جلب مشارکت مشتاقانه برای تحول دیجیتال

اگر از هر مدیری که تجربه هدایت یک سازمان را در مسیر تحولی گسترده داشته باشد بپرسید، به شما خواهد گفت که کیفیت چشم‌­انداز راهبردی یک شرکت، به کیفیت افرادی بستگی دارد که در پشت آن چشم‌­انداز قرار گرفته‌­اند. این داستان درباره تحول دیجیتال نیز صادق است. ایجاد یک چشم­‌انداز دیجیتالِ جذاب، تنها نقطه شروع این سفر است.

برخلاف تغییر تدریجی که می­‌تواند توسط تعداد اندکی از افراد که به صورت مستقل از یکدیگر کار می‌­کنند تحقق یابد، تحول، فقط از طریق مشارکت تعداد زیادی از افراد انجام می‌­شود. این تعهدی است که ابتدا توسط رهبران، سپس توسط تعداد کمی از قهرمان­‌ها و در نهایت توسط انبوهی از افرادی ایجاد می­‌شود که حضور آن­ها برای وقوع تغییرات بنیادین ضروری است. هرگاه در کارکنان انگیزه و انرژی لازم برای تحقق چشم‌­انداز ایجاد شود، یعنی مشارکت آن­ها جلب شده است.

تحول کسب‌­وکار شامل ایجاد تغییراتِ با اهمیت و گاهی بنیادین در نحوه انجام امور توسط سازمان­‌ها است. فرایندهای اصلی سازمان از نو طراحی می­‌شوند، ابزارهای جدید فناورانه جایگزین ابزارهای قدیمی می‌­گردند، مهارت­‌های جدید توسعه می­‌یابند و روش‌­های نوین انجام کار معرفی می­‌شوند. به­‌دست آوردن قلب و روح افراد در جریان این فرایند، ساده نیست. مشارکت کارکنان به خودی خود مهم است و برای موفقیت در ایجاد تحول، اهمیت بیشتری نیز دارد.

خوشبختانه، جلب مشارکت کارکنان در تغییرات سازمانی موضوعی ناشناخته نیست. پژوهش‌­های بسیاری در این زمینه انجام گرفته و تشریح می‌­کند که چگونه می­‌توانید از قدرت مشارکت کارکنان، به­‌منظور ایجاد تحول موفقیت­‌آمیز در سازمان خود استفاده کنید. بعضی از این پژوهش­‌ها، امید، نگرانی و برخی دیگر از احساسات کارکنان را در کانون استراتژی جلب مشارکت قرار می‌­دهند. تمرکز پژوهش­‌های دیگر، بر بازسازی در سطح افراد و تیم­‌ها به عنوان یک گام کلیدی در تحول است. همچنین ممکن است متمرکز بر دستیابی به یک تعادل روانشناختی و توسعه ظرفیت یادگیری جمعی باشند. اما همه این پژوهش‌­ها به یک نکته اشاره دارند: جلب مشارکت در درجه اول، وظیفه رهبری است.

فناوری دیجیتال، بعد دیگری را به ارمغان می­‌آورد: مشارکت لحظه­‌ای کارکنان در مقیاس جهانی. وبلاگ­‌ها، توییتر و ویدئوهای دیجیتال به رهبران برای ایجاد ارتباط با سازمان خود کمک می­‌کنند، به­‌گونه­‌ای که ایمیل­‌های انبوه و گردهمایی­‌ها در تالار شهر قادر به انجام آن نیستند. مدیران با نوشتن وبلاگ، می­‌توانند مکرراً چشم­‌اندازی روشن در بیان تحول را به‌­اشتراک بگذارند و ویدئوهای دیجیتال کمک می‌­کنند که به ارتباطات مدیران چهره­‌ای شخصی داده شود. به­‌علاوه، پلتفرم­‌های اجتماعی سازمانی نسل جدیدی از یک ارتباط سازمانی دو طرفه را ایجاد می­‌کنند، جایی که در آن رهبران و کارکنان می­‌توانند به صورت لحظه­‌ای به بحث و گفتگو، اشتراک­‌گذاری و همکاری بپردازند. رهبران با کمک فناوری­‌های دیجیتال، توانمندی­‌های جدیدی را برای جلب مشارکت کارکنان در ایجاد تغییر به­‌دست می­‌آورند.

