استراتژی های حضور در اکوسیستم های دیجیتال
سازمان‌ها جهت تحول دیجیتال خود برای دهۀ پیش رو، اقدامات پیروزی‌بخش خود را توسعه می‌دهند. به همین دلیل، در این زمینه، مایکروسافت نکته‌های سودمندی را مطرح می‌کند. این مورد دو نقش مهم را در اکوسیستم‌ها برجسته می‌کند. اولین اقدام پیروزی‌بخشْ مدیریت مناسب روابط در میان اکوسیستم‌هایی را دربر می‌گیرد که در آنها فعالیت می‌کنند. رهبران صنایع عصر صنعتیْ شرکت‌هایی هستند که بهترین یکپارچگی عمودی را دارند؛ برای مثال، آنها از ابتدا تا پایانْ مالک دارایی‌های کلیدی هستند، حال چه این دارایی‌ها محصول باشند و چه خدمت. در دهۀ ۱۹۸۰، آی‌بی‌ام یک مثال کلاسیک عالی بود؛ زیرا سیستم‌های کامپیوتر مین‌فریم آن از سخت‌افزار، نرم‌افزار و خدمات متعلق به خودش ساخته شده بود که فقط به‌صورت بسته‌ای کلی عرضه می‌شد و با هیچ سیستم کامپیوتری شرکت دیگری کار نمی‌کرد.
اما رهبران جهان دیجیتالْ شرکت‌هایی هستند که بهترین یکپارچگی مجازی را دارند؛ برای مثال، آنها بازار را با مونتاژ و مدیریت بهترین شبکۀ عرضهکنندگان محصول و خدمت کنترل می‌کنند. مایکروسافت زمانی‌که سیستم‌عامل ویندوز را معرفی کرد، مثالی عالی در این زمینه بود. آنها به‌جای اینکه مثل اپل و آی‌بی‌ام، سیستم‌عامل‌شان را به‌صورت شبکه‌ای بسته نگه دارند، آن را در دسترس محصولات شرکت‌های دیگر قرار دادند. به عبارت دیگر، در حالی‌که آی‌بی‌ام محصولی کامل عرضه کرده بود، مایکروسافت یک پلتفرم فراهم کرد؛ گونه‌ای از دارایی که متشکل از نرم‌افزار در بین سخت‌افزار و اپلیکیشن‌های گوناگون بود تا سایر شرکت‌ها بتوانند محصولاتشان را به آن اضافه کنند و سود خود را بهدست آورند. شبکۀ مایکروسافت متشکل از عرضهکنندگان نرم‌افزار و سخت‌افزار، توسعه‌دهندگان و خرده‌فروشانی بود که محصولات و خدماتشان را برای پلتفرم این شرکت مهیا می‌کردند. به این ترتیب، این مجموعه در کنار یکدیگر یک اکوسیستم تشکیل دادند.
برخلاف تصورات غلط مشهور، اکوسیستم‌ها سلسله‌مراتبی مشخص با دنباله‌روها و رهبران مشخص دارند. در اکوسیستم‌ها رهبران را همنواسازها و دنباله‌روها را مشارکت‌‌کنندگان می‌نامند که برای رونق‌یافتن، رشد‌کردن و برنده‌شدن یک اکوسیستم هر دو دسته نیاز است. هم‌نوایی دربارۀ گرد هم آوردن شرکت‌ها با مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال و قدرت‌های متفاوت در صنایع گوناگون و اتصال آنها، چیزی فراتر از مرزهای سنتی صنعت است. اینجا جایی است که غول‌های دیجیتال (یکی از سه دسته بازیگر تحول دیجیتال) قدرت و برتری ذاتی دارند. هم‌‌نواسازی مفهومی دربارۀ ایجاد ارتباط بین تولیدکنندگان، عرضهکنندگان خدمت، عرضهکنندگان پلتفرم و طراحان راهکارهاست تا بدین طریق سیستمی از آثار شبکه‌ای ایجاد شود. مشارکت‌کننده‌بودن به معنای شناخت قدرت اصلی خود و اجازه‌دادن به دیگران برای متصل‌شدن به شماست تا ارزشی بیش از آنچه ممکن بود به‌تنهایی خلق شود.
همنوا سازید تا اکوسیستم را هدایت کنید
در دو دهۀ ۷۰ و ۸۰ میلادی، آی‌بی‌ام درآمد و سود خود را به عنوان یک یکپارچهساز سیستم‌ها از معماری اختصاصی خود در مین‌فریم‌ها بهدست آورد. در مقابل، در دهۀ ۱۹۹۰، زمانی‌که کامپیوترهای شخصی به‌صورتی وسیع در خانه‌ها و دفاتر کار استفاده می‌شدند، مایکروسافت درآمد و سودش را در قالب هم‌‌نواساز اکوسیستم کامپیوتر شخصی ویندوز-اینتل (وینتل) کسب کرد. مایکروسافت فقط کنترل قسمت کمی از دارایی‌های پایان به پایان را در پردازش داشت. با وجود این، محل تمرکز ارزش را از آی‌بی‌ام به اکوسیستمی از بازیگران مکمل تغییر داد که طیف وسیعی از محصولات، خدمات و راهکارها را روی پلتفرم مایکروسافت عرضه می‌کرد. این شرکت پلتفرم ویندوز را به همراه اینتل طراحی کرد.
