نقش هیئت مدیره و مدیرعامل در موفقیت تحول دیجیتال
منابع مختلفی بر روی این نکته تاکید دارند که تحول دیجیتال بیش از آن که موضوعی از پایین به بالا باشد، موضوعی از بالا به پایین است. اندک تجربیات بنده در حوزه تحول دیجیتال نیز این موضوع را تایید می‌کند. اما این جمله به چه معنا است؟
اگر مدیران ارشد یک سازمان نخواهند تحول دیجیتال اتفاق بیفتد، یا به اندازه کافی برای آن مشتاق نباشند، تحول دیجیتال «قطعا» موفق نخواهد بود. اما اگر همه آن‌ها موافق باشند و برای آن انرژی صرف کنند، «شاید» تحول دیجیتال موفق شود. این «شاید»، بهمیزان موفقیت در جلب مشارکت افراد در سازمان (پایین به بالا) برمی‌گردد.
اگر سازمانی می‌خواهد در تحول دیجیتال موفق شود، نمی‌تواند با یک هیئت مدیره آنالوگ و سنتی این کار را انجام دهد. پس بسیار اهمیت دارد که هیئت مدیره نیز رنگ‌وبوی آن تحولی را داشته باشد که به دنبال آن است.
در کتاب قطب‌نمای بانکداری دیجیتال، کریس اسکینر اشاره می‌کند که این مدیران و اعضای هیئت مدیره یک سازمان هستند که تحول دیجیتال را امکان‌پذیر می‌کنند و تاکید می‌کند که تحول دیجیتال به فرمان هیئت مدیره و پشتیبانی آن نیاز دارد.
آیا برای این سوالات پاسخ درخوری دارید؟ اینکه چقدر هیئت مدیره شما درگیر این تحول است؟ اینکه آیا از آن پشتیبانی می‌کند؟ اینکه آیا اساسا این تحول را می‌شناسد و برای او اهمیت دارد که در سازمان اتفاق بیفتد؟ اگر ۵ تا ۷ عضو هیئت مدیره دارید، چند نفر از آن‌ها «دیجیتال‌دان» هستند؟ اگر نیستند، آیا تمایل دارند دانش و مهارت‌های خود در این حوزه را ارتقا دهند؟
برخی اعضای هیئت مدیره احساس می‌کنند به صندلی مد نظر خود رسیدهاند، اینجا دیگر آخر خط است و نیازی به ارتقا دانش خود ندارد. این تفکر بسیار اشتباه است. پس اهمیت دارد که ما بتوانیم هیئت مدیره‌ای داشته باشیم که دیدگاه، بینش و انرژی کافی برای تحول را تامین کند.
اما اعضای هیئت مدیره چه نقشی را در تحول دیجیتال می‌توانند ایفا کنند؟ پژوهش مکنزی در سال ۲۰۲۱، پنچ حوزه تمرکز و توجه برای هیئت مدیره مشخص کرده است که آن‌ها را به اختصار با هم مرور می‌کنیم:
۱. از هیئت مدیره انتظار می‌رود از کاربردهای فناوری در صنعت خود شناخت نسبی داشته باشند. البته این به‌معنای تخصص در حوزه فناوری نیست؛ بلکه باید با موارد کاربرد فناوری در صنعت خود آشنایی داشته باشند. برای این کار دو استراتژی وجود دارد. یکی اینکه اعضای فعلی آموزش ببینند و این مهارت را کسب کنند، دیگری اینکه اعضای هیئت مدیره ترمیم شوند و خون جدید از بیرون وارد هیئت مدیره شود. این استراتژی‌ها می‌توانند به‌صورت ترکیبی نیز استفاده شوند.
۲. آیا تحول دیجیتال دارد برای کسب‌وکار ارزش خلق می‌کند؟ مدیران باید بتوانند تحول دیجیتال واقعی را از تحول دیجیتال مصنوعی و بدون ارزش تشخیص دهند.
