استراتژی هم رقابتی در عصر تحول دیجیتال

بسیاری از مردم، کسب‌وکار را محیطی رقابتی می‌بینند. ما برای سهم بازار رقابت می‌کنیم، برای جذبِ کارمندان رقابت می‌کنیم یا حتی برای کسب درآمدی بیش از رقبای خود؛ ولی همان‌طور که می‌دانیم زمان‌هایی وجود دارد که باید با دیگران همکاری کنیم. ما با تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگانمان همکاری می‌کنیم، با مشتریانمان همکاری می‌کنیم و حتی خود را ملزم می‌دانیم با قانون‌گذاران و تنظیم‌کنندگان مقررات همکاری نماییم. ما علاقه‌مندیم همه چیز را به‌گونه‌ای دسته‌بندی کنیم که در یک رسته قرار بگیرد.

کسب‌وکار دیجیتال با تأکید بر شبکه‌ها و کارکردن در اکوسیستم‌ها تمایزها را کم‌رنگ می‌کند یا همان‌طور که ری‌نوردا، مدیرعامل سابق نوول، هنگام معرفی اصطلاح «هم‌رقابتی» بیان کرد: «شما هم‌زمان می‌بایست هم رقابت کنید و هم همکاری.» وقتی بحث دربارۀ کارکردن در اکوسیستم‌هاست، این اقدامی پیروزی‌بخش است. بدین ترتیب، شما هم با متحدانتان همکاری می‌کنید و هم رقبایتان را دنبال می‌کنید؛ به‌گونه‌ای که بتوانید از آن‌ها یاد بگیرید و برای هم‌آفرینی پیشنهادات جدید و توسعۀ قابلیت‌های نو با آن‌ها همکاری کنید.

هم‌رقابتی چرا و در چه زمانی کلیدی است؟

در سال ۲۰۱۶، احتمالاً اغلب ناظران، گوگل و اپل را رقیب یکدیگر می‌دیدند؛ به‌ویژه زمانی‌که بحث دربارۀ گوشی‌های موبایل بود. ولی این طرز فکر درست نبود. زمانی‌که استیو جابز، مدیرعامل اپل، در سال ۲۰۰۷، آیفون را معرفی کرد، اریک اشمیت، همتایش در گوگل، را به روی صحنه دعوت کرد تا نشان دهد اپل و گوگل در این نوآوری با هم شراکت داشته‌‌اند. اشمیت عضوی از اعضای هیئت‌مدیرۀ اپل بود. آیفون شرکت اپلْ گوگل‌مپس را از پیش نصب‌شده داشت و گوگلْ موتور جست‌وجوگر پیش‌فرض آن بود. در دیدگاه استیوجابزی، اپلی که با گوگل در قالب شریکی مُرَجح کار می‌کند، باید مخابرات را دگرگون می‌کرد و بر آن مسلط می‌شد؛ درست همانند آنچه همین دو دهه پیش، مایکروسافت با همکاری اینتل در کامپیوترهای شخصی انجام داده بود.

اما اپل رابطه‌اش را با گوگل رابطه‌ای ممتاز و با قابلیت‌هایی مکمل (غیرهم‌پوشان) می‌دید که برای مدت زمانی پابرجا خواهد ماند. در مقابل، ای‌تی اند نیز شریک ممتاز دیگر او در حوزۀ راه‌اندازی تجهیزات مخابرات بود که حق انحصاری توزیع آیفون را در ایالات‌متحده برای دو سال در اختیار داشت؛ اما این همکاری تاریخ انقضا داشت! اپل طبیعتاً با سایر اپراتورهای مخابراتی همکاری می‌کند تا نسل‌های آیندۀ آیفون را برای رسیدن به مقیاس جهانی توزیع کند؛ ولی سایر اپلیکیشن‌‌های نقشه، از پیش،‌ روی آیفون‌ها نصب نخواهند بود. اپل در آن زمان، اپلیکیشن نقشۀ خود را برای رقابت با گوگل نساخته بود و قصد این کار را هم نداشت. در حقیقت، دو شرکت برای هم‌آفرینی ارزش با گوشی‌های هوشمند همکاری می‌کردند و هیچ تضاد رقابتی یا تنش مجادله‌ای بین آن‌ها وجود نداشت.