مایکروسافت با شرکت دل شراکت کرد؛ زیرا این شرکت در ساخت کامپیوترها بهگونهای که قابلیت زنجیرۀ تأمین فوق‌‌العاده‌ای بر اساس سفارشات داشته باشند متبحر شده بود و حتی بدون فروشگاه‌‌های فیزیکی‌اش، در قالب توزیع‌کننده‌‌ای پیشرو در پلتفرم وینتل ظهور کرده بود؛ همچنین با هیولت_ پاکارد، اپسون و کوداک همکاری کرد. این همکاری منجر شد که اسکنرها و پرینترهای آنها، ارزش افزوده‌ای برای کاربران پی‌سی ایجاد کند. در اصل، مایکروسافت از طریق سیستم‌عامل خود در لایۀ نرم‌افزاری و آفیس‌‌سویت در لایۀ اپلیکیشن کامپیوترها، تمام روابط را در طراحی، تولید، فروش و خدمات پی‌سی‌ها، از تراشه‌ها (اینتل) گرفته تا خدمات و راهکارها (اکسنچر و ای‌دی‌اس)، مدیریت کرد.
به‌تدریج منطق کسب‌وکاری اصلی صنعت از فروش کامپیوترها در قالب سخت‌افزار (یک محصول) که با خدمات درآمیخته بود به‌سمت فروش راهکارهای کامپیوتری از طریق پلتفرم‌ها (به همراه محصولات و خدمات مکمل) برای کاربردها و استفاده‌های شخصی‌سازی‌شده تغییر کرد. به‌طور مشخص، هنوز به محصولات (اسکنرها، پرینتر) و خدمات (پیکربندی، یکپارچه‌سازی سیستم‌ها و خدمات مشاوره‌ای) نیاز بود؛ ولی در همین زمان، مایکروسافت بسته‌ای جدید از ارزش را از طریق اتصال آنها در قالب بخشی از پلتفرم‌ها و راهکارهای وسیع‌تر خلق کرد. مشتریان منتفع شدند و تمام بازیگران در پلتفرم درآمد و سودهایی کسب کردند که هیچ‌یک از آنها به‌تنهایی قادر به کسب آنها نبودند. طراحی سیستم‌عامل کامپیوتر شخصی به طُرقی که بازیگران مکمل را برای خلق این سیستم از اثرات شبکه‌ای جذب کند، مایکروسافت را قادر ساخت سهم چشمگیری از ارزش را در قالب معمار پلتفرم بهدست آورد و از سوی دیگر، امکان هم‌نوا‌کردن اکوسیستم کامپیوتر شخصی را پیدا کند.
بیل گیتس، به‌طرز عجیبی، با جان اسکولی، مدیرعامل اپل، در این دوره ارتباط برقرار کرد. (در آن زمان، استیو جابز از اپل اخراج شده بود.) بیل گیتس پیشنهاد داد همان‌گونه که اکوسیستم ویندوز را برای تولیدکنندگان سخت‌افزار هم‌‌ساز با آی‌بی‌ام همنوا کرد، اکوسیستم اپل را نیز مدیریت کند. اپل در آن زمان هنوز خود را یک یکپارچهساز پایان به پایان می‌دید. به همین دلیل از این ایده استقبال نشد. در حقیقت، اپل جهان را پلتفرم‌هایی درون اکوسیستم‌ها نمی‌دید. در آن زمان، منطق کسب‌وکاری عصر صنعتی از یکپارچه‌سازی، به‌خوبی در حلقه‌های مدیریتی درک شده بود؛ ولی نقش نوظهور هم‌‌نواسازی اکوسیستم نسبتاً جدید بود و عصر طلایی مایکروسافت تا پایان سال ۲۰۰۰ بر پایۀ نقشش در قالب هم‌واساز اکوسیستم پی‌سی بود.
مایکروسافت در سرمایه‌گذاری برای مزیت اولیه‌اش در زمینۀ ویندوز و کامپیوتر شخصی در راستای گسترش اکوسیستم‌هایش در عرصۀ موبایل، جست‌وجو و بُعد اجتماعی ناکام بود. به این ترتیب بود که اپل صرفاً در سال ۲۰۰۷ وارد عرصۀ موبایل شد و در دهۀ گذشته بر آن سلطه پیدا کرد، گوگل در سال ۱۹۹۸ وارد عرصۀ جست‌وجو شد و تاکنون بر آن سلطه داشته است و در نهایت، فیس‌بوک در سال ۲۰۰۶ وارد عرصۀ اجتماعی شد و تاکنون این عرصه را در اختیار دارد. بررسی دلایل موفق نشدن مایکروسافت در گسترش این اکوسیستم داستانی برای روزی دیگر است، اما در هر حال این واقعیت را برجسته می‌کند که اکوسیستم‌ها پویا هستند. همان‌گونه که قبلاً دیدیم، موفقیت آینده به‌هیچ‌وجه با موفقیت‌های گذشته تضمین نمی‌شود؛ بنابراین با وجود اینکه مایکروسافت اکوسیستم پی‌سی را همنوا کرد (و این کار را تا به امروز ادامه داده است)، نقشش در عرصۀ موبایل، جست‌وجو، فعالیت‌های اجتماعی و سایر حوزه‌های در حال ظهور بیشتر نوعی مشارکت است.
