نسخه صنعتی مدل تحول دیجیتال ۲۰۲۰۰

تحول دیجیتال، مسیری پرچالش همراه با ریسک ها و تعارض های متعدد است. تحول دیجیتال چتر گسترده‌ ای از ابعاد سازمان را درگیر می‌ سازد. مدل کسب‌ و کار، فرایندهای کسب‌ و کار، تجربه مشتریان، محیط کار، فرهنگ، رهبری، منابع انسانی و استراتژی بخشی از ابعادی است که در مسیر تحول دیجیتال سازمان بازآفرینی خواهند شد. با این میزان از پیچیدگی، نقطه شروع تحول دیجیتال و شکل‌ دهی استراتژی برای آن چیست؟

ارزیابی بلوغ دیجیتال را می‌ توان اولین گام سازمان برای شکل‌ دهی استراتژی تحول دیجیتال در سازمان دانست. ارزیابی بلوغ دیجیتال همچون قطب ­نمای سفر دیجیتال است که مسیر را برای سازمان­ ها مشخص می ­کند. همانطور که قبل از هر سفری باید داشته­ ها را سنجید و براساس توشه سفر را تدارک دید، سازما­ن­ ها نیز قبل از حرکت در مسیر دیجیتالی شدن باید دید جامعی از وضعیت دیجیتالشان داشته باشند. ارزیابی بلوغ دیجیتال، دید جامعی از وضعیت فعلی سازمان­ ها از نقطه نظر دیجیتالی ایجاد می­ کند که شرط لازم برای برنامه­ ریزی آن­ها در مسیر تحول دیجیتال است. سازمان­ هایمان باید به این موضوع واقف باشند که قبل از هر اقدامی برای دیجیتالی شدن، می ­بایست با بلوغ ­سنجی آمادگی و وضعیت دیجیتال خود را بسنجند، تا بدانند از کجا و چگونه شروع کنند. از این رو، ارزیابی بلوغ دیجیتال، مبنایی برای تعیین نقاط تمرکز و جهت­ گیری­ های استراتژیک سازمان در مسیر تحول دیجیتال است.

برای ارزیابی بلوغ دیجیتال سازمان­ ها در اولین گام باید مدل مرجع را انتخاب نمایند. مدل ارزیابی بلوغ دیجیتال همچون شابلونی است که برروی سازمان قرار می­ گیرد و وضعیت آن را در ابعاد مختلف تحول دیجیتال مشخص می‌ سازد.

در ادامه هریک از ابعاد دهگانه نسخه صنعتی مدل تحول دیجیتال ۲۰۲۰۰ مطرح می‌ شود.

• تولید و عملیات دیجیتال

بدون شک قلب یک سازمان صنعتی، حوزه تولید و عملیات است و از همین رو بارزترین تفاوت نسخه صنعتی و خدمات مدل ۲۰۲۰۰ هم تاکید بر بعد تولید و عملیات دیجیتال در نسخه صنعتی است. این بعد وضعیت سازمان را از منظر تحول دیجیتال تولید و عملیات ارزیابی می‌ نماید. آیا سازمان به سمت استفاده از فناوری‌ های تحول‌ آفرین در تولید خود حرکت کرده است؟ آیا اهتمام جدی بر پایداری و مسئولیت اجتماعی با استفاده از فناوری‌ های دیجیتال دارد؟ آیا زنجیره تولید خود را از برنامه‌ ریزی، لجستیک، مدیریت منابع تا مدیریت کیفیت و عملکرد با استفاده از فناوری‌ های دیجیتال بازآفرینی نموده است؟ این‌ موارد بخشی از دغدغه‌ هایی است که این بعد بر آن متمرکز است.  «طراحی و توسعه دیجیتال»، «مدیریت کیفیت دیجیتال» و «لجستیک دیجیتال» از شاخص‌ های این بعد می‌ باشند.

