چشم‌انداز دیجیتال چیست؟

تغییرات حاصل از تحول دیجیتال، واقعی هستند. با این حال، حتی زمانی که رهبران فرصت‌ها و تهدیدهای دیجیتال را مشاهده می‌کنند، ممکن است مجبور باشند کارکنان را نیز متقاعد کنند. بسیاری از کارکنان بر این تصورند که دستمزد می‌گیرند تا کار کنند، نه اینکه آن کار را تغییر دهند. آن­ها در گذشته در جریان طرح‌های بزرگی قرار داشته‌اند که تحقق آن­ها با شکست مواجه شده است. برای بسیاری، تحول دیجیتال نیز موضوعی غیرضروری و تنها یک مد زودگذر به نظر می‌رسد. سایر افراد هم ممکن است هنوز چگونگی تاثیر این تغییرات را بر مشاغل خود و نیز چگونگی انجام این تحول را درک نکرده باشند.

تحول دیجیتال موفقیت‌آمیز، از رأس شرکت شروع می‌شود. تنها ارشدترین مدیران می‌­توانند چشم‌اندازی جذاب از آینده را ترسیم کنند و آن را به سراسر سازمان منتقل نمایند. سپس افراد در سطوح میانی و پایین­‌تر می‌­توانند چشم‌انداز را به واقعیت تبدیل کنند. مدیران، می‌­توانند فرایندها را بازطراحی کنند، کارکنان قادرند به‌­طور متفاوتی به انجام کار بپردازند و هر کسی می­‌تواند راه‌­ها و روش­‌‌های جدیدی را برای رسیدن به چشم‌انداز شناسایی نماید. چنین تغییری تنها با یک دستور ساده از بالا به پایین اتفاق نمی­‌افتد، بلکه نیاز به هدایت دارد.

در میان شرکت­‌هایی که ما مورد مطالعه قرار دادیم، هیچ یک تحول دیجیتال را از طریق یک روش پایین به بالا ایجاد نکرده بودند. برخی از مدیران، به تغییر بخش­‌های خود در کسب‌­وکار پرداخته‌­اند (مانند بخش طراحی محصول و زنجیره تأمین در نایک)، اما این مدیران نتوانسته بودند که از مرزهای واحدهای کسب­‌وکاری خود فراتر روند. تغییر تنها در یک بخش از کسب‌­وکار کافی نیست. غالباً، منافع واقعی تحول با مشاهده هم‌­افزایی بالقوه بین بخش‎‌ها به­‌دست می­‌آید و سپس شرایطی ایجاد می‌­شود که از طریق آن، هر یک از افراد می‌­توانند ارزش نهفته را محقق گردانند تنها مدیران ارشد هستند که در این موقعیت قرار دارند تا چنین تغییر تحول‌­آفرینی را هدایت کنند.

برخورداری از یک چشم‌انداز دیجیتال مشترک، به­‌تنهایی کفایت نمی‌­کند. بسیاری از سازمان‌­ها در به‌­کارگیری کامل ظرفیت­‌های بالقوه فناوری‌­های دیجیتال شکست می­‌خورند، زیرا رهبران آن‌­ها فاقد چشم‌اندازی تحول­‌آفرین از آینده دیجیتال هستند. به‌­طور متوسط، تنها ۳۱ درصد از پاسخ‌‌دهندگان اعلام کردند که چشم‌انداز آن­ها نمایانگر تغییری بنیادین بوده و ۴۱ درصد بیان کردند که چشم‌انداز آن­ها از سطح واحدهای داخلی سازمان فراتر رفته است. زبدگان دیجیتال بسیار بیشتر از سایرین از چشم‌اندازهای تحول‌‌آفرین برخوردار بودند، دو سوم از آن­ها موافق بودند که چشم‌اندازی بنیادین دارند و ۸۲ درصد موافقت داشتند که چشم‌انداز آن­ها از بخش‌‌های سازمانی فراتر رفته است. در حالی که غیرِ زبدگان، در چشم‌اندازهای خود، کمتر تحول‌‌گرا بوده‌‌اند.

