سه مرحلۀ تحول دیجیتال در سازمان ها

در مطلب قبل با سه دسته بازیگر در تحول دیجیتال سازمان‌ها آشنا شدیم. در این مطلب به معرفی مراحل تحول دیجیتالی سازمان‌ها می‌پردازیم.

صنایع تغییر می‌کنند. آن‌ها در اقتصاد دیجیتال رشد می‌کنند، بزرگ می‌شوند و متحول می‌گردند. این چیز جدیدی نیست. با ‌وجود این، در عصر دیجیتال، این تحولات با سرعت بسیار بالاتری رخ می‌دهد و دیگر خطی یا متوالی نیست. شرکت‌های سنتی باید اقدامات و تعاملاتشان را با هر سه گروه بازیگر مدیریت کنند؛ آن هم به‌طور هم‌زمان و در سه مرحله از سیر تحولی‌ای که در هر نقطۀ زمانی وجود دارد.

مرحلۀ اول: تجربه در لبه

در مرحلۀ اولیه تحول دیجیتال، با دیجیتالی‌کردن، تجربه‌‌هایی به‌دست می‌آید و در عین حال تجربه‌های پیشین بهبود می‌یابند. سپس زمانی‌که ایدۀ دیجیتالی پخته می‌شود، تجربه‌‌‌ای دیگر پدیدار می‌شود؛ به‌گونه‌ای که تجربه‌‌های به‌دست‌آمده در کسب‌وکار دیجیتال دائماً در حال شکل‌گیری هستند. این مرحله را «تجربه در لبه» می‌نامیم. اینجا جایی است که بسیاری از ایده‌ها (بعضی‌ها دور از ذهن و به‌نظر باورنکردنی و بعضی دیگر واقع‌گرایانه و به‌صورت بالقوه ارزشمند) از طرح‌های روی دستمال‌کاغذی و صفحات اسلاید به نمونه‌های اولیه، ارائه‌های اولیه و محصولات تبدیل می‌شوند.

در طول این مرحله، می‌توانید روی تجربه‌‌هایی متمرکز باشید که برای اصلاح مدل کسب‌وکارتان انجام داده‌اید. رعایت این نکات ضروری‌ است و باید روی آن‌ها متمرکز شوید؛ اما محور فعالیت‌های این مرحله بررسی دورنمای تجربه‌‌هایی است که طیف وسیعی از سازمان‌ها کسب می‌کنند؛ حتی آن‌هایی که خارج از مرزهای معمول صنعت هستند. تنها بدین طریق است که آثار احتمالی اقدامات آنان بر نحوۀ کار صنعت خود را درک خواهید کرد.

یکی از حوزه‌های بارز دیجیتالی‌شدن حرکت از سمت محصولات ایزوله به‌سمت محصولاتی وابسته ‌به ‌‌هم است که با پلتفرم‌ها به ‌‌هم متصل شده‌اند. در اصل، پلتفرم زیربنایی است که سایرین می‌توانند کسب‌وکاری را روی آن بسازند. سیستم‌عاملی مانند آی‌اواس شرکت اپل یا اندروید گوگل را در‌نظر بگیرید؛ سیستم‌عاملی چندوجهی که انواع متفاوتی از سازمان‌ها را به هم متصل می‌کند، آن هم سازمان‌هایی که هریک با انواع گوناگونی از مشتریان تعامل می‌کنند و برای ارائه یا تبادل اشکال گوناگون ارزش، راه‌های استانداردی برایشان فراهم می‌کند.

درک تجربۀ در لبه مستلزم تفکر عمیق‌تر است. در سال ۲۰۰۵، استیو جابز، مدیرعامل اپل، بیان کرد: «ما با شرکت موتورولا به‌صورت نزدیک همکاری کرده‌ایم تا بهترین تجربۀ موسیقی جهان را در گوشی‌های همراه عرضه کنیم.» ابتدایی‌ترین تفسیر این همکاری می‌تواند این باشد که نرم‌افزار و مدل کسب‌وکار آی‌تونز از دستگاه‌های آی‌پاد فراتر رفت و به گوشی‌های همراه موتورولا نیز منتقل شد.

