برای حکمرانی دیجیتال، به نحوه به‌كارگيري سه سازوکار اصلی فکر کنید: کمیته‌ها، نقش‌های رهبری و واحدهای دیجیتال مشترک. هریک از این سازوکارها، از منظر ایجاد اشتراک‌گذاری و هماهنگی دارای نقاط قوت و ضعف خاص خود هستند. ميزان تناسب هريك از آنها با فرهنگ شرکت شما متفاوت است. یکی از وظايف شما به‌عنوان مدیر، انتخاب سازوكارهايي است که سطح مناسبی از هماهنگی و اشتراک‌گذاری را براي منابع خاصی ایجاد کنند. همچنين شما بايد هرگونه تضادهای فرهنگی كه در اثر اين سازوكارهاي جدید ایجاد می‌شوند را مدیریت نماييد.
کمیته‌های حکمرانی
اگر شرکت شما به سرعتِ تغییرات فناوری توجه داشته باشد، احتمالاً پيش از اين، کمیته‌هایي را در سطح مدیران برای هدایت برخی از فعالیت‌های دیجیتال خود راه‌اندازي کرده‌اید. کمیته‌ها، روش نسبتاً ساده‌ای برای آغاز هماهنگی هستند. اما متاسفانه، آنها به‌ندرت مي‌توانند حکمرانی کافی را ایجاد کنند، به‌ویژه در شرکت‌هایی که همه واحدهاي آن با چشم‌انداز دیجیتال همراه نیستند.
کمیته‌های راهبری رایج‌ترین نوع از این کمیته‌ها می‌باشند. این گروه‌ها، شامل تعدادي از ارشدترین مدیران شرکت هستند که به اتخاذ تصميم‌هايي از قبيل تصویب سیاست‌ها، اولویت‌بندی تمایلات سازمانی برای بهبود و حذف پروژه‌های کم ارزش مي‌پردازند. کمیته‌های راهبری، از طریق قدرتی که در تنظیم سیاست و تخصیص منابع دارند، می‌توانند به شرکت کمک کنند تا یک مسیر یکپارچه را در پیش بگیرد. به‌عنوان مثال ولوو، از یک کمیته قدرتمند برای هدایت راه‌اندازی مدل مفهومی خودرو متصل خود برخوردار است. این کمیته فعالیت‌های واحدهای مهندسی و تولید را هم‌راستا می‌کند و به تدوین سیاست‌هايي مي‌پردازد كه نگراني نمايندگي‌ها را از اينكه شركت در حال برقراري گفتگوی مستقیم با مشتریان است، برطرف كند.
کمیته‌های راهبری، همچنین می‌توانند به انجام سرمایه‌گذاری‌هایی بپردازند که واحدهای کسب‌وكار به‌تنهايي به انجام آنها مبادرت نخواهند كرد. يكي از اين نمونه‌ها، سرمایه‌گذاری یک شرکت تولیدی در یک پلت‌فرم جهانی مشتری است: به‌گفته یکی از مدیران ارشد: “این سرمایه‌گذاری در درجه اول بر مبنای چيزي است كه من آن را بيشتر یک مورد کسب‌وکار هنری مي‌نامم، تا یک مورد کسب‌وکار علمی، و تصمیم درست نیز همین بود. ما آن را به‌قدری بزرگ انجام دادیم تا موفق شویم، و همچنین آنقدر کوچک که احمق به نظر نرسیم.”
بعضی از شرکت‌ها همچنین کمیته‌های نوآوری را برای حكمراني فناوری‌های نوظهور تشکیل می‌دهند. این کمیته‌ها، خود به انجام نوآوری نمیپردازند، بلکه آنها نقش سیاستگذاری و نظارتی را ایفا می‌کنند. کمیته‌هاي نوآوری، چالش‌هایی را که می‌توانند از طریق نوآوری برطرف شوند را شناسایی می‌کنند، به تامین مالی آزمایش‌ها و طرح‌های پایلوت مي‌پردازند و چگونگی به‌کارگیری نوآوری‌های سودمند را بررسی می‌کنند.