چشم‌اندازهای دیجیتال چگونه هستند؟

چشم‌اندازهای دیجیتال معمولاً یکی از این سه رویکرد را در پیش می‌گیرند: بازطراحی تجربه مشتری، بازطراحی فرایندهای عملیاتی و یا ترکیب این دو رویکرد به‌منظور بازطراحی مد‌­های کسب‌وکار. رویکردی که انتخاب می‌کنید، باید بازتاب‌‌دهنده قابلیت‌های سازمانی شما، نیازمندی‌های مشتریان شما و ماهیت رقابت در صنعت شما باشد.

• باز‎طراحی تجربه مشتری

بسیاری از سازمان­‌ها با بازطراحی روش­‌های تعامل با مشتریان خود آغاز می‌­کنند. آن­‌ها تمایل دارند تا کار کردن با خود را برای مشتریان تسهیل کنند و قصد دارند در فروش (و ارائه خدمات) به مشتریان هوشمندانه‌­تر عمل کنند. شرکت­‌ها برای بازطراحی تجربه مشتری، از نقاط متفاوتی آغاز می‌­کنند.

برخی از شرکت‌­ها تحول در روابط خود با مشتریان را هدف قرار می‌­دهند. آدام بروتمن، مدیر ارشد دیجیتال شرکت استارباکس، این چشم‌انداز را به‌­اشتراک گذاشت: “دیجیتالی شدن باید به شرکای ما در شعب و همچنین به کل شرکت کمک کند تا در مسیری قرار بگیریم که بتوانیم داستان خودمان را روایت کنیم، برند خودمان را ایجاد کنیم و با مشتریان خودمان ارتباط برقرار نماییم.” مدیر عامل بِربِری، آنجلا آهرندتز بر برقراری ارتباط چند کاناله متمرکز شد: “ما یک چشم‌انداز داشتیم، و آن چشم‌انداز این بود که نخستین شرکتی باشیم که به‌­طور کامل و سرتاسر دیجیتالی باشد. مشتریان قادر خواهند بود که از طریق هر نوع دستگاهی و در هر مکانی که حضور دارند، دسترسی کاملی به بِربِری داشته باشند.”

شرکت‌­های دیگر چنین می‌‎اندیشند که چگونه می‌­توانند با کمک تحلیل داده، در ارائه خدمات (و فروش) به مشتریان خود هوشمندانه­‌تر عمل کنند.

رویکرد دیگر، بازطراحی این است که چگونه ابزارهای دیجیتال می­‌توانند به شرکت برای آموختن از رفتار مشتریان کمک کنند. بانک مشترک‌­المنافع استرالیا به فناوری­‌های جدید به عنوان روشی کلیدی برای یکپارچه­‌سازی ورودی‌­های مشتریان در راستای تلاش‌­های خود در زمینه خلق مشترک می‌­نگرد.

در نهایت؛ برخی از شرکت‌­ها در گسترش چشم‌‌انداز خود از تحت تاثیر قرار دادن تجربه مشتری نیز فراتر رفته و به تغییر زندگی مشتریان می‌­پردازند. به‌­عنوان مثال، مدیر عاملِ نوارتیس، جوزف جیمنز، این ظرفیت بالقوه را چنین شرح می­‌دهد: “فناوری‌­هایی که ما در زندگی روزانه از آن‌­ها استفاده می‌­کنیم، مانند تلفن­‌های هوشمند و دستگاه‌­های تبلت، می­‌توانند در کمک به بیماران برای مدیریت سلامتی آن­ها تغییرات عمده­‌ای ایجاد کنند. ما در حال بررسی روش­‌هایی برای استفاده از این ابزارها به منظور بهبود نرخ پذیرش و قادر ساختن متخصصین مراقبت­‌های بهداشتی برای نظارت از راه دور بر روند درمان بیماران هستیم.”

