مقاله پیش رو حاصل پژوهشی گسترده با یکی از ۱۰۰ شرکت برتر لیست فورچون است که سال هاست در فهرست «بهترین شرکت ها برای کار کردن» قرار دارد. نویسندگان با ۱۲۰ نفر از کارکنان فعلی و سابق، و مدیران در سطوح مختلف مصاحبه کردند تا درک عمیق تری از نحوه مدیریت فرهنگ سازمانی در دوران رشد و تغییر به دست آورند. نتیجه در یک جمله این بود: رهبران میانی نقش کلیدی در ایجاد فرهنگی پویا، سالم و پایدار دارند.
وقتی از بسیاری از مدیران در سراسر جهان پرسیده شد: «چه کسی مسئول فرهنگ سازمان شماست؟»
پاسخ مشترک تقریباً همیشه این بود: «همه.»
اما وقتی پرسیدند:
«اگر همه مسئول فرهنگ هستند، شما چه می‌کنید تا آن را مدیریت کنید؟»
دست ها پایین آمد و پاسخ ها اغلب مبهم و سطحی بودند: «در را باز می گذارم»، «بازخورد مثبت می دهم»، «با کارکنان صحبت می کنم». این‌ها رفتارهای مدیریتی عمومی اند، نه اقداماتی مشخص برای شکل دادن به فرهنگ منحصر به فرد یک سازمان.
در حالی که فرهنگ سازمانی مجموعه ای از ارزش های مشترک است که نحوه انجام کار را شکل می دهد، تحقیقات نشان داده اند که این فرهنگ می تواند پیش بینی کننده عملکرد بالا باشد. اما تحقق این پتانسیل نیازمند آن است که مدیران میانی نه فقط باور داشته باشند مسئول فرهنگ اند، بلکه به‌طور فعال آن را بسازند.
شکاف بین تأیید و غنابخشی فرهنگ
بسیاری از مدیران میانی گمان می کنند وظیفه شان تأیید پیام های فرهنگی ای است که از بالا می آیند: مأموریت، ارزش ها، چشم انداز و غیره. این طرز فکر باعث می شود مسئولیت اصلی فرهنگ بر دوش مدیران ارشد یا منابع انسانی تلقی شود.
اما چالش اینجاست که فرهنگ معمولاً زمانی نمایان می شود که اوضاع خراب شده باشد؛ مثلاً هنگام تعدیل نیرو، شکست ادغام، یا خروج ناگهانی کارکنان. در این مواقع است که مدیران میانی متوجه می شوند دستشان خالی است و نمی دانند چگونه فرهنگ را مدیریت کنند.
دیدگاه «فرهنگ بزرگ» و «فرهنگ کوچک»
برای توانمندسازی مدیران میانی، لازم است درک کنند که سازمان‌ها دو نوع فرهنگ دارند:
- فرهنگ بزرگ (Big-C): مجموعه ارزش های رسمی، مکتوب و اعلام شده شرکت. این فرهنگ اغلب در سند ارزش ها، جلسات آموزشی رسمی، و مناسبت هایی چون همایش های مدیران ارشد نمایان می شود.
- فرهنگ کوچک (small-c): تجربه زیسته و واقعی کارکنان در تعاملات روزمره. این فرهنگ در جلسات، رفتارهای همکاران، نحوه حل اختلاف ها و الگوهای کاری روزانه شکل می گیرد.
فرهنگ کوچک جایی است که ارزش‌ها در عمل زندگی می شوند. مثلاً اگر یکی از ارزش های بزرگ سازمان «نوآوری» است، فرهنگ کوچک می تواند تشویق کارکنان به اشتراک گذاری تجربه‌های ناموفق باشد تا همه یاد بگیرند. یا اگر «تعالی» یک ارزش بزرگ است، جشن گرفتن موفقیت های کوچک می تواند مصداقی از اجرای آن در فرهنگ کوچک باشد.
تفاوت فرهنگ کوچک با خرده فرهنگ
خرده فرهنگ ها معمولاً بر اساس ساختار رسمی یا ماهیت کاری یک بخش شکل می گیرند (مثلاً «فرهنگ واحد فروش»). اما فرهنگ های کوچک بیشتر مبتنی بر روابط انسانی اند. آنها راه هایی هستند که مدیران از طریقشان ارزش های کلان را در قالب هایی محلی، قابل لمس و زنده پیاده می کنند.
راهبردهای موفق ساخت فرهنگ توسط مدیران میانی
بر اساس پژوهش ها، موفق ترین مدیران در فرهنگ سازی چهار رویکرد اصلی دارند:
تأیید فرهنگ بزرگ از طریق حفظ و برجسته سازی عناصر کلیدی آن
مدیران موفق عناصری از فرهنگ رسمی را که با واقعیت تیم شان ارتباط بیشتری دارد، انتخاب و تقویت می کنند.
نمونه ها:
- مدیری برای اجرای اصل «برابری»، اعضای تیم را به جلسات سطح بالا دعوت می کرد.