برای فعالانِ صنعت موزیک این امر حاکی از تأثیرگذاری عمیق‌تر اپل بود؛ ولی دربارۀ پیامدهای مرتبۀ دوم برای شرکت‌های خارج از صنعت موسیقی چطور؟ مدیران این شرکت‌ها باید از خود پرسیده باشند: آی‌تونز از نرم‌افزار سیمبین یا بلک‌بری، که در آن زمان روی گوشی‌های همراه در حال اجرا بود، متفاوت‌تر و به‌طرز محسوسی بهتر است؛ حال اپل با آن چه‌کاری می‌تواند انجام دهد؟ آیا تجربۀ اپل با موتورولا در سال ۲۰۰۵ می‌توانست منجر به ورود این شرکت به صنعت گوشی‌های همراه شود؟

تفسیر عمیق‌تر تجربه در لبه باید چنین سؤالاتی را برانگیزد: از لحاظ فنی، اپل برای ساخت گوشی‌های خود چه نیازهای دیگری دارد؟ در حال حاضر، موسیقی یکی از کاربردهای مناسب برای گوشی‌های تلفن همراه است. با پذیرش این تعریف، در صورت توسعۀ نرم‌افزارها و رابطِ کاربری موبایل در آینده، چه کاربردهای دیگری برای آن ممکن و محتمل است؟ چنین سؤالاتی باید منجر به تحقیق و تحلیلی عمیق‌تر شود؛ همچنین سبب ترکیب درست شایستگی‌های مدیریتی و فناوری برای اتصال نقاط به همدیگر و محاسبۀ احتمال تحقق‌ نوآوری‌ها گردد.

زمانی‌که ‌تجربه‌های آزمایشگاه‌ها و سازمان‌های تحقیقاتی به سطح بلوغ برسند و کاربردی شوند، آمادۀ رسیدن به زمان اوج خود هستند تا مبنایی برای مدل‌های کسب‌وکاری جدیدتر و نوآورانه باشند؛ مدل‌هایی که هر سه بازیگر این بازی کسب‌وکار دیجیتال آن‌ها را به‌کار می‌گیرند. این تغییر ما را به‌سمت مرحلۀ دوم سوق می‌دهد.

مرحلۀ دوم: برخورد در هستۀ کسب‌وکار

در مرحلۀ دوم تحول، ایده‌ها از سطح نمونۀ اولیه فراتر می‌روند و به گزینه‌های کسب‌وکاری تبدیل می‌شوند. در این مرحله، تجربه‌‌‌های گوناگون تفاوت بین امکان‌پذیری (آیا این عملی است؟) و احتمال ارزش‌‌آفرینی (برای سودآوری چگونه باید آن را به‌کار بگیریم؟) را نشان داده است. این مرحله کشمکش واقعی بین راه‌های ایجادشده و تکامل‌یافته در عصر صنعتی با راه‌های جدید دیجیتالی است که به‌تازگی تجربه‌ شده‌اند. من این مرحله را برخورد در هستۀ کسب‌وکار می‌نامیم؛ جایی که قوانین دیجیتال، شیوه‌های سنتی صنعت و اصول از‌پیش‌تعیین‌شدۀ تعامل را به چالش می‌کشند.

این برخورد در بعضی صنایع به‌صورت ‌تدریجی و در بعضی دیگر بسیار سریع رخ می‌دهد؛ حتی گاه در صنعتی خاص، بعضی سازمان‌ها، به دلیل تمایز استراتژیک و منحصربه‌فردشان، با شدت متفاوتی با این تغییر مواجه می‌شوند؛ برای مثال، در اواخر قرن بیستم، تجارت الکترونیک در مرحلۀ کسب تجربه‌های تازه بود و شرکت آمازون در مقام شرکتی بلندپرواز و نوپا، در کنار بسیاری از شرکت‌های دیگر، در حال متحول‌کردن روند خُرده‌فروشی بود.

در سال ۲۰۰۰، شرکت وال‌مارت در برابر اقدام آمازون یا دیگر شرکت‌های هم‌ردۀ آن احساس خطر نمی‌کرد و تجارت الکترونیک را صرفاً کانالی فرعی در کنار فروشگاه‌های فیزیکی خود می‌دید، نه چیزی بیشتر. این شرکتْ فروش آنلاین را شیوه‌ای کمکی برای استراتژی بازاریابی خود می‌دید و فقط در زمان‌هایی محدود، مشتریان را تشویق می‌کرد تا از اینترنت پرسرعت کامپیوترهای ادارات خود برای خرید استفاده کنند و بدین ترتیب، خرده‌فروشی آخر سال را تقویت می‌کرد. این شرکت هرگز پیش‌بینی نمی‌کرد که زیرساخت‌های لُجستیک جهانی به اندازۀ امروز رشد ‌کنند و قدرتمند ‌‌شوند.

