آموختن از جنرال الکتریک؛ سری نمونه های موردی ماتریس دیجیتال
جیای (جنرال الکتریک) مانند فورد در حیطه‌ای وسیع تجربیات جدیدی انجام داده و در این مسیر، به بازسازی ذهنی پرداخته است. در سه دهۀ گذشته، موفقیت جیای حاصل توزیع سرمایه‌‌گذاری مالی‌اش در سبد بسیار متنوعی از کسب‌وکارهاست که بازگشت فوق‌العاده‌ای برای سهام‌دارانش به همراه داشته است. عملکرد جیای تحت رهبری جک ولش در نوع خود بی‌نظیر بود. زمانی‌که بسیاری از شرکت‌های این‌‌چنینی متلاشی می‌شدند، جیای موفقیت گسترده‌ای کسب کرد. حال، جیای با مدیرعامل جدیدش، به نام جفری ایملت، خود را در قالب «شرکت صنعتی دیجیتال» دوباره بازآفرینی می‌کند. ایملت تجربههای جیای را در تقاطع فیزیک و داده هدایت می‌کند؛ جایی که شایستگی قدیمی این شرکت در علم مواد با علم داده تلفیق شده است. ایملت می‌گوید: «من در اتاق کنفرانسم، هیچ‌‌گاه، اشتباهی انجام نداده‌ام و فقط بازار تعیین‌کنندۀ موفقیت است. برنده‌شدن در بازار نیز مستلزم تجربه‌کردن است.» به عقیدۀ او، ابتکار اینترنت صنعتی شرکت مهم‌ترین تجربۀ وی بوده است.
ایملت توضیح می‌دهد که «بعضی کسب‌وکارها به طراحی نرم‌افزار مشغول‌اند و بعضی دیگر روی ساخت و تولید کار می‌کنند؛ ولی جیای تنها شرکتی است که می‌تواند فناوری نوآورانه را با جزئیات صنعتی پیوند دهد.» منظور ایملت از این گفته استفاده از فناوری‌های زیر است: توسعۀ اینترنت اشیاء صنعتی، محصولات متصل به ماشین‌های هوشمند که داده جمع‌آوری می‌کنند و استفاده از نرم‌افزار قدرتمند برای تحلیل، بهینه‌سازی و سفارشی‌سازی استفاده از محصول برای هریک از مشتریان. او انگیزۀ فراوانی داشت که از موج نخست دیجیتالی‌‌سازی در صنایع مصرفی بیاموزد.
در نظر او، دو نوع صنعت وجود داشت: اولی صنایعی با دارایی فیزیکی کم و دادۀ فراوان، که اکثراً از طریق تبلیغات و رسانه بر مصرف‌کنندگان تمرکز دارند و دومی صنایعی با دادۀ فراوان و دارایی فیزیکی زیاد، که جیای در آن‌ها فعالیت دارد. در این راستا، سؤال وی این بود که آیا صنایع دستۀ اول می‌توانند کارکردی موازی برای صنایع دستۀ دوم داشته باشند؟ او به‌ویژه به پتانسیل ارزش جدیدی علاقه‌مند است که تحول دیجیتال می‌تواند آن را محقق کند. «اگر به امروز فکر کنید ۱۵ یا ۲۰% از شاخص اس اند پی ۵۰۰، سهام شرکت‌های اینترنت مصرفی است که ۱۰ یا ۱۵ سال پیش وجود خارجی نداشته‌اند.
شرکت‌های بخش مصرفی هیچ سهمی نبردند، وقتی به خرده‌فروش‌ها، بانک‌ها و شرکت‌های محصولات مصرفی نگاه می‌کنید می‌بینید هیچ‌کدام سهمی از آن نبردند. اگر با نگاهی به ۱۰ یا ۱۵ سال آینده، دریابید که چنین ارزشی برای اینترنت صنعتی نیز ایجاد خواهد شد، آیا به‌عنوان شرکتی صنعتی باز هم می‌خواهید بنشینید و بگویید: «سهمی از آن نمی‌خواهم! می‌خواهم اجازه دهم نِوکو یا سایر شرکت‌ها همه‌چیز را از آن خود کنند!» آیا این چیزی است که شما خود را به آن تقلیل داده‌اید. به عبارت دیگر، بدون داشتن دستورکار دیجیتالی‌‌سازی تهاجمی، جیای یا هر شرکت سنتی دیگری به‌زودی در آینده، ارزش‌های خود را معمولی‌شده می‌بیند.
مارک فیلدز، در فورد و جفری ایملت، در جیای، دو رهبر ارشدند. آن دو به دلیل هدایت تجربههای باارزشی که برای بازآفرینی سازمان‌های خود در آیندۀ دیجیتال دارند در بازار شناخته‌شده هستند؛ با وجود این، این افراد جزئی از کادر رهبری کوچک، ولی در حال رشد رهبرانی هستند که دریافته‌اند آینده از حال استخراج نمی‌شود. آن‌ها می‌دانند که موفقیتِ گذشته رشد و موفقیت آینده را تضمین نمی‌کند و بازآفرینی همین الان لازم است.
به‌طور کلی، کارآفرینان فناوری (یکی از سه دسته بازیگر تحول دیجیتال) تمرکز عمودی خاصی دارند و هم مشکل و هم صنعتی مشخصی را هدف گرفته‌اند؛ گاه برای کمک به شرکت‌های سنتی به تجربههای تازه دست می‌زدند و گاه روش‌های سنتی را به چالش می‌کشند. شرکت‌های سنتی به دنبال تکمیل و توسعۀ توان گذشتۀ خود یا کنار‌گذاشتن مدل کسب‌وکار منسوخ‌شده و بازآفرینی خود برای آینده هستند؛ اما غول‌های دیجیتالی با رویکردی متفاوت به کسبِ تجربه در لبه می‌پردازند. آن‌ها در حوزۀ مقیاس و دامنه جاه‌طلبی‌هایی دارند تا خود را از رقبای مستقیم یا سایر غول‌های دیجیتال متمایز کنند. از این رو، به‌طور معمول، کسبِ تجربۀ آنان بدین معناست که چگونه می‌توانند به طُرق جدیدی به مقیاس افزایش‌یافته‌ای دست پیدا کنند یا چگونه می‌توانند دامنۀ کار خود را در حوزه‌های جدید گسترش دهند.
– از کتاب «ماتریس دیجیتال؛ نقشه راهی برای تحول دیجیتال در سازمان‌ها» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و مهندس مصطفی بازیار
مقالات مرتبط:
سه دسته بازیگر در تحول دیجیتال سازمان ها
اینترنت اشیا؛ روند توسعه، زنجیره ارزش و کاربردها
راهبری تحول به سبک ماتریس دیجیتال
انتشار اپیزود ده: راهبری تحول به سبک ماتریس دیجیتال