• بازطراحی فرایندها

سازمان­‌‌هایی که دارایی آن­ها کاملاً به عملکرد فرایندهای اصلی و زنجیره­های تامین وابسته است، اغلب با بازطراحی در عملیات خود شروع می‌­‌کنند. محرک­‌های کسب­‌و­کار در چشم‌اندازهای عملیاتی، شامل کارایی و نیاز به یکپارچه‌‌­سازی فرایندهای مختلف هستند. مدیران ممکن است به افزایش شفافیت فرایند و سرعت تصمیم‌­‌گیری و یا همکاری بین بخش­‌ها تمایل داشته باشند.

چشم‌اندازهای عملیاتی به­‌ویژه برای کسب‌­وکارهایی که به‌­طور گسترده به ارائه کالا و خدمات به کسب‌­وکارهای دیگر می­‌پردازند، مفید هستند. زمانی که کودلکو برای اولین بار ابتکار کودلکو دیجیتال خود را راه‌­اندازی کرد، هدف، بهبود اساسی در عملیات معدن‌­کاوی از طریق اتوماسیون و یکپارچه‌­سازی داده بود. کودلکو به گسترش این چشم‌انداز ادامه داد و اتوماسیون معدن­‌کاوی جدید و قابلیت کنترل یکپارچه عملیات را نیز در چشم‌انداز خود لحاظ کرد.

چشم‌انداز عملیاتی برخی از شرکت­ها از رویکرد داخلی فراتر رفته و به این موضوع توجه دارد که چگونه شرکت می‌­تواند به تغییر عملیات در صنعت خود و یا حتی با مشتریان خود بپردازد. برای مثال شرکت بوئینگ بر این تصور است که چگونه با تغییرات در محصولات خود، می‌­تواند مشتریان را قادر سازد که عملیات خود را تغییر دهند. “بوئینگ معتقد است که آینده صنعت هواپیمایی در ایرلاین دیجیتال نهفته است”، این شرکت در وب­‌سایت خود توضیح داده است که “برای موفقیت در بازار، ایرلاین­‌ها به­همراه تیم‌­های مهندسی و فناوری اطلاعات آن­‌ها باید با استفاده از تحلیل پیشرفته و فناوری هواپیما، از حجم رو به رشد داده‌­هایی که از هواپیماها به دست می‌­آید استفاده کنند تا کارایی عملیاتی را به سطح بالاتری ارتقاء دهند.” این تولیدکننده به منظور ترسیم تصویری روشن از اینکه یک ایرلاین دیجیتال در عمل به چه معنی است، چنین ادامه می‌­دهد: “نکته کلیدی در ایرلاین دیجیتال عبارت است از ارائه اطلاعاتی ایمن و دقیق از عملیات و تعمیر و نگهداری در زمان مورد نیاز و به افرادی که بیشترین نیاز را به آن اطلاعات دارند.”

این رویکرد به این معناست که مهندسی، داده را نه­تنها با فناوری اطلاعات، بلکه با کارکردهای امور مالی، حسابداری، عملیاتی و اجرایی به­اشتراک می‌­گذارد. این چشم‌انداز، عملیات مشتریان بوئینگ را بهبود می­‌بخشد، اما همچنین به عملیات بوئینگ نیز کمک می‌­کند. به­‌طوری که اطلاعات دریافت شده از هواپیماها، به شرکت کمک می­‌‌کنند تا راه‌‌­های جدیدی را به‌­منظور بهبود طراحی محصولات و خدمات خود شناسایی نمایند. به­ همین ترتیب که بوئینگ از اطلاعات برای ارائه خدمات جدید به مشتریان استفاده می‌­کند، این داده‌­ها همچنین می‌­توانند به مدل‌­های جدید کسب­‌وکار نیز منجر شوند.

• بازآفرینی مدل­‌های کسب‌­وکار

برخی از مدیران ایده‌­هایی را پیرامون فرایندهای عملیاتی و تجربه مشتری، به منظور بازآفرینی مدل­‌های جدید کسب‌­وکار، با هم ترکیب می­‌کنند. دیدگاه جدید ممکن است مدل فعلی کسب­‌وکار را گسترش دهد و یا به­‌طور قابل ملاحظه‌­ای از آن متمایز گردد. منابع و چارچوب­‌های بسیاری وجود دارند که می‌­توانند در بازآفرینی مدل‌­های جدید کسب­‌وکار به شما کمک کنند. ما در پژوهش خود، دو راه اصلی برای ایجاد چشم‌انداز مدل جدید کسب­‌وکار را شناسایی کردیم: رویکرد تدافعی و رویکرد تهاجمی.