در سال ۲۰۰۹، دو سال بعد از معرفی اولین نسخۀ آیفون، گوگل سیستم‌عامل اندروید را برای رقابت با آی‌اُاِس معرفی کرد. برخلاف اپل که نرم‌افزار و سخت‌افزار را به شیوه‌ای بسیار یکپارچه ساخته بود، گوگل تصمیم گرفت اندروید را در دسترس شبکه‌ای از تولیدکنندگان سخت‌افزار قرار دهد تا محصولات سازگار با اندروید را طراحی کنند و بسازند. اپل و گوگل از شریک‌بودن و هم‌آفرینی گوشی‌های هوشمند به‌سمت رقیب‌بودن حرکت کرده بودند. هرچند سیستم‌عامل اندرویدِ گوگل به‌طور مستقیم درآمدی کسب نکرد، اکوسیستم اندروید در مقابل اپل رقابت می‌کند.

استیو جابز برافروخت و اعلام کرد مایل بوده برای خلاص‌شدن از دستِ اندروید، وارد جنگی بزرگ شود. او مستقیماً شریک سابقش را برای تغییردادن روابطشان سرزنش کرد: «ما وارد کسب‌وکار جست‌وجو نشدیم. آن‌ها [گوگل] وارد کسب‌وکار تلفن شدند. اشتباه نکنید: گوگل می‌خواهد آیفون را از بین ببرد؛ اما ما به آن‌ها اجازه نخواهیم داد». با وجود اینکه گوگل اندروید را در اوایل سال ۲۰۰۵ خریده بود، جابز معتقد بود رقابت مستقیمی بین شرکت او با گوگل وجود نخواهد داشت.

چرا گوگلْ اندروید را، برای رقابت با شریک مورد اعتمادش، توسعه داد؟ به عقیدۀ من، توجیه‌کننده‌ترین منطق کسب‌وکاری این بود که می‌خواست از کسب‌وکار اصلی خود محافظت کند. جهان دیجیتال از صفحه‌نمایش صِرف به‌سمت موبایل تکامل یافته بود و این روند، کسب‌وکار تبلیغاتی اصلی گوگل را به‌خطر انداخته بود. اگر گوگل نمی‌توانست کسب‌وکار تبلیغاتی‌اش را با موبایل انطباق دهد، سری بعدی انقلاب فناوری را از دست می‌داد. به همین دلیل، غریزۀ گوگل رفتن به سمتی بود که جست‌وجوکردن به آن سمت می‌رفت و دیگر اینکه می‌بایست قابلیت‌های تبلیغاتی‌اش را به جهان موبایل می‌آورد. بدین منظور، رقابت همکارانه‌اش با اپل به رابطه‌ای خصمانه و رقابتی تبدیل شد. اپل اپلیکیشن نقشۀ خود را توسعه داد، ولی گوگل را به‌عنوان موتور جست‌وجوگر مُرجح حفظ کرد؛ زیرا موتور جست‌وجوگری برای خودش نداشت. بنا بر گزارشات، گوگل حدود یک میلیارد دلار برای این مزیت به اپل پرداخت کرد.

امروزه، آن‌ها بنا بر ضرورت و بسته به صنعت و زمان، در حقیقت همکار، رقیب یا همکار_رقیب هستند. همان‌طور که ری نوردا در اوایل ۱۹۹۰ بیان کرد: «ما به‌سمت محیطی برای بقا حرکت می‌کنیم و مسیر را آن‌هایی تعیین می‌کنند که به قدرتمندترین تبدیل شده‌اند.» قدرت نیز از طریق هم‌آفرینی ارزش برای مشتریان به‌دست می‌آید. اپلیکیشن‌های اصلی گوگل در فروشگاه اپلیکیشن اپل موجود است و اپلیکیشن‌های اپل نیز روی فروشگاه گوگل‌پلی قرار دارد. به این دلیل که تقاضای مشتریان را برای همکاری‌‌پذیری میان سخت‌افزار، نرم‌افزار، اپلیکیشن‌های نرم‌افزاری و خدمات مرتفع نماید. آن دو دیدگاهی مشابه دربارۀ امنیت دارند، ولی دیدگاهشان دربارۀ حریم شخصی و استفادۀ مشروع از اطلاعات مشتریان برای اهداف درآمدزایی متفاوت است. آن‌ها بر سر مخزن استعداد یکسانی در سیلیکون‌ولی رقابت می‌کنند؛ آن‌ها در حوزه‌های گوناگون با یکدیگر رقابت می‌کنند: در حوزۀ رسانه و سرگرمی (گوگل با یوتیوب، کامکست و گوگلویدئو و اپل با آی‌تونز و اپل تی‌وی)، در مرورگرها (کروم در مقابل سافاری)، در دستیاران (سیری در مقابل اَسیستنت) و در عکس‌ها، ذخیره‌سازی و نامه (جیمیل در مقابل اپل میل). گوگل در تبلیغات موبایلی قوی است؛ اما در این حیطه اپل عقب‌نشینی کرده است. آن‌ها دو هم‌نوا‌ساز اصلی رقابت در وب موبایلی هستند و در حوزه‌های دیگری هم مانند صنعت خودرو و سلامت قدم گذاشته‌‌اند.