- دیگری ارزش «بازگشت به جامعه» را از طریق برنامه های داوطلبانه گروهی در روزهای ملاقات حضوری احیا کرد.
- مدیری که از طریق یک ادغام به شرکت آمده بود، از کارکنان خواست ویژگی هایی از فرهنگ سازمان قبلی شان که دوست داشتند را بگویند و تلاش کرد آنها را با ارزش‌های فعلی پیوند دهد (مثلاً «صراحت» در فرهنگ قبلی را به «اعتماد» در فرهنگ فعلی ربط داد).
تأیید فرهنگ بزرگ از طریق یادگیری و الگوبرداری از دیگر مدیران
مدیران فرهنگ ساز دائماً به دنبال یادگیری از دیگران اند. آنها می پرسند:
«تو برای رهبری بهتر در این شرکت چه می کنی؟»
«چه اقدام جدیدی نتیجه داده؟»
برخی مدیران حتی مانند یک انسان شناس سازمانی به بخش های دیگر «سفر فرهنگی» می رفتند، تاکتیک های خوب را می دیدند و برای بخش خود الگوبرداری می کردند.
غنابخشی فرهنگ کوچک از طریق نوآوری فرهنگی
مدیران موفق در فرهنگ سازی، تعاملات روزمره را صحنه اجرای فرهنگ می دانند. آنها در شیوه جلسات، ارزیابی عملکرد، روش های استخدام، یا حتی قالب های گفت و گو نوآوری می کنند.
مثال ها:
- مدیر فروشی در جلسات هفتگی، علاوه بر گزارش عملکرد، زمانی برای بحث درباره چالش‌ها و اشتباهات اختصاص داد.
- مدیر دیگری رویدادهای معرفی محصول را با هدف خلق «لذت مشتری» (یکی از ارزش‌های رسمی شرکت) از حالت برون سپاری خارج کرد و به کارکنان واگذار کرد تا تجربه ملموس تری از این ارزش داشته باشند.
غنابخشی فرهنگ کوچک با توانمندسازی کارکنان برای نوآوری
مدیران موفق اجازه می دهند اعضای تیم ایده های فرهنگی خود را خلق و اجرا کنند. این کار حس مالکیت، ارتباط و تعلق را افزایش می دهد.
نمونه ها:
- در دوران پاندمی، یکی از تیم ها «۵ دقیقه آغازین جلسه» را به پرسش های آشنایی میان فردی اختصاص داد؛ عادتی که پس از پایان پاندمی نیز باقی ماند.
- مدیری به کارکنان خود اجازه می داد برای طراحی ابزارهای فرهنگی (مثلاً گفت و گو های دشوار، ارزیابی عملکرد) خلاقیت به خرج دهند و حتی رقابت دوستانه ای برای خلق بهترین نوآوری ها به راه انداخت.
- در مثالی دیگر، یک تیم طرحی خلاقانه برای مقابله با رقیب طراحی کرد (اجاره هواپیمای تبلیغاتی!) که در نهایت تأیید نشد، اما جو شوخ طبعی، تعلق و مرزبندی های فرهنگی را برای تیم مشخص کرد.
نتیجه‌گیری: فرهنگ به مثابه تجربه ای زنده
زمانی که مدیران در هر سطحی فرهنگ را نه امری از پیش تعریف شده، بلکه چیزی قابل ساختن و شکل دادن بدانند، کارکنان نیز بیشتر به فرهنگ احساس تعلق می کنند. فرهنگ وقتی پایدار می شود که افراد در شکل دادن آن نقش فعال داشته باشند.
از طرفی، تجربه های فرهنگی به کارکنانی که در مسیر ارتقا هستند نیز فرصت یادگیری و انتقال این نوآوری ها به بخش های دیگر را می دهد.
در نهایت، مدیرانی که فرهنگ را هم تأیید می کنند (big-C) و هم آن را غنا می بخشند (small-c)، می توانند سازمانی بسازند که ارزش هایش را در عمل زندگی می کند — نه فقط بر روی کاغذ.
فرهنگ سازمانی، اگر از بالا ابلاغ و از پایین اجرا نشود، بی جان و بی اثر باقی می ماند. رهبران میانی، همان هایی هستند که باید این فرهنگ را از کاغذ به کف سازمان بیاورند. با پذیرش نقش فعّال، با شنیدن و درک محیط اطراف، با آزمایش و یادگیری مستمر، آنها می توانند سازمان را به باغی تبدیل کنند که در آن، ارزش ها نه تنها حفظ می شوند، بلکه شکوفا هم می گردند.
منبع:
- MIT Sloan Management Review. (۲۰۲۴). Building Culture from the Middle Out.
مقالات مرتبط:
ویدئو: نقد به شیوه‌های مرسوم فرهنگ‌سازی
جلب مشارکت مشتاقانه برای تحول دیجیتال
انتشار اپیزود پانزده: توسعه فرهنگ دیجیتال در سازمان‌ها
دیدگاه‌ها ۰
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.