چگونگی تدوین چشم انداز دیجیتال برای سازمان ها

هیچ بهترین راه منحصر به‌فردی برای تدوین یک چشم‌انداز تحول دیجیتال وجود ندارد. این کار، فرایندی فرموله شده نیست. شما نیازمند چشم‌اندازی هستید که بر مبنای توانمندی‌های خودتان ایجاد شده باشد، کارکنان را به تعامل وادار کند و بتواند در طول زمان تکامل یابد. شما باید منافعی که می‌خواهید، ویژگی‌های هدف نهایی و چگونگی تعامل با مشتریان، کارکنان و سرمایه‌گذاران خود را شناسایی کنید. اکنون به برخی از گام‌هایی که می‌توانید در این مسیر بردارید، می‌پردازیم.

شناسایی دارایی‌های راهبردی

برای ساختن چشم‌انداز خود، به شناسایی تعدادی از دارایی‌های راهبردی که می‌توانند برای موفقیت به شما کمک کنند، نیاز دارید. اگر چشم‌انداز جدید امکان تحقق بر پایه نقاط قوت شرکت شما را ندارد، پس تلاش برای انجام آن بیهوده است. یک شرکت دیگر (شرکتی که سریعتر، چابکتر و کمتر متحمل مشکلات موروثی است) بهتر عمل خواهد کرد و در این بازی برنده خواهد شد.

با نگریستن به اینکه چه نوع دارایی‌هایی دارید شروع کنید. در دنیای جدیدِ دیجیتال با ارتباطاتی گسترده، دارایی‌های فیزیکی مانند فروشگاه‎های خرده‌فروشی یا کارخانه‌های تولیدی، ممکن است ارزشمند باشند یا نباشند. دارایی‌های مبتنی بر شایستگی مانند مهارت‌های طراحی محصول، عملیات قابل انعطاف و کارآمد و کارکنان ممتاز خط مقدم، تا زمانی می‌توانند مفید واقع شوند که فرایندهایی را که به آن می‌پردازند، همچنان ارزشمند تلقی گردند. قضاوت درباره دارایی‌های نامشهود، مانند برند، شهرت و فرهنگ شرکت دشوارتر است، آنها می‌توانند برای رسیدن به موقعیتی در آینده بسیار یاری‌رسان باشند، هم‎چنان‎که می‌توانند مانعی برای تحول شما شوند. دارایی‌های داده‌ای می‌توانند در مقابل رقبایتان برای شما مزیت تحلیل ایجاد کنند و یا به کالاهایی برای فروش به دیگران تبدیل شوند.

زمانی که دارایی‌های بالقوه راهبردی را شناسایی نمودید، باید تشخیص دهید که کدام‌یک از این دارایی‌ها در دنیای جدید همچنان راهبردی باقی خواهند ماند. درسال ۱۹۹۰، پژوهشگرانِ مدیریت، ابزاری ساده اما قدرتمند را برای این ارزیابی توسعه دادند. دارایی‌های راهبردی، دارایی‌هایی با این خصوصیات هستند: ارزشمند، کمیاب، غیرقابل تقلید، و غیرقابل جایگزینی. دارایی‌های ارزشمند مواردی هستند که شما می‌توانید از آنها برای بهره‌برداری از فرصت‌ها یا خنثی نمودن تهدیدها استفاده کنید. دارایی‌ها باید کمیاب و از دسترس اغلب رقبا خارج باشند. آنها باید غیرقابل تقلید باشند (یا اگر بخواهیم دقیق‌تر بگوییم، به‌طور کامل قابل تقلید نباشند)، در غیر این صورت رقبا می‌توانند از آنها کپی‌برداری کنند و درست از نقطه قوت شما، به شما ضربه بزنند. همچنین دارایی‌های راهبردی باید غیرقابل جایگزینی باشند، در غیر این صورت، ممکن است شرکت دیگری، روش متفاوتی را برای انجام کاری که شما انجام می‌دهید اما بهتر و با هزینه کمتر، پیدا کند.

ایجاد آرمان‌های تحول‌گرا

برخورداری از یک چشم‌انداز به‌تنهایی کافی نیست. چشم‌انداز باید تحول‌گرا باشد. چشم‌اندازهای بهبود تدریجی، منافعی را که می‌توانید از تحول دیجیتال خود به‌دست آورید، محدود خواهند کرد. حتی اگر موفق شوید، بیشترین چیزی که به‌دست خواهید آورد یک بازدهی تدریجی خواهد بود. اگر دیجیتالی شدن منجر به تغییرات بنیادین در همه صنایع می‌گردد، می‌توانید با تعریف یک آینده دیجیتال کاملاً متفاوت، به شرکت خود کمک کنید.