در ژوئن سال ۲۰۱۶، سرمایۀ آمازون بیشتر از وال‌مارت بود؛ درحالی‌که وال‌مارت تا آن زمان بزرگ‌ترین خُرده‌فروش جهان از لحاظ میزان فروش و تعداد استخدام بود. حال دیگر مدیران ارشد وال‌مارت و سایر خرده‌فروشان بزرگ به‌خوبی فهمیده‌اند که برخوردِ در هستۀ صنعت خرده‌فروشی بین مدل‌های کسب‌وکاری سنتی و تجارت الکترونیک شدیدتر شده است. آمازون احتمالاً در سال ۱۹۹۴ برای رقابت با کتاب‌فروشی‌های فیزیکی کار خود را آغاز کرده بود؛ ولی این فقط شروع کار بود.

تسلط آمازون در مقیاس، دامنه و سرعت عامل برتری‌اش بر بسیاری از شرکت‌های دیگر در اوایل قرن بیست‌و‌یکم بود. در دهۀ اخیر، مدل کسب‌وکار آمازون، ساختارها و شیوه‌های کار رشد‌یافته در حوزۀ خرده‌فروشی و عمده‌فروشی را به‌کلی تغییر داده است. با نگاهی فراتر از آمریکا، می‌بینیم که علی‌بابا در نقش قدرتی بزرگ در خُرده‌فروشی دیجیتال چین ظاهر شد و علاوه‌بر آن، به‌‌طور آشکارا، همچنان جاه‌طلبی‌های جهانی‌اش را گسترش می‌دهد.

برخورد در هستۀ کسب‌وکار شکل می‌گیرد؛ زیرا فناوری‌های دیجیتال به دو طریق تأثیر می‌گذارد:

در وهلۀ اول، محصولات و خدمات دیجیتالْ محصولات و خدمات سنتی را به چالش می‌کشند؛ برای مثال، ساعت‌های مچی آنالوگ و سنتی در مقابل ساعت‌های دیجیتال و هوشمند قرار می‌گیرند. یخچال‌های سنتی و بدون قابلیت اتصال شرکت‌های جی‌ای، بوش و ال‌جی الکترونیک‌ با یخچال‌های متصل به شبکۀ اینترنت اشیای شرکت سامسونگ رقابت می‌کنند. هر اندازه محصولاتْ بیشتر دیجیتالی می‌شوند، برخورد شدیدتر می‌شود و تعاملات رقابتی بین صنایع سنتی از یک‌ طرف و غول‌های دیجیتال و کارآفرینان جاه‌طلب از سوی دیگر افزایش می‌یابد.

در مرتبۀ دوم، می‌دانیم که اصول مدیریت علمی را فردیک تیلور مطرح کرد؛ اما مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال بر اساس قوانین مهندسی مکانیک برگرفته از نظریۀ او نیستند؛ بلکه بر اساس اصول علم کامپیوتر (خودکارسازی، الگوریتم‌ها و تحلیل‌گری با مدل‌های نرم‌افزاری) شکل گرفته‌اند. نتیجۀ این امر، تجربه‌ کردن‌‌های پیوسته، همکاری پویا با شرکا در اکوسیستم و یادگیری ماشینی سریع از طریق تعامل ماشین‌های قدرتمند و انسان‌های هوشمند به‌جای استاندارسازی، تخصصی‌‌سازی و بهینه‌سازی زنجیرۀ تأمین است. به عبارت دیگر، برخورد بین شرکت‌های عصر صنعتی و عصر تحول دیجیتال، تقابل دیدگاه میان ارائۀ ارزش و منطق هم‌نوایی است. کسانی که در این تقابل زنده می‌مانند، قوانین جدید را تحت‌تأثیر قرار می‌دهند و این همان مرحلۀ سوم و نهایی است.

