سه دسته بازیگر در تحول دیجیتال سازمان ها

در مطلب گذشته، با دام‌های رایج در مسیر تحول دیجیتال سازمان‌ها آشنا شدیم. در این مطلب، به معرفی سه دسته بازیگر در تحول دیجیتال سازمان‌ها می‌پردازیم. در عصر تحول دیجیتال، به‌جای رقبای شناخته‌شدۀ امروزی، شما خود را در حال مبارزه با طیف وسیع‌تری از بازیگران می‌بینید.

بازیگر ۱: شرکت‌های سنتی در صنعتی خاص

شما رقبای فعلی خود را به‌خوبی می‌شناسید؛ کسانی که آن‌ها را شرکت‌های سنتی در صنعتی خاص می‌نامیم. احتمالاً شما چنین رقبای سنتی و قدیمی‌ای را در صنعت جست‌وجو کرده‌اید و تحلیل‌هایشان را تحلیل نموده‌اید؛ همچنین این نکته ‌‌را درک کرده‌اید که چگونه به تغییرات بازار پاسخ می‌دهند. شما به اندازۀ کافی آن‌ها را شناخته‌اید تا اقدامات احتمالی‌شان را پیش‌بینی کنید و برای ایشان فهرستی از پاسخ‌ها را در دست دارید.

احتمالاً، شما، به‌زودی، در شبکه‌ای از رقبا قرار می‌گیرید؛ شبکه‌ای متشکل از رقبای سنتی که آن‌ها را به‌خوبی می‌شناسید و از سوی دیگر، بازیگران جدیدی که اصلاً آن‌ها را نمی‌شناسید. حال، به‌طور ویژه می‌خواهیم دو دستۀ دیگرِ بازیگران را معرفی کنیم.

بازیگر ۲: کارآفرینان فناوری

شرکت‌های کارآفرین بلندپرواز و نوظهور، دربارۀ نقش خود در دگرگونی و بازآفرینی جهان کسب‌وکار، دیدگاهی جسورانه و بی‌پروا دارند. این شرکت‌ها پی‌پال در خدمات مالی، تسلا در اتومبیل و پالانتیر تکنولوژی در تحلیل‌‌گری و امنیت هستند یا شیائومی در لوازم الکترونیکی مصرفی (که تلاش می‌کند، با بهره‌گیری از خدمات دیجیتالی و طراحی زیبا، اپل را کنار بزند)، دی‌دی در بخش اشتراک سفر (رقیب اوبر ولی با بلندپروازی‌های جهانی) یا فلیپ‌کارت هند در تجارت الکترونیکی (مشتاق برای تبدیل‌شدن به رقیب آمازون).

این شرکت‌ها و شرکت‌‌های دیگر، از همان ابتدا، دیجیتالی متولد شده‌اند و به قوانین مدیریتی عصر صنعتی آشکارا بی‌توجه‌ هستند آن‌ها به ساخت مدل‌هایی از کسب‌وکار باور دارند که با استفاده از قدرت فناوری‌های دیجیتال، ارائۀ ارزش‌های بی‌نظیر را برای مشتریان تضمین می‌کند. تفکر آن‌ها با خودکارسازی و الگوریتم‌ها هدایت می‌شود. داده و تحلیل آن منبع ایجاد تمایز و مزیت برای آن‌هاست. آن‌ها فراتر از مرزهای تعریف‌شدۀ صنعت می‌اندیشند و با بهره‌گیری از مزیت اقتصاد دیجیتال، مدل‌های کسب‌وکاری خود را توسعه می‌دهند. بی‌شک همۀ این شرکت‌ها موفق نمی‌شوند، ولی آن تعداد محدودی که موفق می‌شوند در آینده، زمانی‌که متحول شدید، می‌توانند به رقبای قدرتمند یا شرکای معتمد شما تبدیل شوند.