• محصولات و خدمات دیجیتال

این بعد متمرکز بر بازآفرینی محصولات و خدمات سازمان با رویکرد دیجیتال است. بازآفرینی محصولات و خدمات دیجیتال برای سازمان‌ ها صنعتی در کنار نقش‌ آفرینی در تحول مدل کسب‌ و کار، تاثیر چشمگیری نیز بر تجربه مشتریان داشته باشد. از مهمترین شاخص‌ های این بعد می‌ توان به «توسعه تجربه دیجیتال مشتری»، «تحلیلگری مشتریان» و «اتصال به مشتریان» اشاره کرد.

• زنجیره تامین و اکوسیستم دیجیتال

یکی از اساسی‌ ترین ابعاد در زنجیره ارزش سازمان‌ های صنعتی، زنجیره تامین و اکوسیستم است. سازمان‌ های صنعتی در صورتی در عصر حاضر موفق خواهند بود که از یک زنجیره تامین توانمند، مطمئن و پایدار برخوردار باشند و فناوری‌ های دیجیتال نقشی کلیدی برای بازآفرینی این حوزه از سازمان دارد. در کنار این مورد، سازمان‌ های صنعتی برای رهسپاری بر سفر دیجیتال نیازمند اکوسیستمی هستند که تحول دیجیتال آن ممکن سازد. سازمان‌ های صنعتی با ساختار غالبا سنتی خود امکان تحول دیجیتال را در انزوا و بدون همکاری موثر با دیگر سازمان‌ ها نخواهند داشت. در مسیر تحول دیجیتال این سازمان‌ها ملزم به همکاری با شرکت‌ های بزرگ فناوری و غول‌ های دیجیتال، استارتاپ‌ های دیجیتال و حتی رقبای خود هستند و این متمرکز بر بلوغ سازمان در این حوزه است. از شاخص‌ های این بعد می‌توان به «نظارت دیجیتال زنجیره تامین»، «تحلیلگری زنجیره تامین» و «توسعه اکوسیستم دیجیتال» اشاره کرد.

• تجربه دیجیتال کارکنان

کارکنان از مهمترین ذینفعان داخلی تحول دیجیتال سازمان هستند و تحول تجربه‌ آنها یکی از اصلی‌ترین اهداف این مسیر است. سازمان‌ ها در مسیر تحول دیجیتال موفق نخواهند شد، مگر اینکه بتوانند منافع دیجیتالی‌ سازی را به منافع کارکنان گره بزنند. «تجربه کارکنان» دربرگیرنده تمامی عواملی است که بر ادراک و احساس کارکنان دربارۀ محیط کاری و شغلشان تاثیرگذار است. هنگامی که کارکنان تجربه مثبتی در سازمان دارند، از تعلق خاطر بالاتری برخوردارند، به خوبی با سازمان عجین شده و مشارکت می‌ کنند، نسبت به آنچه انجام می‌ دهند حساس هستند و بهره‌وری بالاتری دارند. «ارزیابی تجربه دیجیتال کارکنان»، «تحلیلگری کارکنان» و «محیط کار هیبریدی»  از مهمترین شاخص‌ های این بعد می‌ باشند.