نورث وسترن موچوال، یک کمیته نوآوری را برای حفظ برتری نسبت به رقبا ایجاد کرد تا پاسخگوی تقاضاهای دائماً در حال تغییر نمایندگان مالی مستقل در اقتصاد دیجیتال شرکت باشد. با شروع استفاده از تبلت‌ها و رسانه‌هاي اجتماعی توسط نمایندگان، اين کمیته بررسی نمود که چگونه از این فناوری با روشي کارامد، ايمن و هم‌راستا با الزامات قانونی، بهره‌برداری کند. هدف کمیته از این کار، پیشگیری از اقدامات نامطلوب نيست، بلکه به شرکت كمك مي‌كند تا با استفاده از فناوری‌ها و فرآیندهای جدید، با اطمینان خاطر به نوآوری بپردازد. به‌گفته یکی از مدیران، “ما نمی‌توانیم در بررسی این فناوری‌ها کند عمل كنيم چراكه نیروهای محيطي ما آنها را به‌سرعت به‌کار می‌گیرند. ما در حوزه قانون‌گذاری دغدغه‌هایی داریم که باید آنها را رفع کنیم، و در زمينه آموزش و تحصیل نیز با چالش‌هایی روبه‌رو هستیم. ما به افرادی با دیدگاه‌های گوناگون نیازمنديم که درباره این فناوری‌های نوظهور با یکدیگر به گفتگو بپردازند.”
کمیته نوآوری به انتخاب استانداردهای فناوری کمک می‌کند و پيش از سرمایه‌گذاری در قابلیت‌هایی که در سراسر شرکت به‌اشتراک گذاشته خواهند شد، به تدوین سیاست‌ها می‌پردازد. یکي از مدیران توضيح می‌دهد: “ما در حال جذب افرادی هستیم که بگویند: «بله مشکلی نیست، ما از عهده انجام آن برمی‌آییم.» و این، معماری فناوری اطلاعات شرکت ما است. سپس به دنبال افراد دیگری خواهیم بود که بگویند: «بسیار خوب، پس از انجام کار، چگونه از مسائل امنیتی آن محافظت کنیم؟ چگونه داده‌ها را حفظ نماییم؟ چگونه آموزش دهيم؟ چه کارهایی قرار است در راستای کاربردپذیری انجام شود، قبل از آنکه به صورت رسمی از آن استفاده نماییم؟» و بنابراین، از این طریق تمامی ابعاد قضیه مورد بررسی قرار میگیرد.”
نقش‌هاي رهبری دیجیتال
کمیته‌ها می‌توانند تصمیم بگیرند، اما آنها نمی‌توانند تغییرات را هدايت کنند. اين وظيفه، بر عهده رهبران است. نقش‌هاي جدید رهبری شامل مدیران ارشد دیجیتال است که تحول دیجیتال را در سازمان یا در سطوح کسب‌وکار هدایت می‌کنند، و نقش‌هاي رابط كه در رده پايين‌تر قرار دارند.
مدیران ارشد دیجیتال وظیفه مدیر ارشد دیجیتال تغییر صدای ناهنجار دیجیتال به یک سمفونی گوش‌نواز دیجیتال است. مدیر ارشد دیجیتال، یک چشم‌انداز واحد دیجیتال ایجاد می‌کند، به شرکت برای بهره‌برداری از امکانات دیجیتال نيرو می‌بخشد، فعالیت‌های دیجیتال را هماهنگ می‌کند، متناسب با عصر دیجیتال به فرایند تجدیدنظر در محصولات و فرایندها کمک می‌کند و گاهي ابزارها یا منابع ضروري را فراهم می‌آورد. اين رهبر، مي‌تواند این کار را به‌تنهایی و یا با کمک کمیته‌ها یا واحدهای دیجیتال انجام دهد.
برخي از مدیران ارشد دیجیتال، تنها مسئولیت ایجاد یک چشم‌انداز و هماهنگی فعالیت‌های دیجیتال را بر عهده دارند. این وظایف در اغلب شرکت‌ها نسبتاً قابل اجرا هستند، زیرا آنها تهدید کمی را متوجه مدیران مستقل می‌کنند. ما اغلب افراد جوان‌تری را در این نوع از نقش‌هاي مدیران ارشد دیجیتال میبینیم. آنها به ارائه پیشنهادات مي‌پردازند و باعث ایجاد انرژی می‌شوند، اما اغلب به‌تنهایی از عهده هدایت تغییر برنمی‌آیند.