می‌توانید این موقعیت را به کرم‌ها و پروانه‌ها تشبیه نمایید. رقبا با چشم‌انداز متحول شدن به پروانه‌های دیجیتال، می‌توانند به ارتفاع بالاتری پرواز کنند. در همین حال، چشم‌اندازِ افزایشِ تدریجی تنها می‌تواند شما را به کرمی تبدیل کند که فقط سریع‌تر حرکت می‌کند. شرکت‌هایی که از تحلیل داده برای بهبود هدف‌گذاری در کارزار نامه‌های فیزیکی یا الکترونیکی استفاده می‌کنند، فقط حرکت کرم‌ها را تسریع می‌بخشند. فرایند لحظه‌ای و مکان‌محورِ تعامل با مشتری که در سیزرز به‌کار گرفته شد، کرم را به پروانه متحول می‌کند.

آرمان‌های دیجیتال شما می‌توانند در سه دسته قرار گیرند: جایگزینی، توسعه و تحول.

جایگزینی، عبارت است از استفاده از فناوری جدید به عنوان یک بدیل و یا جانشین به‌منظور انجام همان فعالیتی که سازمان در حال حاضر به آن می‌پردازد. به‌عنوان مثال، اگر شما به سادگی از تلفن همراه برای انجام آنچه در حال حاضر افراد با کامپیوترهای شخصی خود انجام می‌دهند، استفاده کنید و یا اگر ابزار تحلیلی شما به‌سادگی، روش بهتری را برای تهیه گزارش‌های معمول ارائه می‌کند، پس شما در وضعیت جایگزینی قرار دارید. جایگزینی گاهی باعث ایجاد بهبودهای تدریجی در هزینه و یا انعطاف‌پذیری می‌شود، اما فرایندهای ناکارآمد را کاملاً برطرف نمی‌کند. همچنین پیش از آنکه بخواهید دست به اقدام بزرگتری بزنید، می‌تواند راهی برای تجربه فناوری‌های جدید باشد. اما اقدام بزرگتری مورد نیاز است.

توسعه، به‌طور قابل ملاحظه‌ای کارایی و قابلیت یک محصول یا فرایند را بهبود می‌بخشد، بدون این که آن را دستخوش تغییرات اساسی کند. بسیاری از تولیدکنندگان و نمایندگان فروش، اکنون کارکنان عملیاتی را قادر ساخته‌اند تا از طریق دستگاه‌های موبایل قادر به دسترسی به اطلاعات باشند، که این امر، موجب کاهش مراجعه کارکنان به دفتر شرکت در زمان شروع و پایان شیفت‌کاری می‌شود. توسعه‌هایی از این دست، فرایندهای موجود را بهبود می‌بخشد و یا قابلیت‌های موجود شرکت را توسعه می‌دهد، اما همچنان بر انجام همان فعالیت‌های قبلی تمرکز دارد.

تحول عبارت است از بازتعریف بنیادین یک فرایند یا محصول از طریق فناوری. زمانی که مدیران در اِیشین پینت از دستگاه‌های تعبیه شده و تحلیل داده برای ایجاد کارخانه‌های تمام اتوماتیک استفاده کردند، ماهیت فرایند تولیدِ خود را دگرگون ساختند و سطح بالاتری از کارایی، کیفیت و پایداری محیط زیست را نسبت به آنچه که در کارخانه‌های سنتی یافت می‌شد، ارائه کردند. معادن دیجیتال کودلکو، اپلیکیشن موبایل راهنما در سیزرز و فیول بند نایک، به‌طور مشابه، تحول‌گرا هستند. هر تحول در عصر دیجیتال، از طریق بازآفرینی ماهیت یک کالا/خدمت، منجر می‎شود که شرکت‌ها و مشتریان کارها را بسیار بهتر از گذشته انجام دهند.

مدیرانی که چشم‌انداز تدریجی دارند، فقط آنچه را که مورد هدف قرار می‌دهند به‌دست می‌آورند، و آن صرفاً یک بهبود تدریجی است. اما آنهایی که قدرت تحول‌آفرین دیجیتال را درک می‌کنند، می‌توانند منافع بسیار بیشتری را کسب نمایند.

تعریف هدف و نتیجه روشن

نکته مشترک بین تمام شرکت‌هایی که با آنها مصاحبه کردیم، این است که اکنون افراد از همیشه پرمشغله‌تر هستند. کارکنان باید تنها برای رسیدن به اهداف فعلی خود، سخت‌تر و سخت‌تر کار کنند. تعداد کمی از کارکنان فرصت دارند که در راستای چشم‌انداز گسترده‌ای از آینده که به‌دقت نیز تعریف شده است، فعالیت نمایند. این چشم‌انداز ممکن است هرگز به واقعیت منجر نشود و یا ممکن است به‌صورت متفاوتی محقق گردد. در عین حال، اکنون وظایف مهم بیشتری برای انجام دادن وجود دارد.