• استراتژی و حکمرانی دیجیتال

امروزه نقش فناوری‌ های دیجیتال در کسب‌ و کار از یک حوزه خاص مانند بخش فناوری اطلاعات فراتر رفته و کل کسب‌ و کار را شامل می‌ شود و سازمان برای بهره‌ مندی از آن به استراتژی جامع‌ تری نسبت به استراتژی فناوری اطلاعات نیاز دارد که از آن به عنوان استراتژی دیجیتال یاد می‌شود. استراتژی دیجیتال با استفاده از فناوری‌ های تحول‌ آفرین سعی دارد قابلیت‌ هایی درون کسب‌ و کار ایجاد کند تا یک سازمان بتواند به شرایط متغیر بازار پاسخ دهد. استراتژی تحول دیجیتال، راهبردی ویژه سازمان‌ های پیش‌ دیجیتال است که با تعیین جهت‌ گیری‌ های تحول دیجیتال سازمان، مسیر آن را به منظور تحقق چشم‌ انداز دیجیتال مشخص می‌ سازد. این استراتژی با جهت‌ دهی، همنواسازی و اولویت‌ بندی اقدامات تحول دیجیتال امکان کسب مزیت رقابتی و بقا در عصر دیجیتال را برای سازمان‌ های پیش‌ دیجیتال فراهم می‌ نماید و تغییرات بنیادین مورد نیاز این مسیر را همراه با قابلیت‌ ها و منابع مورد نیاز آن مشخص می‌ سازد. در کنار استراتژی دیجیتال، برای حرکت در مسیر تحول دیجیتال سازمان‌ های صنعتی نیازمند حکمرانی دیجیتال نیز می‌ باشند. منظور از حکمرانی دیجیتال نظامی برای راهبری تحول دیجیتال در سازمان است که سیاست‌ ها، ساختار ها، فرایندها، و سازوکارهایی را برای حصول اطمینان از کسب ارزش و منفعت دیجیتال معین می‌ سازد. به طورکلی، حکمرانی دیجیتال دو هدف اصلی را دنبال می‌ کند: نخست، هماهنگی به منظور اولویت‌ بندی، همگام‌ سازی، و همراستاسازی ابتکارهای دیجیتال در سراسر سازمان؛ دوم، اشتراک‌گذاری کارآمد منابع برای تحقق اهداف تحول دیجیتال. همچنین در عصر دیجیتال، سازمان‌ها به رهبرانی نیاز دارند تا همچون قهرمان همۀ چالش‌های مسیر را به جان بخرند و از سازمان خود زبدۀ دیجیتال بسازند. آنها مانند رهبر ارکستر باید تمام تکنوازی‌ های پراکندۀ دیجیتال را هماهنگ سازند و آنها به سمفونی گوش‌نوازی تبدیل کنند. سازمان‌ های امروز به رهبر دیجیتال نیاز دارند. وضعیت سازمان در خصوص تمامی موارد اشاره در بعد استراتژی و حکمرانی مورد ارزیابی قرار می‌ گیرد. «توسعه استراتژی دیجیتال»، «توسعه نظام حکمرانی دیجیتال» و «پرورش و جذب رهبران دیجیتال در سطوح مختلف» از مهمترین شاخص‌ های این بعد می‌باشند.

• معماری دیجیتال

در عصر امروز پیشرفت‌ های حاصل از حوزه فناوری اطلاعات و همچنین ظهور فناوری‌ های دیجیتال برای انجام بهتر فرایندهای سازمانی، شرایط مناسب‌ تری را فراهم آورده است. فناوری‌ های دیجیتال می‌ توانند در بهبود روش‌ های کاری و بازآفرینی معماری سازمان نقشی کلیدی ایفا نمایند.  فناوری‌ های دیجیتال می‌ توانند فعالیت‌ های فاقد ارزش افزوده را از بسیاری از فرایندها و بخش‌ های وظیفه‌ ای در سازمان حذف کنند و ساختارهای چابک‌ تر و بهره‌ ورتری را برای آن به ارمغان بیاروند. از این رو در مسیر تحول دیجیتال ساختار سازمان و مشاغل و در یک کلام معماری سازمان نیازمند بازآفرینی است و این بعد بر این موضوع تاکید و وضعیت سازمان را در آن ارزیابی می‌ نماید. «بازطراحی دیجیتال‌ محور ساختار سازمانی»، «توسعه تحلیلگری فرایند» و «توسعه مدیریت چابک» از شاخص‌ های این بعد می‌ باشند.

• نوآوری دیجیتال

یکی از مهمترین قابلیت‌ هایی که سازمان‌ ها باید در مسیر تحول دیجیتال خود توسعه دهند قابلیت مدیریت نوآوری‌ های دیجیتال است. نوآوری دیجیتال به معنای نوآوری در محصولات، فرایندها یا مدل‌ های کسب‌وکاری با استفاده از فناوری‌ های دیجیتال است. برای بهره‌ برداری از فرصت‌ها و غلبه بر تهدیدهای ضمنی فناوری‌های تحول‌ آفرین، کسب‌وکارها چاره‌ای جز نوآوری ندارند و از همین رو بنابراین نوآوری دیجیتال باید به یک قابلیت اصلی در سازمان تبدیل شود. سازمان‌ های صنعتی مطرح امرو، تحقیق، توسعه و نوآوری دیجیتال را به عنوان وظیفه‌ ای مقطعی و کوتاه مدت نگاه نمی‌ کنند و آن را فرایندی همیشگی و پویا می‌دانند و برای مدیریت آن ساختاری نظام‌مند فراهم می‌ نمایند. بعد نوآوری دیجیتال بر ارزیابی قابلیت سازمان در مدیریت نوآوری‌ های دیجیتال متمرکز است. «تحقیق و توسعه دیجیتال»، «توسعه سازوکارهای نوآوری باز» و «نظام مدیریت دانش» از شاخص‌ های این بعد می‌ باشند.