با این حال بسیاری از مدیران ارشد دیجیتال، مسئولیت ایجاد هم‌افزایی و هدايت تحول را نیز بر عهده دارند. اين وظایف می‌توانند در شرکت‌هایی که سابقه عدم تمركز و استقلال دارند، بسیار دشوارتر باشند. هنگامي كه این نوع از نقش مدیر ارشددیجیتال تعریف می‌شود، سيستم دفاعي سازمان برای حمله به آن برمی‌خیزد. رؤسای واحدهای محلی ممکن است از پذیرفتن آن امتناع کنند، چراکه آن را به‌عنوان مداخلات غیرضروری توسط نقشي که از نظر آنها حتی مشروعیت هم ندارد، مي‌بينند. به‌همین علت است که ایفای نقش مدیر ارشد دیجیتال قدرتمند، نیازمند یک رهبر مورد احترام می‌باشد. همچنين مستلزم برقراري ارتباطات قوی از راس شرکت است که مهر تاییدی بر اقتدار نقش مدیر ارشد دیجیتال در سازمان باشد.
فارغ از اينكه به انتصاب یک مدیر جدید در سطح مدیران ارشد تمایل داشته باشید یا خیر، به وظایف مدیر ارشددیجیتال نیاز خواهید داشت. ممکن است یک مدیر ارشددیجیتال را بهطور موقت منصوب کنید تا امور را در سازمان شما مرتب کند، و یا ممکن است برای انجام این کار، از روش‌های دیگری استفاده نمایید. اما هر رویکردی را که برگزینید، باید سطوح مناسبی از هم‌افزایی فناوری‌های دیجیتال، یکپارچه‌سازی برند، هماهنگی بین سرمایه‌گذاری‌ها، توسعه مهارت‌ها، مدیریت تامين‌كنندگان و نوآوری را در بلندمدت به‌وجود آورید.
رابط های دیجیتال
نقش‌های رابط رسمی، مانند قهرمانان دیجیتال که در فصل قبل به آنها اشاره کردیم، قادرند تحول دیجیتال را در سطح محلی هدایت کنند. اعضای تیم شتاب‌دهنده شرکت نستله با مشارکت در واحدهای خود و به‌اشتراک‌گذاری روش‌ها بین واحدها، به ایفای نقش غیررسمی حکمرانی می‌پردازند. اما شرکت‌های بزرگ اغلب نیازمند یک نقش رابط قدرتمندتر هستند، نقشی مانند یک مدیر ارشد دیجیتال کوچک برای هر یک از واحدها.
واحدهای دیجیتال مشترک
کمیته‌ها به اتخاذ تصمیم می‌پردازند و رهبران تغییر را هدایت می‌کنند. اما پیاده‌سازی تغییر گاهی مستلزم مجموعه متمرکزی از تخصص‌ها و منابع است. واحدهای دیجیتال، مانند واحدهایی که توسط پی‌اندجی، نایک و پریزا راه‌اندازی شد، روش بسیار مؤثری برای حکمرانی و هدایت تحول دیجیتال محسوب می‌شود.
واحدهای دیجیتال اندازه‌ها و نقش‌های متفاوتی دارند اما همگی از هدف مشترکی برای هدایت هم‌افزایی در سراسر سازمان برخوردار هستند. برخی از واحدهای دیجیتال به واحدهای کسب‌وکار در مدیریت طرح‌های دیجیتال کمک می‌کنند، اما سایر آنها، خود تمام طرح‌های دیجیتال را برای واحدهای کسب‌وکار هدایت می‌نمایند. تمامی واحدهای دیجیتال مشترک، از منابعی مانند مهارت‌ها، زیرساخت و منابع مالی برخوردارند که می‌توانند در سراسر سازمان به‌اشتراک گذاشته شوند.
واحدهای دیجیتال می‌توانند آنچه را که کمیته‌ها و رهبران نمی‌توانند به‌تنهایی از عهده انجام آن برآیند، انجام دهند. آنها می‌توانند به ایجاد زیرساخت مشترک مانند پایگاه‌داده‌های یکپارچه مشتریان، پلت‌فرم بی‌سیم سازمانی، گروه‌های تحلیل پیشرفته و آزمایشگاه‌های نوآوری بپردازند. یک مدیر ارشد در یک گروه جهانی بیمه تشریح کرد: “برای من قابل درک نیست که نهادهای مختلف در این گروه، خود به توسعه تمام امور دیجیتال بپردازند. چراکه این کار، مستلزم صرف زمان، هزینه و ایجاد هماهنگی است. اگر آنها خود این کار را انجام دهند، از تجربه‌ای که در سراسر سازمان به‌دست آمده است بی‌بهره خواهند ماند.”