برخی از شرکت­‌ها رویکردی تدافعی را برای بازآفرینی مدل کسب‌­وکار خود اتخاذ می­کنند. این شرکت­‌ها اغلب در معرض تهدید هستند و باید روی بقای بلندمدت خود تمرکز کنند. به‌­عنوان مثال، صنایع مبتنی بر اطلاعات مانند کتاب، موسیقی و گردشگری هم اکنون به‌­طور اساسی در حال تغییرات ساختاری هستند. سرعت بالای تغییر در این صنایع، شرکت‌­ها را وادار به طراحی مجدد مدل‌­های کسب‌­وکار خود می‌­کند. رویکرد تدافعی همان نقطه­‌‌ای است که پیجز جونز از آن­جا شروع کرد. در مواجهه با یک بحران، تیم مدیران شرکت به ایجاد چشم‌اندازی نیاز داشتند که بتواند تغییرات سریع را هدایت کند.

از سوی دیگر، برخی از شرکت­‌ها آنقدر خوش‌‌­شانس هستند که با بحران مواجه نشوند؛ آن­ها می‌­توانند رویکرد تهاجمی­‌تری را اتخاذ کنند. مدیران در این شرکت­‌ها می­‌توانند به جای غلبه بر یک موقعیت بحرانی، روی فرصت­‌های بالقوه­ مدل‌­های کسب­‌وکار جدید که به ­صورت دیجیتال توانمند شده­‌اند، تمرکز نمایند. هرچند اغلب، فقدان یک بحران می‌­تواند هم یک موهبت باشد و هم یک مصیبت به‌­شمار آیند. موهبت است، چرا که شرکت­‌ها در این موقعیت فرصت می‌­یابند تا رویکردهای جدید دیجیتال را تجربه نمایند. اما اگر کارکنان (یا رهبران آن­ها) دلایل تغییر را به اندازه کافی قانع­‌کننده ندانند، می­‌تواند به یک مصیبت تبدیل شود. بانکو سانتاندر در مدل کسب‌­وکار خود، رویکردی فرصت محور را اتخاذ می­‌کند و این چشم‌انداز را در نظر می­‌گیرد که چگونه فناوری‌­های دیجیتال می­‌توانند برای ورود به بخش‌­های جدیدی از بازار به آن­ها کمک کنند: “هدف ما در سال­‌های آتی بهره­‌برداری از فرصت­‌های رشد در بخش­‌هایی از اقتصاد دیجیتال است که بانک در آن حضور کم­‌رنگ­‌تری دارد؛ مانند شرکت­‌ها، بیمه‌­ها و کارت­‌های اعتباری. به­ طور خاص، ما در حال سرمایه‌­گذاری قابل توجهی در کارکنان و سیستم‌­های فناوری اطلاعات هستیم تا بتوانیم از مزایای این فرصت­‌ها بهره‌­برداری کنیم.”

تعداد کمی از شرکت­‌ها، از چالش­‌ها و فرصت­‌های امروز فراتر می­‌روند. آن­ها چشم‌اندازهایی را به منظور ایجاد آمادگی (و یا حتی اجرای) تغییر بلندمدت بعدی در صنعت خود ترسیم می­‌کنند.

– از کتاب «تحول دیجیتال» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و شادی ایران‌دوست

مقالات مرتبط:

چگونگی تدوین چشم‌انداز دیجیتال برای سازمان‌ها
تحول دیجیتال؛ چیستی و چرایی
تدوین نقشه‌راه تحول دیجیتال (قسمت اول)
استراتژی دیجیتال چیست؟
چارچوب‌های تدوین استراتژی دیجیتال برای سازمان‌ها