برای بیشتر شرکت­‌ها، ترکیب پیچیدگی­‌های جهانی، برخورداری از یک مدل عملیاتی بسیار غیرمتمرکز و رشد سریع از طریق تملک­‌های بزرگ و متعدد، معمولاً برای جلب مشارکت منسجم بین کارکنان در سراسر دنیا اثربخش نیست. چنین مشارکتی بین کارکنان و ایجاد احساس تعلق به سازمان، به­‌طور شانسی اتفاق نمی‌­افتد. برخی شرکت‌های موفق در این زمینه سرمایه‌­گذاری سنگینی در فرایندهای مرتبط با افراد در جلب مشارکت نیروی کار پیرامون استراتژی دیجیتال و چشم‌­انداز دیجیتال خود انجام می‌دهند.

شرکت‌های جهانی با برندهای مشتری بسیار قدرتمند و مدل­‌های توزیع متعدد، در همه زوایا در حال مواجهه با تاثیر فناوری دیجیتال هستند. مثل گفتگوی مشتریان در رسانه­‌های اجتماعی درباره محصولات شرکت و انتظار برای گفتگوی مستقیم و تعاملی بیشتری با برندها و نیز استفاده نسل جوان کارکنان از ابزارهای دیجیتال در محل کار. همچنین برخی از واحدها، مسیر تحول خود را با طیف وسیعی از ابتکارهای مشتری محور، از تبلیغات دیجیتال گرفته تا رسانه‌­های اجتماعی و تجارت الکترونیکی، آغاز نموده‌اند. این واحدها، استعدادهای دیجیتال جدید را استخدام کردند و آن­ها را در مفاهیم جدید کسب­‌وکار مورد آزمایش قرار دادند. همچنین برای ارتقاء پذیرش کارکنان، می‌توان حکمرانی، ارتباطات و آموزش را در سطح شرکت به‌­کار گرفت.

برای مقابله با چالش­‌های دیجیتال پیشِ روی برندها و بازارهای آن (محتوا، تجارت، رسانه اجتماعی، بینش­‌های مصرف­‌کنندگان و دیجیتالی کردن فرایندهای داخلی)، شرکت‌ها نیازمند قابلیت­‌های جدید دیجیتال، روش­‌های نوین انجام کار و رفتارهای جدید دیگر هستند. برای دستیابی به این تغییرات مطلوب و تشویق پذیرش کارکنان، لازم است مشارکت کارکنان در هم‌­آفرینی نقشه‌­راه شتاب‌دهی دیجیتال جلب شود.

همه افراد به پیش

پیش از آنکه مشارکت کارکنان را در محقق نمودن چشم‌­انداز جلب کنید، ابتدا به یک چشم­‌انداز جذاب نیاز دارید؛ چشم­‌اندازی که به کارکنان انرژی و انگیزه دهد تا کار کنند، نه اینکه صبح‌­ها صرفاً در محل کار حاضر شوند.

به­‌عنوان یک رهبر، در عمل چگونه مشارکت سازمان خود را جلب می­‌کنید تا نقش فعالی را در سفر بزرگتر تحول در عصر دیجیتال ایفا کند؟ پژوهش ما سه اهرم مدیریتی کلیدی را برای جلب مشارکت سازمان شناسایی کرده است.

نخست، با سازمان ارتباط برقرار کنید: از فناوری­‌های دیجیتال برای ایجاد اتصال سراسری در سازمان استفاده کنید، به‌­طوری که همه افراد بتوانند نظر خود را بیان نموده و همکاری کنند. دوم، فعالانه به تشویق گفتگوهای باز برای تسهیل گفتگوهای راهبردی و ایجاد فرصت برای همه افراد به منظور ایفای نقش در پیشبرد چشم­‌انداز بپردازید. سوم، به جای طراحی راه­‌حل و پس از آن تلاش برای به‌­دست آوردن تأیید، هم‎آفرینی راه‌­حل­ها را به کارکنان خود جمع­‌سپاری کنید. ترکیب این اهرم­‌ها چنان‌چه به خوبی انجام شوند، می­‌تواند تحول دیجیتال را شتاب بخشد.