ایجاد مهارت‌ها و زیرساخت دیجیتال به‌صورت متمرکز باعث ایجاد انگیزه در واحدهای محلی می‌شود تا خود را با استانداردهای جدید همراه کنند. به جای تمرکز بر این پرسش که “انجام دادن این کار چقدر برای ما هزینه خواهد داشت؟” به این سؤالات زیر اهمیت خواهند یافت: “چگونه می‌توانیم از این پلت‌فرم مرکزی، بیشترین بهره را ببریم؟” و “چگونه می‌توانیم بیشترین منافع ممکن را از این قابلیت‌ها به‌دست آوریم؟” به‌عنوان مثال، واحد دیجیتال در ایجاد یک سیستم جهانی مدیریت محتوا در پریزا ضروری بود. رهبران هریک از رسانه‌ها انگیزه‌ای برای سرمایه‌گذاری در این سیستم نداشتند، اما در یک تلاش سازمانی، سیستمی ارائه شد که همه رسانه‌ها اکنون می‌توانند از آن استفاده کنند. روزنامه‌نگاران در هریک از رسانه‌ها می‌توانند از طریق سیستم جدید به ذخیره‌سازی، پیگیری و اشتراک‌گذاری رسانه‌هایی مانند متن، مصاحبه‌های صوتی و کلیپ‌های ویدئویی با سایر رسانه‌های پریزا در سراسر دنیا بپردازند.
برخی از واحدهای دیجیتال به ارائه تخصص‌های دیجیتال خاص به سایر بخش‌های سازمان می‌پردازند. در مصاحبه‌ای که ما با ۱۵۰ نفر از مدیران درباره تحول دیجیتال انجام دادیم، بیشترین محدودیتی که شناسایی شد، فقدان مهارت بود. در میان شرکت‌هایی که مورد مطالعه قرار دادیم، ۷۷ درصد به بیان چالش‌های مهارتی در حوزه‌هایی از قبیل فناوری‌های موبایل، تحلیل داده و رسانه‌های اجتماعی پرداختند. این شرکت‌ها فعالانه افراد متخصصی را در این حوزه‌ها استخدام می‌کنند. استفاده از این مهارت‌ها در واحد دیجیتال، به شرکت اجازه می‌دهد تا افراد مناسب را استخدام کند و آنها را در سراسر سازمان به‌کار گیرد.
واحدهای دیجیتال در مقایسه با کمیته‌ها و نقش‌های رهبری كه وزن كمتري دارند، می‌توانند قدرت و نفوذ بیشتری را به‌کار گیرند. واحدهای دیجیتال، نیازمند مدیریت و سرمایه‌گذاری قابل توجهی در منابع هستند.
به‌عنوان مثال، واحد دیجیتال نایک در فعالیت‌های دیجیتال سازمان به ایفای نقش می‌پردازد، در طرح‌های بازاریابی و غیره همکاری می‌کند و مهارت‌های کلیدی را ارائه می‌دهد. این واحد از مجموعه‌ای از گروه‌های نوآوری تشکیل می‌شود که چشم‌انداز آینده را تصریح، فرصت‌های فناورانه جدید را شناسایی و قابلیت‌های نوین را ایجاد می‌کند. همچنین به‌عنوان خانه‌ای برای محصولات دیجیتال، به ارائه خدمت می‌پردازد. انجام همه این کارها در شرکتی کارآفرین و پویا مانند نایک، نیازمند یک فرمان قدرتمند از سمت بالا، به‌کارگیری رهبران بسیار باتجربه به‌منظور اجرای وظایف متفاوت و میلیون‌ها دلار سرمایه‌گذاری در سال است. اما نتایجی که از این طریق حاصل می‌شود، ارزش این سرمایه‌گذاری را دارد.
– از کتاب «تحول دیجیتال» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و شادی ایران‌دوست
مقالات مرتبط:
انتشار اپیزود هشت: حکمرانی دیجیتال
دیدگاه‌ها ۰
هنوز دیدگاهی ثبت نشده است.