مرحلۀ سوم: بازآفرینی ریشۀ کسب‌وکار

در زمان تحول و بازآفرینی، راه‌های تفکر دیجیتال دیگر مسئله‌ای مربوط به آینده نیست. در عوض، شرکت‌های سنتی، کارآفرینان فناوری و غول‌های دیجیتال (یا ترکیبی متفاوت از آن‌ها) با یکدیگر کار می‌کنند تا با استفاده از کارکردهای دیجیتال، مسائل اساسی مشتریان (افراد و کسب‌وکارها) را حل کنند.

در قلب هر گزارۀ ارزشی (چه محصول باشد و چه خدمت) دیجیتال قرار دارد؛ همچنین بخش‌بندی‌های قدیمی چون B2B (کسب‌وکار به کسب‌وکار) و B2C (کسب‌وکار به مشتری) کم‌رنگ می‌شود و هر شرکت در شبکه‌ای از تعاملات B2B2C (کسب‌وکار به کسب‌وکار به مشتری) قرار می‌گیرد. کانون توجه جدید این می‌شود که چه‌کسی برای تعامل با مشتریان مسئولیت نهایی را بر‌عهده می‌گیرد؛ چه‌کسی نقاط ارتباطی (موبایل، رسانۀ اجتماعی، ابر و سایر راه‌ها) را برای تعامل با مشتریان طراحی می‌کند؛ چه‌کسی داده‌ها را جمع‌آوری و تحلیل می‌کند و بینش جدید خلق می‌کند.

این مرحله را بازآفرینی ریشۀ کسب‌وکار می‌نامیم. بازآفرینیِ قوانین نیازمند ذهنیتی جدید است؛ زیرا این بازآفرینی دربارۀ کسب اعتماد مشتری برای نظارت بر این تعاملات با جزئیات کامل و حفاظت از حریم شخصی چنین داده‌هایی است؛ همچنین این بازآفرینی دربارۀ یافتن راهکارهایی برای نقاط درد و مشکلات اساسی ایجادشده برای مشتریان (چه فردی و چه کسب‌وکاری) است.

برای مثال، سناریویی از آیندۀ نه‌چندان دور را برای خانۀ دیجیتال در‌نظر بگیرید. ویرپول سابقاً برندی B2C بود، اما فرایندی B2B داشت که به مغازه‌های خرده‌فروشی، مانند وال‌‌مارت یا بِست‌‌ بای ختم می‌شد. احتمالاً ویرپول، داده‌های دقیقی دربارۀ فروش به‌ ازای هر مدل‌ ماشین‌‌لباس‌شویی و خشک‌کنندۀ خود در هر کانال دارد؛ اما داده‌های آن در سطح هر خانه از لحاظ نصب واقعی می‌تواند در حد گمانه‌زنی باشد. اینترنت اشیاء موضوع را به‌کلی تغییر می‌دهد. حال ویرپول می‌تواند انواع مدل‌های ماشین‌‌لباس‌شویی و خشک‌کنندۀ خود را به اینترنت متصل کند و با این کار، بر عملکرد محصولاتش در هر خانه‌ای نظارت کند و به الگوهای مصرف، در سطح بالایی از جزئیات، ‌دست یابد.

دیجیتال‌‌سازی به ویرپول اجازه می‌دهد که این استفاده را به‌صورت بلادرنگ ردیابی کند، نخستین علائم و روندهای هشداردهنده را کشف کند و از این روندها بیاموزد، تجربه‌‌های جدید متمرکزی کسب کند و در قبال آنچه می‌توانست در جهان بدون قابلیت اتصال انجام دهد، در سطحی بسیار بالاتر به مشتریان خدمات ارائه کند. مدل کسب‌وکاری ویرپول در ابتدا، تحویل محصول به خرده‌فروشی برای توزیع بود؛ اما اکنون این روند به‌سمت تضمین عملکرد خدمات به مشتریان از طریق محصولات شبکه‌‌شده حرکت کرده است. هرچه مصرف‌کنندگان بیشتری متصل می‌شوند و هر اندازه آن‌ها محصولات بیشتری را به این شبکه متصل می‌کنند، ویرپول می‌تواند اطلاعات خود را دقیق‌تر کند و در تبدیل خانه‌ها به هاب‌هایی هوشمند از زندگی مردم بیشتر کمک کند.