بازیگر ۳: غول‌های دیجیتال

سومین دستۀ این بازیگران را غول‌های دیجیتال هستند. این شرکت‌ها، از جمله آلفابت، آمازون، اپل، فیس‌بوک، ای‌بی‌ام، مایکروسافت و سامسونگ، به‌تدریج دامنۀ تأثیرشان را فراتر از مرزهای سنتی صنعت خود برده‌اند و وارد حیطۀ صنعت شما شده‌اند. آنان کارآفرینان فناوری دیروز بودند که حالا رشد کرده‌اند و دامنۀ خود را در صنایعی گسترش داده‌اند که پیش‌تر فقط تأمین‌کنندۀ فناوری‌هایشان بودند یا فعالیت‌های پشت‌ صحنۀ آن‌ها را مدیریت می‌کردند.

شاید مدل اصلی کسب‌وکار آن‌ها هنوز عرضۀ محصولات و خدمات دیجیتال باشد، ولی بعضی از این غول‌ها به‌صورت فزاینده‌ای با شرکت‌های سنتی شریک شده‌اند تا در متحول‌کردن مدل‌های کسب‌وکاری‌ ایشان برای عصر دیجیتال به آن‌ها کمک کنند. نتیجۀ نهایی چنین اقداماتی برای این غول‌ها، یکپارچگی عمودی و افقی بیشتر در صنایع گوناگون از جمله صنایع شماست.

شما و همتایان سنتی صنعت در اکوسیستمی متشکل از کارآفرینان فناوری و غول‌های دیجیتال قرار خواهید گرفت. خواهید فهمید که الزاماً تمام روابطتان در این اکوسیستم رقابتی و خصمانه نیست. بعضی از این روابط، به‌صورت همکاری و بعضی دیگر رقابتی است. در این فضای کسب‌وکاری جدید، روابطی که زمانی مشارکتی است ممکن است در دوره‌ای دیگر رقابتی شود و برعکس. بعضی از این روابط احتمالاً به‌طور هم‌زمان، حالت رقابتی و همکاری به خود خواهد گرفت؛ چیزی که آن را رقابت_ شراکت می‌نامیم. اکوسیستم کسب‌وکار دیجیتال یک زمین‌بازی با سرعت تغییر بالاست. شما لازم دارید قابلیت‌ها و دیدگاه‌های متفاوت هریک از بازیگران را بفهمید تا دریابید چگونه به بهترین نحو ممکن با آن‌ها ارتباط برقرار کنید.

اجازه دهید با مثالی از صنعت جهانی خودرو این سه دسته از بازیگران را با جزئیات بیشتر بررسی کنیم.

سه دسته بازیگر صنعت خودروی دیجیتال فردا

شرکت‌های سنتی این صنعت جی‌ام، فورد، تویوتا، بی‌ام‌و، مرسدس‌بنز و خودروسازانی از این ‌دست‌اند؛ ولی توجه کنید که چگونه کارآفرینان فناوری مانند اوبر، لیفت، تسلا و غول‌های دیجیتال مانند اپل و آلفابت با این شرکت‌های سنتی شراکت کرده‌اند یا نوآوری‌هایشان را معرفی نموده‌‌اند. پیش‌ از این دیده‌ایم که چگونه دیجیتال‌سازی بر معماری محصول، طراحی، ساخت، بهبود خدمات و مدل‌های کسب‌وکاری تأثیر گذاشته است.

با دیدن این تغییرات به‌راحتی می‌توان بیان کرد که دیجیتال‌سازی فراگیر است و به حوزه‌های کسب‌وکاری وسیع‌تری نیز سرایت می‌کند. به عبارت دیگر، بیش از این نمی‌توان به تولید، مدیریت زنجیرۀ تأمین، طراحی و عرضۀ موتورهای احتراقی در قالب فعالیت‌های مجزا نگاه کرد. این فعالیت‌ها به‌طرزی جدایی‌ناپذیر در اکوسیستم‌های کسب‌وکاری دیجیتال جدید به هم متصل می‌شوند. هرکدام از بازیگران این عرصه (تمام شرکت‌‌های سنتی، کارآفرینان فناوری و غول‌های دیجیتال) باید ارزیابی کنند که در مسیر تحولِ بخش خودرو، تا چه اندازه مستقل عمل‌کردن مثمر‌‌ثمر است و تا چه حد همکاری با سایر بازیگران.