۳. هیئت مدیره باید به‌طور مستمر، چگونگی پیشرفت تحول دیجیتال در سازمان را پایش کند. برای انجام این کار نیاز است معیارهای مناسبی برای اندازه‌گیری رشد دیجیتال در سازمان وجود داشته باشد. در اینجا انتخاب شاخص‌های کلیدی عملکرد درست اهمیت زیادی دارد تا از مسیر خود منحرف نشوند.
۴. هیئت مدیره باید نگاه توسعه‌ای به استعدادهای حوزه دیجیتال داشته باشد. این نگاه می‌تواند در غالب برنامه‌ای برای جذب استعدادهای دیجیتال اتفاق بیفتد. همچنین می‌تواند حصول اطمینان کند که در بدنه سازمان برنامه‌ای برای جذب استعدادها، از متخصصین داده تا مدیران محصولات دیجیتال و … وجود دارد.
۵. هیئت مدیره باید نسبت به تهدیدات و فرصت‌های نوظهور غیرسنتی و غیرکارکردی دید داشته باشد. در عصر دیجیتال، این تهدیدات و فرصت‌ها نیز دیجیتالی شده‌اند و هیئت مدیره باید از آن‌ها در صنعت خود آگاه باشد تا بتواند تیم خود را یاری و همراهی کند.
و اما مدیرعامل…
مدیرعامل باید خود درگیر تحول دیجیتال شود و نمی‌تواند آن را برون‌سپاری کند. فوربز در یک سخن طعنه‌آمیز می‌گوید، اگر با مدیرعامل درباره فناوری ابر صحبت کردیم، او فکر نکند که داریم درمورد آب‌وهوا صحبت می‌کنیم. این موضوع نشان‌دهنده اهمیت درک مدیرعامل از فناوری‌ها و کاربردهای آن می‌باشد.
مجموعه سوالاتی که کمک می‌کند ببینیم مدیرعامل به‌طور کامل درگیر تحول دیجیتال شده است یا نه:
- بدون کمک گرفتن از بقیه تیم مدیریتی بگوید چشم‌انداز تحول دیجیتال سازمانش چیست؟
- آیا می‌داند چه بودجه‌ای برای تحول دیجیتال سازمان درنظر گرفته شده است؟
- چرا بیشتر هزینه نمی‌کند؟ دلیل عدد گفته شده برای سرمایه‌گذاری چیست؟
- آیا برنامه‌ای برای خلق ارزش از داده‌های سازمانی وجود دارد؟ آیا از داده‌ها به‌صورت بلادرنگ برای خلق ارزش استفاده می‌شود؟
- چه رقبایی در صنعت او کار دیجیتال انجام می‌دهند؟ کدام‌یک از آن‌ها را در این زمینه تحسین می‌کند؟
- ریسک اینکه سازمان او این شکاف و گپ را با آن‌ها پر نکند چیست؟ چه منافعی از سازمانش را می‌تواند به‌خطر بیندازد؟
- چگونه تجربه مشتری را مورد ارزیابی قرار می‌دهد و چه برنامه‌ای برای بهبود آن دارد؟ آیا نگاه به مشتری و برنامه بهبود بر اساس یک سفر و نقاط تماس با مشتری است؟
- پنج/ده سال دیگر، شرکت او چگونه می‌تواند در این دنیای دیجیتال متمایز عمل کند؟
ممکن است در هنگام این سوالات متوجه شوید که این آگاهی بسیار پایین است. یکی از کارهایی که لایه‌های پایین‌تر می‌تواند انجام شود این است که مدیرعامل را متقاعد کنند که بتواند دانش و مهارت خود را در این حوزه گسترش دهد. همچنین، متوجه شود بدون درگیر شدن شخص او در تحول، سازمان متحول نخواهد شد و دیگر افراد سازمان نیز اهمیت آن را متوجه نخواهند شد.
بدون یک هیئت مدیره و مدیرعامل آگاه و مشتاق نمی‌توان تحول دیجیتال سازمان را به‌خوبی جلو برد.
