مراحل اصلی توسعه فرهنگ دیجیتال
در این مطلب به سه مرحله توسعه فرهنگ دیجیتال از دیدگاه شرکت بی‌سی‌جی می‌پردازیم.
۱) تغییر مورد نیاز را تبیین کنید
وقتی شرکت‌ها رفتارهای مهم را به‌وضوح تعریف می‌کنند و کارکنانشان به آنها پایبندی نشان می‌دهند، می‌توانند فرهنگی قوی داشته باشند و احتمالاً نتایج بهتری کسب می‌کنند. با این حال، رهبران اغلب در این کار دچار لغزش و اهمال می‌شوند.
رهبران ابتدا باید ویژگی‌های فرهنگ دیجیتالِ مطلوب خود را بر اساس ماموریت، چشم‌انداز، استراتژی و اهداف شرکت شناسایی کنند. با توجه داشته باشند، زبانی که انتخاب می‌کنند باید بدون ابهام باشد. رهبران سپس باید هر ویژگی فرهنگی را به نمونه‌های رفتاری مشخص آن ترجمه کنند. این مرحله باید با ارزیابی فرهنگ فعلی، از طریق نظرسنجی، مصاحبه، گروه کانونی یا ترکیبی از آنها دنبال شود. سرانجام، رهبران باید شکاف بین رفتارهای فعلی و هدف را شناسایی کنند – و تغییرات مورد نیاز را تبیین نمایند.
۲) ویژگی‌های لازم رهبری را فعال کنید و کارکنان را درگیر سازید
همه فرهنگ‌های قوی – به‌ویژه فرهنگ‌های دیجیتال – به رهبری قوی و کارکنان متعهد نیاز دارند. برای مثال، در فرهنگ‌های دیجیتال، تیم‌ها معمولا باید مستقل عمل کنند و قضاوت خویش را بهکار گیرند، اما کلمات به تنهایی برای تحریک چنین رفتارهایی کافی نیستند. رهبران – چه در سطح ارشد باشند و چه در خط مقدم – باید این رفتارها را بپذیرند و به آن عمل کنند.
شرکت‌ها می‌توانند ویژگی‌های رهبری را به کمک ایجاد فرصت‌های روزمره برای رهبران، به‌عنوان الگوی رفتارهای جدید، فعال سازند. به‌عنوان مثال، آنها می‌توانند روال‌ها و رویکردهای جدیدی را برای کار روزانه معرفی کنند تا رفتارهای مورد نظر را منعکس کنند.
شرکت‌ها باید رهبران را تشویق کنند تا اعضای تیم خود را، به‌صورت روزانه، در قالب تمرین رفتارهای جدید در زمان و موقعیت مناسب، آموزش دهند. دادن سیگنال تغییر به‌کمک اعمال سمبولیکی که نشان از فرهنگ جدید دارد، راه خوبی برای فعال‌کردن سریع ویژگی‌های رهبری است.
برای مثال، شرکت‌ها می‌توانند روزهای بدون جلسه را برای تأکید بیشتر بر روی اقدام بهجای برنامه‌ریزی تعیین کنند؛ یا می‌توانند، جهت نشان دادن اعتماد، به کارکنان مبلغی بدهند تا تجهیزات مورد نیاز برای دفتر خود را خریداری کنند.
۳) سازمان را برای نهادینه کردن فرهنگ جدید بسیج و همراستا کنید
از آنجا که تحول دیجیتال نشان‌دهنده تغییر بنیادین شیوه‌های معمول یک کسب‌وکار سنتی است، شرکت‌ها معمولاً با استفاده از یک برنامه آزمایشی و راهنما (پایلوت) که توسط مدیران برجسته سازمان اجرا می‌شود، وارد آن می‌شوند.
شرکت‌ها برای برانگیختن رفتارهای جدید در این مدیران، معیارهای بررسی عملکرد مدیران و همچنین حوزه‌های مسئولیت و پاسخگویی آنان را اصلاح می‌کنند. شرکت‌ها همچنین «حقوق تصمیم‌گیری» این مدیران را برای تسریع در تصمیم‌گیری تغییر می‌دهند. هنگامی که پایلوت موفقیت‌آمیز بود، این رهبران آماده هستند تا تحول را در مقیاس بزرگتر ایجاد کنند.
مشکل اینجاست که تغییراتی که به مدیران اجرایی برای موفقیت پایلوت کمک کرده و انگیزه داده است، در کل سازمان که گسترده‌تر است وجود ندارد. نه سایر مدیران و نه سایر کارکنان، معمولا آمادگی یا انگیزه‌ای برای اتخاذ روش‌های جدید کار ندارند. اینجا همان جایی است که به آن «نقطه عطف تحول دیجیتال» گفته می‌شود. «اسکیلآپ تغییرات فرهنگی» همواره دشوار است.
یک فرهنگ سنتی، مبتنی بر قدرت سلسله مراتبی و تیم‌ها یا واحدهایی که برای منابع رقابت می‌کنند، از بسیاری جهات با فرهنگ دیجیتال که بر تفویض اختیار، همکاری و سرعت، تاکید می‌کند، مخالف است. اما تا زمانی که شرکت‌ها زمینه سازمانی (سیستم‌ها، فرآیندها و شیوه‌ها) را تغییر ندهند، بسط و تعبیه رفتارهای جدید در سراسر سازمان عملا غیرممکن است.
تعبیه‌کردن فرهنگ جدید در سراسر سازمان، نه تنها چالش برانگیزترین بخش، بلکه زمان‌برترین بخش تحول است. جای تعجب نیست که بسیاری از تحول‌ها در مدت کوتاهی پایان یافته و از تب‌وتاب آن کاسته می‌شود. برای پیاده‌سازی موفق یک فرهنگ جدید، شرکت‌ها باید آنچه را که باید فراتر از اجرای پایلوت انجام دهند، پیشبینی کنند. آنها باید مدل عملیاتی خود را بازطراحی کنند.
همچنین باید با بررسی هر یک از زمینه‌های سازمانی – رهبری، طراحی سازمان، مدیریت عملکرد، شیوه‌های توسعه افراد، منابع و ابزارها، چشم‌انداز و ارزش‌ها، و تعاملات غیررسمی – و ایجاد تغییرات خاصی که انگیزه‌های مناسبی را ایجاد می‌کند، شیوه‌های جدیدی اتخاذ کنند و رفتارهای نامطلوب را از بین ببرند. همچنین باید تغییراتی در سیاست‌ها و شیوه‌های غربالگری و استخدام شرکت‌ها ایجاد شود تا افراد بالقوه‌ای که رفتارهای جدید مورد نظر را از خود نشان می‌دهند، جستجو و جذب کنند.
شرکت‌ها می‌توانند فرهنگ جدید را به طرق مختلف تعبیه کنند. برای مثال، در کنار سایر اقدامات، اورئال یک مدیر ارشد دیجیتال را استخدام کرد تا تیمی را رهبری کند که تخصصهای دیجیتال لازم را برای واحدهای مختلف شرکت فراهم کند و در عین حال اولویت‌های دیجیتالی شرکت را نیز پیش برد. شرکت بریتیش‌گَس از یامر به عنوان یک پلتفرم همکاری اجتماعی شرکتی استفاده می‌کند. این به افراد اجازه می‌دهد تا تجربهها و بهترین روش‌ها را به اشتراک بگذارند و به‌صورت میانکارکردی با هم کار کنند.
مقالات مرتبط:
ویدئو: نقد به شیوه‌های مرسوم فرهنگ‌سازی
جلب مشارکت مشتاقانه برای تحول دیجیتال
