامل و در نتیجه مرگ روبه‌رو می‌شوند. اتخاذ استراتژی‌های زیر به خصوص توسط سازمانهای رهبر اکوسیستم می‌تواند منجر به تجدید حیات و افزایش عمر اکوسیستم گردد:
- افزایش هم‌افزایی ارتباطی و سرمایه‌ای میان سازمان‌ها به خصوص در حوزه یادگیری از فضای کسب‌وکار و انتقال دانش
- حمایت از افزایش مقیاس و تنوع تولید در زنجیره ارزش توسط تمامی سازمان‌ها در راستای کاهش قدرت چانه‌زنی سازمانهای تازه‌وارد و محصولات جایگزین
- تمرکز بر سرمایه‌گذاری در حوزه تحقیق و توسعه خلاقانه در زنجیره ارزش
- تمرکز بر افزایش بهره‌وری سازمان‌ها از طریق بهبود مستمر فرآیندهای کسب‌وکار
- تنظیم مناسب عرضه و تقاضا در زنجیره ارزش و تلاش برای طراحی کارکردهای جدید برای محصولات موجود
مقالات مرتبط:
اکوسیستم بانکداری دیجیتال چیست؟
استراتژی های حضور در اکوسیستم های دیجیتال