در اقتصاد دیجیتال کسب‌وکار امروز، اکوسیستم‌ها بخشی اساسی از انجام‌دادن کسب‌وکار هستند. حال هر شرکتی باید از خود بپرسد: آیا ما به دنبال هم‌‌نواسازی اکوسیستم هستیم یا صرفاً می‌خواهیم مشارکتکننده باشیم؟ در ادامه با جزئیات بیشتری به بررسی این موضوع می‌پردازم که چگونه باید به این سؤال پاسخ دهیم.
برای پشتیبانی از اکوسیستم مشارکتکننده شوید
هر اکوسیستمی چندین مشارکتکننده با نقش‌های متفاوت ولی مرتبط و وابسته‌‌به‌‌هم دارد. یک اکوسیستم زمانی قدرتمند و پر جنب‌وجوش است که با انواع بسیار مختلفی از مشارکتکننده پشتیبانی شود که پیشنهادات مکملی دارند. مشتریان نیز این اکوسیستم‌های متنوع را ترجیح می‌دهند.
مهم است که ویژگی‌های منحصربه‌فرد این دو مدل کسب‌وکاری جدیدتر را برجسته کنیم. مدل پلتفرم به دنبال حداکثرسازی تعداد بازیگران و پیشنهاداتی است که از طریق خدمات و محصولات متفاوت و به‌طور گسترده‌تری متصل، به آن وصل‌اند و به دنبال افزایش مقیاس پذیرش توسط مشتریان است. مدل راهکار به دنبال درکنارهم قراردادن مرتبط‌ترین دسته از بازیگران و پیشنهادات و یکپارچه‌سازی این تکه‌ها برای حل‌کردن نیازهای منحصربه‌فرد مشتریان مخصوص و ایجاد درآمد و سودهایی به خاطر انجام این کار است.
هرگاه این چهارچوب از مدل‌های کسب‌وکاری را در ورک‌شاپ‌‌های شرکت‌های گوناگون طرح می‌کنیم، از مدیرعاملان می‌خواهیم بررسی کنند کسب‌وکارشان اکنون در چه حوزه‌هایی متمایز است و در چه حوزه‌هایی می‌بایست بهگونهای متمایز به‌پیش بروند. در بسیاری موارد، مدیرعاملان به‌وجد می‌آیند و می‌خواهند هر چهار مدل را دنبال کنند! اما در جواب به آنها می‌‌گوییم این شیوه‌ای استراتژیک نیست؛ زیرا در مدل‌ها تنش‌هایی ذاتی وجود دارد. به همین دلیل، هریک باید مدلی را انتخاب کند که در آن متمایز است و به این ترتیب، دیگران را به همکاری با خود دعوت کنند.
آنها همواره می‌خواهند یک معمار پلتفرم یا یکپارچهساز راهکار باشند. آنها عقیده دارند این دو مدلِ جدیدتر کسب‌وکار در همۀ زمان‌ها و در تمام موقعیت‌ها امکان‌‌پذیر است؛ اما در این باره مجدداً به آنها هشدار می‌دهیم؛ زیرا شما باید مدلی را انتخاب کنید که برای آن به‌شدت اشتیاق دارید. مهم‌تر اینکه به‌یاد داشته باشید محصولات و خدمات متمایز به‌صورتی چشمگیر در ارزشمندتر کردن و پر‌جنب‌وجوش‌کردن اکوسیستم‌ها سهیم هستند.
نیازها و خواسته‌های مشتریان ثابت نیست، این مدل‌های کسب‌وکاری شاید در تمام زمان‌ها و در همۀ اکوسیستم‌ها به یک اندازه مهم نباشند یا به یک اندازه موجود نباشند؛ ولی در کنار یکدیگر و متصل شده به‌وسیله فناوری دیجیتال ارزش می‌آفرینند. به عبارت دیگر، در مقام یک مشارکتکننده، باید بدانید ارزشی که امروز ایجاد می‌کنید، شاید همان ارزشی نباشد که در آینده توان خلق آن را دارید. مدل را هوشمندانه انتخاب کنید و در حین تغییر شرایط، تکامل پیدا کنید.
– از کتاب «ماتریس دیجیتال؛ نقشه راهی برای تحول دیجیتال در سازمان‌ها» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و مهندس مصطفی بازیار
مقالات مرتبط:
اکوسیستم بانکداری دیجیتال چیست؟