برقراری ارتباط با افراد

زبدگان دیجیتال، دریافتند که چگونه کانال­‌های دیجیتال می­‌توانند از تعاملات جهانی کارکنان و گفتگوهای شفاف به­‌منظور حل مشکلات کسب­‌وکار استفاده کنند. ارتباطات، از حجم عظیم ایمیل­‌ها فراتر می‌­روند. ویکی­‌ها، ابزارهای میکرو وبلاگ و شبکه­‌های اجتماعی سازمانی، که به­‌عنوان ابزارهای سازمانی ۲٫۰ نیز شناخته می‌­شوند، اخیراً به­‌عنوان ابزارهای کلیدی مشترک برای برقراری ارتباط سراسری در سازمان­‌ها توجه بسیاری را به خود جلب نموده‌­اند. پلتفرم­‌های اجتماعی سازمانی، امکان گفتگوی راهبردی را برای همه افراد در یک سازمان ایجاد می­‌کنند. آن­ها حل مشکلات میان-وظیفه‌­ای را در مقیاس جهانی گسترش می‌­دهند. از طریق این پلتفرم­‌های اجتماعی، گفتگوهای کسب‌­وکاری برای همه افراد در سازمان قابل رؤیت است و باعث ایجاد شفافیت و پاسخ‌گویی در فعالیت­‌های مورد نیاز می­‌شود. همچنین به رهبران فرصت می­‌دهد تا به‌­طور عمومی به شناسایی مشارکت­‌ها بپردازند و به مشارکت‎ها پاداش دهند. شما باید روش­‌هایی را برای ایجاد ارتباط در سازمان خود بیابید تا این گفتگوی جهانی را امکان­‌پذیر کنند.

مشارکت در گفتگوهای گسترده­‌تر

برای تشویق گفتگوی باز و افزایش پذیرش شیوه­‌های جدید کاری، مدیران باید دو رویکرد رهبری بر مبنای نمونه‌­ها و همچنین جلب مشارکت تعداد کافی از ائتلاف­‌های کارکنان را به­‌کار گیرند تا تغییر را هدایت کنند. کارکنانی که برای مشارکت در تحول دیجیتال تشویق شده‌­اند، سطح بالاتری از مشارکت را خواهند داشت و به نوبه خود به کارکنان بهتری تبدیل خواهند شد.

یکی از بهترین روش­‌های هدایت یک سازمان برای پذیرفتن فناوری­‌های نوین و روش­‌های جدید انجام کار، عمل کردن به‌­عنوان یک الگو است. الگوها انتظارات را برای بقیه سازمان تعیین می­‌کنند و فرصتی را در اختیار کارکنان قرار می­‌دهند تا به‌­طور مستقیم با رهبری ارشد به تعامل بپردازند.

حضور مدیران در پلتفرم­‌های دیجیتال همچنین به ایجاد یک اثر کششی برای پذیرش کاربران کمک می‌­کند. برای مثال شرکت کوکاکولا یکی از بیست برند برتر دنیا برای جلب مشارکت مشتریان از طریق رسانه اجتماعی است. وب­‌سایت شرکت کوکاکولا اکنون یک مجله دیجیتال است. مشتریان می­‌توانند ترکیب­‌های شخصی­‌سازی شده خود از محصولات کوکاکولا را از طریق دستگاه­‌های فروش خودکار شرکت ایجاد کنند. با نگاهی از بیرون، کوکاکولا در استفاده از کانال­‌های دیجیتال برای تعامل با مشتریان خود یک رهبر به­‌نظر می­‌رسد.

اما همه مدیران از اینکه به صورت آنلاین فعالیت کنند و مسیر را هموار کنند، احساس خوبی ندارند. به­‌علاوه، گاهی ممکن است قدرتمندترین سفیران تحول دیجیتال از رده­‌های ارشد شرکت نباشند. کارکنان خط مقدم می­‌توانند مؤثرترین ماشین­‌های ترویج تغییر در یک سازمان باشند. حامیان با نفوذ می­‌توانند به استخدام افراد جدید در راستای هدف شما کمک کنند. بسیاری از زبدگان دیجیتال، فعالانه طرفداران واقعی تغییر را در سازمان شناسایی می­‌کنند و آن­ها را در موقعیت به­‌اشتراک­‌گذاری اشتیاق و دانش خود با همکاران قرار می­‌دهند.