• مدیریت فناوری‌ های دیجیتال

فناوری‌ های دیجیتال ترکیبی از فناوری‌ های حوزه اطلاعات، ارتباطات، عملیات و رسانه هستند و از طریق ایجاد نوآوری در مدل کسب‌ و کار، بهبود فرایندهای اصلی سازمان و ارتقا و بهبود تجربه مشتری، به تحول دیجیتال در کسب‌ و کار منجر می‌ شوند. برای موفقیت در مسیر تحول دیجیتال، سازمان ملزم است برای مدیریت حوزه فناوری خود از شبکه و زیرساخت و سیستم‌ های اتوماسیون سازمانی تا فناوری‌ های نوین مانند تحلیلگری داده، هوش مصنوعی، بلاکچین، اینترنت اشیا، پرینت سه بعدی و رایانش ابری ساختاری نظام‌ مند را توسعه دهد و بعد مدیریت فناوری‌ های دیجیتال متمرکز بر ارزیابی این موضوع در سازمان است. از شاخص‌ های این بعد می‌توان به «حکمرانی فناوری‌ های دیجیتال»، «معماری فناوری‌ های دیجیتال» و «مدیریت پروژه‌ های فناورانه» اشاره کرد.

• مدیریت داده و امنیت دیجیتال

داده به سازمان‌ های صنعتی عصر دیجیتال کمک می‌ کند تا از فضای حدس و گمان خارج شده و به سوی پیش‌ بینی‌ های الهام بخش و آزمودن مستمر فرضیه‌ ها حرکت کنند. امروز داده‌ ها بینش لازم برای تصمیم‌ گیری را فراهم‌ می‌ آورند و دوران تصمیم‌ گیری صرف برپایه شهود و احساسات به پایان رسیده است. سازمان‌ های صنعتی امروز نیز، به کسب‌­ و کارهای مبتنی بر تحلیل داده تبدیل شده‌­اند. آن­ها برای دستیابی به شناخت بیشتر از مشتریان، رقبا، بازارهای هدف و حتی محصولات و خدمات قابل ارائه، نیازمند تحلیل داده و اطلاعات هستند. تحلیل­‌ هایی که به مدیران کمک می ­‌کند تا خطوط کسب­‌ و کاری جدیدی را تعریف نمایند. به طور مدیران سازمان‌ های صنعتی برای کامیابی در عصر دیجیتال، باید تمامی تصمیمات خود را از تدوین استراتژی کسب‌ و کار تا تعیین حقوق و پاداش کارکنان داده‌ محور اتخاد نمایند. حرکت به سمت‌ داده‌ محوری و فناوری‌ های دیجیتال در کنار مزایایی متعددی که به همراه دارد، سازمان‌ ها را با چالش‌ های نوین امنیتی نیز همراه کرده است، مواردی که اگر به درستی برای مقابله با آن برنامه‌ ریزی نشود سازمان را با مسائل کلیدی همراه خواهد ساخت. از این رو بعد حاضر بر ارزیابی قابلیت سازمان در حوزه مدیریت داده و امنیت متمرکز است. از شاخص‌های این بعد می‌توان از «حکمرانی داده»، «ارزیابی بلوغ داده» و «نظام مدیریت امنیت اطلاعات» نام برد.