در دو دهۀ گذشته، ارتباط اپل و گوگل با یکدیگر نکات مفیدی را دربارۀ مبانی روابط کسب‌وکار و مرزهای جدید هم‌آفرینی ارزش در اکوسیستم‌های دیجیتال مطرح می‌کند. روابط بین شرکت‌ها در اکوسیستم‌های در حال تکامل سیال و پویاست؛ زیرا مشتریان تغییر می‌خواهند و شرکت‌ها مجموعه قابلیت‌های خود را برای به‌دست‌آوردن بسته‌های ارزشی جدید تغییر می‌دهند. در قالب یک نتیجه، هیچ‌یک از شرکت‌ها مایل نیستند در گذر زمان، به‌طور کامل، رقیب یا همکار باشند؛ زیرا قابلیت‌های آن‌ها به‌طور متقارن تعریف نشده، ولی به‌شکلی پیچیده‌ به یکدیگر وابسته‌اند. هر شرکتی وارد چندین نوعِ رابطه می‌شود: برخی روی دورۀ زمانی فعلی برای کارایی و کسب ارزش متمرکزند و مابقی در پی نوآوری‌ هستند، که این مورد شاید زمان کاری بیشتری برای ایجاد ارزش لازم داشته باشد. مدیریت ‌چنین روابطی برای تنظیم مناسب قابلیت‌های شما کلیدی است.

دریابید که چگونه دیجیتالی‌شدن هم‌رقابتی را شدت می‌بخشد؟

زمانی‌که صنایع سنتی دیجیتالی می‌شوند هم‌رقابتی موضوعی محوری است؛ زیرا الف) ارزش با چندین شرکت در صنایع متفاوت هم‌آفرینی می‌شود و ب) صنایع دیجیتال به شیوه‌هایی ترکیب می‌شوند که خدمات جدیدی را به مشتریان عرضه کنند و از این طریق، ارزشی به‌‌دست آورند. هر شرکتی در طراحی و عرضۀ محصولات یا خدماتش باید به شکلی با شرکت‌های عرضه‌کنندۀ راهکار و پلتفرم‌ هماهنگی داشته باشد که در نهایت، همان ارزش مد نظر مشتریان عرضه شود. این اساس چیزی است که «قابلیت هم‌آفرینی» نامیده می‌شود.

در مرحلۀ پیش‌دیجیتال، شما و شرکت‌های سنتی در صنعت مد نظرتان به‌طور سنتی با غول‌های دیجیتال (یکی از سه بازیگر تحول دیجیتال) به عنوان تأمین‌کنندگان رفتار می‌کنید، نه رقبا. با وجود این، در مرحلۀ تحول دیجیتال، زمانی‌که در لبۀ صنعت خود تجربه‌‌های تازه کسب می‌کنید، شاید غول‌‌های دیجیتال و کارآفرینان فناوری را همکارانی ببینید که دانش دیجیتالشان می‌تواند به قوی‌تر کردن دانش شما کمک کند.

در مرحلۀ دو، شاید بسیاری از همان شرکت‌ها، رقبای شما یا سایر شرکت‌های سنتی شوند؛ زیرا هجوم آن‌ها به صنعت شما با راه‌های سنتی انجام‌دادن کسب‌وکارتان برخورد داشته و آن را دگرگون می‌کند. شاید آن‌ها به‌گونه‌ای متفاوت از شما مشغول حل‌کردن مسائل مشتریانتان هستند.

با وجود این، مادامی‌که کسب‌وکار خود را از طریق مرحلۀ سه بازآفرینی می‌کنید، شما و کارآفرینان فناوری و غول‌های دیجیتال به احتمال بیشتری، در رابطه‌ای رقابتی، همکارانه و هم‌رقابتی درون اکوسیستم‌ها خواهید بود. آن زمان شما پذیرفته‌اید که در اکوسیستم‌های پیچیده و پویا با سایر شرکت‌ها رقابت و همکاری می‌کنید. این بدین معناست که شما همواره با کمک شرکت‌هایی به خلق قابلیت‌های تازه می‌پردازید که شاید در بعضی قسمت‌های سیستم کسب‌وکار دیجیتال هم با شما رقابت کنند.

– از کتاب «ماتریس دیجیتال؛ نقشه راهی برای تحول دیجیتال در سازمان‌ها» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و مهندس مصطفی بازیار