چشم‌اندازهای بزرگ دیجیتال هم شامل هدف و هم نتیجه هستند. هدف، تصویری است از اینکه که چه چیزی باید تغییر کند و نتیجه ، عبارت است از منفعتی قابل اندازه‌گیری برای شرکت، مشتریان و یا کارکنان آن. هدف و نتیجه به‌اتفاق به کارکنان کمک می‌کنند تا آینده سازمان را مجسم سازند و همچنین کمک می‌کنند تا انگیزه تلاش برای محقق ساختن نتیجه، در آنها ایجاد شود.

مدیرعامل پیجز جونز، در حالی که نقش ارزشمند شرکت را در برقراری ارتباط بین کسب‌وکارهای کوچک و متوسط با مشتریان محلی حفظ می‌کرد، هدف خود را برای فراتر رفتن از فهرست‌های راهنمای قطور کاغذی، به روشنی بیان نمود. او نمونه‌هایی از خدمات جدید دیجیتال را که شرکت می‌توانست ارائه کند، اعلام کرد. سپس این هدف را با یک نتیجه مستحکم پیوند داد: شرکت در عرض مدت ۵ سال، ۷۵ درصد از درآمد خود را از طریق خدمات دیجیتال کسب خواهد کرد. این ترکیب از هدف و نتیجه، مجموعه‌ای از رهنمودهای روشن را به همه افراد سازمان برای تجسم روش‌های جدید انجام کار ارائه می‌داد. همچنین اطمینان می‌داد که این چشم‌انداز تحول‌آفرین، بر فناوری متمرکز نشده است، بلکه بر یافتن راه‌های جدیدی در راستای بهبود عملکرد و رضایت مشتری از طریق خدمات دیجیتال تمرکز دارد.

تکامل چشم‌انداز در طول زمان

اگر چشم‌اندازی جذاب ایجاد کنید و کمک کنید تا کارکنان آن را باور کنند، می‌توانید از آن پس جزئیات آن را در سراسر سازمان پیاده نمایید. چشم‌انداز دیجیتال خود را به‌طور خاص هدف‌گذاری کنید تا در عین حال که مسیری روشن را در اختیار کارکنان قرار می‌دهد، قابلیت انعطاف‌پذیری برای انجام نوآوری در آن را ارائه نماید.

اِیشین پینت در اوایل دهه ۲۰۰۰ با چشم‌اندازی برای حرکت از یک شرکت منطق‌های به یک شرکت یکپارچه شده، شروع کرد. این چشم‌انداز، کارایی عملیاتی را با روش‌های جدید ارائه خدمات به مشتریان ترکیب نمود. چشم‌انداز، دستورالعمل روشنی را برای تغییر ارائه کرد که در عین حال افراد را در سراسر شرکت برای بهبود و اصلاح جزییات در طول زمان قادر می‌ساخت.

از آن زمان، مدیران اِیشین پینت سه موج موفقیت‌آمیز تغییرات دیجیتال را رهبری کردند که هر یک بر روی دیگری بنا شده بود. موج اول روی صنعتی‌سازی تمرکز داشت، دومی بر ایجاد یک سازمان مشتری محور و سومی بر اتوماسیون متمرکز بود. شرکت در حال حرکت به سمت موج چهارم است که داده‌های ساختاریافته و غیرساختاریافته را (مانند رسانه‌های اجتماعی داخلی و خارجی) برای بهبود بیشتر تعامل مشتری و همکاری کارکنان داخلی به‌یکدیگر مرتبط می‌کند. حتی زمانی که شرکت چشم‌انداز خود را به‌صورت موفقیت‌آمیز محقق کرده باشد، چشم‌انداز اصلی شرکت همچنان به‌عنوان انگیزهای کلیدی در ورای بهبود عملیات و بهبود تجربه دیجیتال مشتری باقی می‌ماند.

در همین حال، فناوری‌های دیجیتال یک هدف پویا هستند. آنها به‌طور پیوسته تغییر می‌کنند، همان‌طور که بعضی از فناوری‌ها از بین می‌روند، بعضی بهبود می‌یابند و همچنین فناوری‌های جدیدتری نیز در اقتصاد دیجیتال تولید می‌شوند. هیچکس نمی‌تواند با اطمینان، انفجار جدید بعدی را در فناوری پیش‌بینی کند. پیش‌بینی بلندمدت از اینکه چگونه شرکت‌ها و افراد از فناوری استفاده خواهند کرد، غیرممکن است. چشم‌انداز دیجیتال سازمان، همزمان با فرصت‌های جدیدی که پیشرفت‌های فنی و قابلیت‌های جدید شما خلق خواهند کرد، تکامل می‌یابد.

– از کتاب «تحول دیجیتال» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و شادی ایران‌دوست