• فرهنگ و مهارت دیجیتال

در پژوهش‌ های متفاوت همواره موانع فرهنگی و مهارتی از اصلی‌ ترین موارد در شکست پروژه‌ های تحول دیجیتال یاد می‌ شود. سازمان در صورتی که نتواند فرهنگ سنتی خود را در مسیر تحول دیجیتال بازآفرینی نماید، محکوم به شکست خواهد بود. شاید اصلی‌ ترین چالش تحول دیجیتال را بتوانیم بازآفرینی فرهنگ سازمان و پرورش فرهنگ دیجیتال در آن بدانیم. در سازمان‌ های صنعتی که غالبا فرهنگی کاملا سنتی و شاید در تقابل با فرهنگ دیجیتال دارند، این مهم از اهمیت دوچندانی برخوردار خواهد بود. فرهنگ دیجیتال مجموعه‌ ای از ارزش‌ ها و شیوه‌ های نظام‌مند است که هریک از افراد بصورت فردی آن را تقویت می‌ کند و سازمان را در مسیر پیشرفت در دنیایی که اقتصاد دیجیتال پیشرو است، توانمند می‌ سازد. امروز برای تحول دیجیتال سازمان‌ های صنعتی پرورش تفکر داده‌ محور، فرهنگ چابکی، فرهنگ نوآوری، تفکر اکوسیستمی، روحیه مشارکت و همکاری که همگی ذیل فرهنگ دیجیتال مطرح می‌ شوند، امری ضروری و غیرقابل اجتناب است. در کنار این مورد، سازمان‌ های صنعتی در مسیر تحول دیجیتال نیازمند ارتقاء و بازآفرینی ساختار و نظام مهارتی خود در لایه‌ های مختلف از رهبران تا کارکنان عملیاتی نیز هستند که همه این موارد در بعد فرهنگ و مهارت دیجیتال ارزیابی می‌ شود. «توسعه فرهنگ دیجیتال»، «ارزیابی مهارت‌های دیجیتال» و «پرورش و نگهداشت استعدادهای دیجیتال» از شاخص‌ های این بعد می‌باشند.

• چارچوب امتیازات و سطوح نسخه صنعتی مدل تحول دیجیتال ۲۰۲۰۰

همانطور که اشاره شد مدل تحول دیجیتال ۲۰۲۰۰ در ۱۰ بعد و ۱۰۰ شاخص بلوغ دیجیتال سازمان­‌ ها را ارزیابی و نمره­ ای در بازه ۰ تا ۲۰۲۰۰ به آن­ها اختصاص خواهد داد که نمره هر شرکت مؤید سطح بلوغ دیجیتال آن است. پیشتر تاکید شد که نسخه صنعتی این مدل شش بعد «استراتژی و حکمرانی دیحیتال»، «معماری دیحیتال»، «فرهنگ و مهارت دیجیتال»، «مدیریت فناوری‌ های دیجیتال»، «مدیریت داده و امنیت دیجیتال» و «نوآوری دیجیتال» را در بخش توانمندسازهای دیجیتال و چهار بعد «تولید و عملیات دیجیتال»، «محصولات و خدمات دیجیتال»، «زنجیره تامین و اکوسیستم دیجیتال» و «تجربه دیجیتال کارکنان» را در بخش دستاوردهای دیجیتال در برمی­‌گیرد. هر یک از این ابعاد شامل ۱۰ شاخص می‌ باشد که در مجموعه ۲۰۰۰۰ امتیاز و علاوه بر آن ۲۰۰ امتیاز برای اهتمام حضور در بلوغ‌ سنجی دیجیتال منظور شده است.

سازمان‌ ها پس از ارزیابی و ممیزی با توجه به امتیازشان در یکی از سطح بلوغ دیجیتال قرار­ می‌­گیرند. «مبتدیان دیجیتال» در پایین‌ترین سطح، پس از آن­ها «جویندگان دیجیتال»، «رهسپاران دیجیتال»، «حرفه‌ ای‌ های دیجیتال» و در بالاترین سطح بلوغ، «زبدگان دیجیتال» قرار می‌­گیرند. در شکل زیر امتیازات مربوط به هر سطح بلوغ دیجیتال ارائه شده است.

مقالات مرتبط:

مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰

انتشار اپیزود یازده: مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰

استراتژی تحول دیجیتال چیست؟

مشاوره و اجرای پروژه تحول دیجیتال

گزارش حرفه‌ای «بلوغ دیجیتال شرکت‌های ایرانی(۱۴۰۰)»