اشتباهات رایج در فرایند یادگیری و توسعه در سازمان‌ها
سازمان‌ها طی سال‌های اخیر برای آموزش بسیار هزینه کرده‌اند. اما آیا این کار ارزش کافی را برای آنها داشته است؟ اگر موارد زیر را در نظر بگیرید، خیر:
- ۷۵ درصد از ۱۵۰۰ مدیر مورد بررسی از ۵۰ سازمان از عملکرد بخش یادگیری و توسعه (L&D) در شرکت خود ناراضی بودند.
- ۷۰ درصد از کارکنان می‌گویند که بر مهارت‌های لازم برای انجام کار خود تسلط ندارند.
- تنها ۱۲ درصد از کارکنان مهارت‌های جدیدی را که در برنامه‌های یادگیری و توسعه آموخته‌اند در شغل خود اعمال می‌کنند.
- تنها ۲۵ درصد از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی اخیر مکنزی معتقدند که آموزش، عملکرد فرد را به طور قابل اندازه‌گیری بهبود می‌بخشد.
نه تنها اکثر آموزش‌ها در شرکت‌های امروزی بی‌اثر هستند، بلکه هدف، زمان‌بندی و محتوای آموزش نیز ناقص است.
برایان کاپلان، استاد اقتصاد در دانشگاه جورج میسون و نویسنده کتاب «پرونده‌ای علیه آموزش[۱]»، در کتاب خود می‌گوید که آموزش اغلب به معنای یادگیری مهارت‌های مفید شغلی نیست، بلکه به معنای خودنمایی یا «سیگنال دادن» است.
زمان یادگیری ما اشتباه است. افراد زمانی بهتر یاد می‌گیرند که «مجبور» باشند یاد بگیرند. به کار بردن آموخته‌ها در موقعیت‌های دنیای واقعی، تمرکز و عزم فرد را برای یادگیری تقویت می‌کند. کارمندان امروزی غالباً موضوعات یکسانی را در برنامه یادگیری و توسعه و در زمانی که ارتباط مستقیم کمی با نقش آنها دارد آموزش می‌بینند.
چیزهایی که یاد می‌گیریم اشتباه است. آیا می‌خواهید سریع‌تر از اینکه بتوانید این جمله را به‌پایان برسانید، ببینید که افراد حوصله‌شان سر می‌رود؟ کارمندان پرمشغله را مجبور کنید در یک جلسه آموزشی در مورد «مهارت‌های نوشتن در کسب‌وکار» یا «حل تعارض» یا دوره‌های آموزشی دیگری از این قبیل شرکت کنند که با نیازهای آنها مطابقت ندارد.
ما به سرعت چیزهایی را که یاد گرفته‌ایم فراموش می‌کنیم. همانطور که دانشجویان سال اول کالج ۶۰ درصد از آموخته‌های خود در دبیرستان را فراموش می‌کنند، مطالعه‌ی صرف جهت دریافت اعتبار نیز منجر به این می‌شود که کارمندان نیز به سرعت آنچه را که یاد می‌گیرند فراموش کنند. روانشناس آلمانی هرمان ابینگهاوس در اواخر قرن نوزدهم پیشگام مطالعات تجربی در مورد حافظه بود که با کشف “منحنی فراموشی” به اوج زندگی کاری خود رسید. او دریافت که اگر اطلاعات جدیدی به آنچه آموخته‌ایم اضافه نشود، تنها پس از شش روز حدود ۷۵ درصد از آن را فراموش خواهیم کرد.
شکل ۱. منحنی فراموشی
یادگیری ناب، که ادای احترام به سیستم تولید ناب تویوتا است، بر تلاش تنها در مواقع نیاز، بهبود نتایج و کاهش ضایعات تاکید دارد. این کار کوتاه و مقرون به صرفه است و یک به‌روزرسانی فوریِ قابلیت‌ها را در اختیار کارکنان و سازمان ها قرار می‌دهد.
یادگیری ناب در این باره است:
- یادگیریِ هسته اصلی چیزهایی که باید یاد بگیرید
- اعمال بلافاصله آن در موقعیت‌های دنیای واقعی
- دریافت بازخورد فوری و اصلاح درکتان
- تکرار چرخه
یادگیری ناب نیز مانند تولید ناب، از سازگاری پشتیبانی می‌کند که به سازمان‌ها در بازار امروز مزیت رقابتی می‌بخشد.
نحوه پیاده‌سازی یادگیری ناب
۸۰/۲۰ فکر کنید. استفاده از اصل پارتو پیشنهاد می‌شود. اگر می‌خواهید ژاپنی یاد بگیرید، روی ۲۰ درصد کلمات و عباراتی تمرکز کنید که ۸۰ درصد مواقع استفاده می‌شوند. سپس آنچه را که می‌آموزید در مکالمات واقعی با ژاپنی‌زبانان به دفعات مورد نیاز به کار ببرید.
یادگیری را در موقعیت‌های دنیای واقعی پیاده‌سازی کنید. نباید فقط یک روش خاص نوآوری را به مدیران آموزش دهیم. باید ابتدا مطمئن شویم که آنها واقعاً می‌توانند متدولوژی را به صورت داخلی پیاده‌سازی کنند و از آنها درخواست کنیم که پروژه‌های دنیای واقعی را به کارگاه‌ها بیاورند تا بتوانیم آنچه را که آموخته شده در زمان واقعی به کار ببریم، حلقه بازخورد را کوتاه کنیم و به نتایج کسب‌وکاری برسیم.
از یادگیری هدایت شده استفاده کنید. به جای اینکه آموزش در فواصل زمانی خاص باشد، می‌توان به‌کمک یادگیری هدایت شده، به‌صورت مداوم یادگیری را در زندگی کاری افراد تعبیه کرد. این کار به ویژه برای آنبوردینگ کارکنان، تیم‌های بین کارکردی، فناوری اطلاعات و آموزش کاربر نهایی کاربرد دارد.
محتوا را شخصی‌سازی کنید. با استفاده از فناوری‌های امروزی، می‌توانید آموزش را شخصی‌سازی کنید؛ به‌نحوی که درس‌ها را بر اساس عملکرد کارکنان، متناسب‌ساختن محتوا با نیازهای تک‌تک کارکنان، سبک یادگیری و روش ارائه تطبیق دهد.
به‌جای تمرکز صرف بر بازی‌وارسازی[۲]، به سمت نتایج حرکت کنید. برای شروع تمرین یادگیری ناب، سازمان‌ها باید از اندازه‌گیری نمرات و اعتبارات کسب‌شده به اندازه‌گیری نتایج ایجاد شده در کسب‌وکار حرکت کنند. یادگیری ناب تضمین می‌کند که کارکنان نه تنها چیزهای درست را، در زمان مناسب و به دلایل درست یاد بگیرند، بلکه آنچه را که یاد می‌گیرند، حفظ می‌کند.
[۱] The Case Against Education
[۲] gamification
مقالات مرتبط:
استعداد دیجیتال کیست؟
فرآیندهای مدیریت استعدادهای دیجیتال: توسعه مهارت های استعداد دیجیتال
مبانی مدیریت استعدادهای دیجیتال
سازوکارها و ابزارهای مدیریت استعداد دیجیتال