در حال حاضر، کدام‌یک از کارآفرینان فناوری در رادار چنین شرکت‌های سنتی صنعتِ خودرو هستند یا در آینده باید باشند؟ بی‌شک تسلا موتورز. ایلان ماسک کارآفرینی افسانه‌‌ای است که یکی از عوامل شهرت پی‌پال بوده و اکنون مدیرعامل و معمار چشم‌انداز تسلا است؛ کسی که توسعۀ خودروی برقی را طراحی و هدایت کرد و گنجینۀ اختراعات شرکت را در اختیار عموم گذاشت تا به الکتریکی‌‌‌‌سازی کل سیستم حمل‌ونقل شتاب دهد.

بسیاری از کارآفرینان فناوری در حوزۀ عمودی خاصی مانند خودرو (اتو تک) ، خُرده‌فروشی (ریتیل تک)، سلامت (هلث تک)‌، کشاورزی و زراعت (فارم تک) و خدمات مالی (فین تک) به‌صورت عمیق، با تخصصی متمرکز و مهارت‌هایی ویژه کار خود را آغاز کرده‌اند. به همین دلیل، بر اساس موقعیت صنعت خود، شما باید نقش بالقوۀ ‌چنین کارآفرینان تخصصی‌ای را تشخیص دهید. البته این نکته در تضاد با غول‌های دیجیتالی است که تخصص افقی دارند.

توسعۀ عمودی در اینجا به چه معنی است؟ به‌تازگی دیده‌ایم که آلفابت و اپل هم‌زمان با دیجیتالی‌شدن و متحول‌شدن صنعتْ برای اینکه تأثیرگذارانی کلیدی باشند نیت خود را آشکار می‌کنند. اندروید اوتویِ شرکت آلفابت و کارپلیِ شرکت اپل دو برنامۀ نرم‌افزاری‌اند که این امکان را فراهم می‌کنند تا تجربه­ای یکپارچه‎ از کاربرد گوشی‎های هوشمند خود در خودروها داشته باشند. با اطمینان می‌توان نتیجه گرفت که این غول‌های دیجیتال به دنبال آن هستند که به‌طرزی عمیق‌تر به عرصۀ معماری خودروها ورود کنند؛ به‌ویژه با استفاده از کارکردهای نرم‌افزارمحور مانند پارک‌کردن خودرو، رانندگی هدایت‌شده و رانندگی تمام‌خودکار در بزرگ‌راه‌ها.

جی‌ام، فورد، کرایسلر و سایر شرکت‌های سنتی در بخش خودرو فعالیت می‌کنند. این شرکت‌ها دربارۀ این موضوع که چگونه سایر شرکت‌های سنتی اقدامات تحول دیجیتال مدنظرشان را در صنعت آنان به‌پیش می‌برند تحلیلی دقیق دارند. شما نیز از این قاعده مستثنا نیستید و بدون این تحلیل نمی‌توانید استراتژی دیجیتالی مؤثری را توسعه دهید. رقبای موجود در صنعت شما می‌توانند قابلیت‌های دیجیتال را به‌دست بیاورند و کم‌کم آن‌ها را در سازمان‌های خود تزریق کنند یا همکاری‌هایی را از این طریق شکل دهند.

شرکت‌های کارآفرین صنعت نیز می‌توانند الگوهای ذهنی و مهارت‌های جدید خلق کنند و مسائل کسب‌وکاری را برای مشتریان صنعت خود حل کنند. از این رو، مرجع شما در توسعۀ یک استراتژی دیجیتال فقط شرکت‌های سنتی نیستند، بلکه باید به غول‌های دیجیتالی که شایستگی‌های خود را به‌صورت افقی در صنعت شما گسترش می‌دهند و شرکت‌های کارآفرین فناوری توجه کنید که برای حل مسائل به شیوه‌های جدید و مؤثر، تخصص‌های ویژه و عمودی ارائه می‌دهند. همین سه نوع بازیگران در بخش‌های دیگر نیز فعالیت می‌کنند و مسیرهای تحول را تحت‌تأثیر قرار می‌دهند.

– از کتاب «ماتریس دیجیتال؛ نقشه راهی برای تحول دیجیتال در سازمان‌ها» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و مهندس مصطفی بازیار