آموختن از فورد؛ سری نمونه های موردی ماتریس دیجیتال
در بعضی شرکت‌ها، رهبران آمادۀ پذیرش این گزینه هستند که مدل کسب‌وکار فعلی‌شان (و مفروضات همراه آن دربارۀ مرزهای نفوذ‌ناپذیر بین صنایع، دامنۀ محدود، تخصصی‌‌سازی کارکردی، زنجیره‌های ارزش و…) برای عصر تحول دیجیتال منسوخ شده است. زمانی‌که چنین اتفاقی بیفتد، آن‌ها نه‌تنها آمادۀ کسبِ تجربه برای بهبود یا اصلاح برنامه‌های تاکتیکی خود هستند، برای بازنگری کلی و مجدد رویکردهایشان به کارهای تازه دست خواهند زد. این شرکت‌های سنتی به این حقیقت پی برده‌اند که کسبِ چنین تجربه‌‌‌هایی ضروری است. اگر آن‌ها در تحلیل دگرگونی‌های احتمالی شکست بخورند و به تغییرات تدریجی وضع موجود بسنده کنند، با چالش‌های بزرگِ کارآفرینان نوظهور و غول‌های دیجیتال (یکی از سه دسته بازیگر تحول دیجیتال) مواجه خواهند شد. همین امر نیز شاید موجودیت طولانی‌مدتشان را در معرض نابودی قرار دهد.
در این سال‌ها، به‌نسبت سال‌های قبل، از جانب بخشی از رهبران شرکت‌های سنتی، تمایل بسیار بیشتری برای تجربه‌کردن فناوری‌های دیجیتال وجود داشته است؛ به‌ویژه در شرکت‌هایی که رهبری ارشد و مدیران بالاییْ قدرت و فراگیر‌بودن فناوری‌های دیجیتال را درک کرده و فهمیده‌اند. آن‌ها به‌خوبی می‌‌دانند که روی برگرداندن از مدل عصر صنعتی ضروری است و نمی‌توانند به‌راحتی بر تئوری‌ها و مفروضات قدیمی خود اصرار داشته باشند.
مارک فیلدز، رئیس و مدیرعامل شرکت فورد، برای بررسی آیندۀ حمل‌ونقل، در پیوند فناوری‌های دیجیتال و سنتی، بیش از ۲۵ تجربۀ استراتژیک گوناگون انجام داده است. به گفتۀ وی: «ما به مهندسان، دانشمندان و متخصصان فناوری خود مسئله‌ای برای حل‌کردن داده‌ایم. ما از آن‌ها خواسته‌ایم که از نوآوری فقط برای ایجاد محصول جدید استفاده نکنند. ما از آن‌ها خواسته‌ایم نوآوری کنند تا کل تجربۀ حمل‌ونقل را تسهیل نمایند، زندگی مردم را بهتر کنند و از این طریق جهان را بهتر نمایند.» این تجربه‌‌‌های تازه شامل حوزه‌های متنوع زیر می‌شد:
خودروهای کنترل از راه دوری که از شبکه‌های ۴G استفاده می‌کردند، اپلیکیشن‌های گوشی هوشمند برای پیدا‌کردن پارکینگ‌های آزاد و سیستم‌هایی برای کنترل خودکار ترموستات خانۀ هوشمند از طریق داشبوردهای خودرو. به‌صورت تک‌به‌تک، این تجربهها جزئی و کوچک به‌نظر می‌آمدند؛ ولی به‌صورت جمعی توانستند فورد را از طراحی و تولید خودرو به‌سمت ارائۀ خدمات حمل‌ونقل چند‌وجهی سوق دهند که الزاماً محدود به خودروها و کامیون‌های فورد نمی‌شود.
فیلدز این تجربهها را این‌گونه توصیف می‌کند: «تکامل اندیشه و تغییر دیدگاه ما دربارۀ خودرو؛ به این ترتیب که دیگر آن را شیئی واحد نبینیم، بلکه خودرو را در قالب بخشی از شبکۀ حمل‌ونقل وسیع‌تر درنظر بگیریم.» در مارس سال ۲۰۱۶، شرکت زیرمجموعه‌‌ای جدا به نام فورد اسمارت موبایلیتی را ایجاد کرد که در پالوآلتوی کالیفرنیا و دیربورن میشیگان فعالیت داشت. بدین طریق می‌خواست مدل کسب‌وکار خود را به‌عنوان یک شرکت خودرو و جابه‌جایی توسعه دهد. در قرن بیستم، این شرکت ایده‌ای با این مضمون را رهبری می‌کرد که مالکیت شخصی خودرو همان آزادی فردی است. حال همین شرکت از عقیدۀ پیشین خود مبنی بر اینکه خودرو باید مالک فردی داشته باشد فاصله می‌‌گرفت؛ رفتاری که بسیار بعید بود.
این تجربهها به دنبال پاسخ‌دادن به چهار سؤال کلیدی برای هدایت تفکر استراتژیکی است. این تجربهها به فورد کمک کرد تا چشم‌انداز خود را در قالب کسب‌وکاری دیجیتال برای آینده ترسیم کند؛ همچنین قابلیت‌های متمایز خود را، چه داخلی و چه خارجی، به کمک شرکا شناسایی کند و توسعه دهد. در نهایت نیز کمک کند تا تعیین کنند برای پیشبرد سازمان چه منابعی باید بسیج شوند. بیل فورد، رئیس شرکت، عقیده دارد که بعضی از این تجربهها شکست خواهند خورد؛ اما همین اتفاق به مدیران شرکت بینش لازم را می‌دهد تا در کسب‌وکارهایی متفاوت‌تر از آنچه اجدادشان در اوایل قرن بیستم ایجاد کردند، رقابت کنند و وارد عرصه‌های تازه شوند. آیا فورد می‌تواند راه آی‌‌بی‌‌ام را در پیش بگیرد، وابستگی کمتری به سخت‌افزار داشته باشد و بیشتر به نرم‌افزار و خدمات تکیه کند؟
– از کتاب «ماتریس دیجیتال؛ نقشه راهی برای تحول دیجیتال در سازمان‌ها» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و مهندس مصطفی بازیار
مقالات مرتبط:
تحول صنعت خودرو در عصر دیجیتال
انتشار اپیزود سیزده: تحول صنعت خودرو در عصر دیجیتال
سه دسته بازیگر در تحول دیجیتال سازمان ها