بهره­‌برداری از منافع جمعی

مشارکت کل سازمان برای ترسیم مسیر آینده دیجیتال یک شرکت در اقتصاد دیجیتال، امری مطلوب است. ارزش کارکنان از شغل روزانه آن­ها فراتر می­‌رود. شرکت­‌های فعال دیجیتال از تکنیک­‌های جمع­‌سپاری به­‌منظور یافتن راه­‌حل­‌هایی برای راهبردی­‌ترین مشکلات خود استفاده می­‌کنند. جمع­‌سپاری برای کارکنان این امکان را فراهم می­‌آورد تا به­‌صورت فعالانه در مباحثه­‌ها درگیر شوند و نظرات و ایده­‌های خود را به‌­اشتراک بگذارند. با ظهور بیشتر کارکنان آگاه‌­تر به فنون دیجیتال، شرکت­‌هایی که نمی­‌آموزند چگونه با کارکنان خود به روشی همکارانه تعامل کنند، بازنده خواهند شد. گاهی جمع­‌سپاری به کارکنان، می­‌تواند تعداد زیادی از مشکلات عملیاتی را حل کند. جلب مشارکت کارکنان می‌­تواند در راستای نوآوری­‌های جمعی نیز سودمند باشد. شرکت­‌ها به­‌طور سنتی درباره کارکنانی که درگیر نوآوری هستند بسیار دقیق می­‌شوند و مسئولیت­‌ها را با توجه به مهارت­‌ها و یا نقش آن­ها تعیین می­‌کنند. در دنیای دیجیتال، این نوع جداسازی دیگر مطلوب نیست.

جلب مشارکت برای تحقق یافتن چشم‌­انداز دیجیتال شما

زبدگان دیجیتال چشم­‌اندازی جذاب از آینده را ترسیم می­‌کنند. آن­ها می­‌دانند که قصد دارند به کجا بروند و زمانی که به آنجا رسیدند موفقیت چگونه خواهد بود. آن­ها همچنین می­‌دانند که تحول دیجیتال نیازمند تلاش هماهنگ در سراسر سازمان به‌­منظور تبدیل چشم‌­انداز به واقعیت است. فرایندهای جدید، مدل‎های کسب‌­وکار جدید و روش­‌های نوین کاری در سراسر شرکت بر افراد اثر خواهد گذاشت. بسیاری از رهبران در این شرکت­‌ها، خود نیز به آنچه به سایرین می­‌گویند، عمل می‌­کنند. آن­ها کانال­‌های جدید دیجیتال را می‌­پذیرند نه صرفاً به این دلیل که برای کارمندان به عنوان یک الگو باشند، بلکه به این علت که این ابزارها از مدیران، رهبرانی می­‌سازند که در ایجاد تغییر موثرتر خواهند بود. کارکنان نیز از فناوری برای برقراری ارتباط بیشتر با یکدیگر استفاده می­‌کنند. آن­ها در گفتگو­ها پیرامون تحول دیجیتال برای حل چالش‌­های آن فعالانه مشارکت می­‌کنند و به همکاری با همتایان خود می­‌پردازند.

فارغ از هر نقشی که در رهبری تحول دیجیتال ایفا می­‌کنید، جلب مشارکت کارکنان باید در راس فعالیت­‌های شما قرار بگیرد. روش‌­های جدید ارتباطات، همکاری و برقراری تماس با همکاران را مورد آزمایش قرار دهید و آن­ها را در یک گفتگوی دوطرفه درگیر کنید. رهبری با کمک نمونه­‌ها را برای پشتیبانی از شیوه­‌های جدید کاری دیجیتال پیش بگیرید و افرادی که حقیقتاً به این تحول باور دارند را استخدام کنید تا به شما بپیوندند. مشارکت مجموعه­‌ای از کارکنان را که برای انتقال سازمان به سطح بالاتر مورد نیاز هستند، جلب کنید. نه بر ابزارها، بلکه بر گفتگوهایی که برای حل مشکلات کسب­‌وکار اهمیت دارند، متمرکز شوید.

برخی افراد هنوز درباره فناوری­‌های جدید و نقش آن­ها در سازمان دیر به باور می­‌رسند. اما اگر می­‌خواهید در تحول دیجیتال سازمان خود به موفقیت دست یابید، جلب مشارکت افراد امری اختیاری نیست، بلکه یک ضرورت است. به‌­طور عکس، فناوری­‌های دیجیتال اگر به­‌صورت موثر به­‌کار گرفته شوند، می‌­توانند در جلب مشارکت کارکنان در سراسر سازمان به شما کمک کنند.

– از کتاب «تحول دیجیتال» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و شادی ایران‌دوست

مقالات مرتبط:

عناصر اصلی یک فرهنگ دیجیتال
فرهنگ دیجیتال چیست؟
ویدئو: نقد به شیوه‌های مرسوم فرهنگ‌سازی
نمونه های موردی پرورش فرهنگ دیجیتال در بانک ها
مراحل اصلی توسعه فرهنگ دیجیتال