نمونه های موردی پرورش فرهنگ دیجیتال در بانک ها

جهت درک بهتر نحوه توسعه فرهنگ دیجیتال، به بررسی اقدامات بانک‌های پیشرو در زمینه پیاده‌سازی و جاری‌سازی فرهنگ دیجیتال می‌پردازیم. بانک‌‌های منتخب (بر مبنای اعتبار برند و موجود بودن مستندات) شامل بانک ای‌ان‌زد، بانک بی‌بی‌وی‌ای، بانک لویدز، بانک دی‌بی‌اس و بانک کی‌بی‌سی می‌باشند.

بانک ای‌ان‌زد

بخش بانکداری دیجیتال بانک ای‌ان‌زد با هدف ایجاد یک تجربه منحصربه‌فرد برای مشتریان و تسریع در ایجاد یک فرهنگ دیجیتال در سراسر گروه مالی تأسیس شد. این بخش رویکرد نوآوری، آزمون‌وخطا و خودکارسازی فرآیندها و ارتباط با اکوسیستم خارج از بانک را توسعه می‌دهد.

مدیر ارشد بخش بانکداری در اظهارات خود به موارد ذیل اشاره داشته است:

یکی از بزرگ‌ترین موانع تحول بانک، فرهنگ است و در ابتدایی‌ترین گام، باید ذهنیت مدیران ارشد و میانی شکسته شود.
تجربه مشتری خوب و تجربه کارکنان خوب، به هم وابسته هستند.
بایستی شفافیت لازم در مورد ارزش‌های جدید سازمان در سراسر بانک ایجاد شود.

تمرکز فعلی فرهنگ دیجیتال بانک بر روی تقویت چابکی با محوریت آزادی برای خطا و شکست و همچنین نوآوری است. بر همین اساس تصمیم گرفته شده تا با تقلید از شرکت‌هایی مانند نتفلیکس و اسپاتیفای، تیم‌های چابک را جایگزین ساختار مدیریتی فعلی کنند تا در نهایت تیم‌های چندمهارته ایجاد شده بتوانند پاسخگوی تهدیدات روزافزون بازار باشند.

در واقع در نتیجه این تغییر، بخش‌های مجزایی مثل فروش، ریسک، حقوقی و فناوری در هم شکسته شده و قبایل و جوخه‌ها را تشکیل می‌دهند. جوخه‌ها، تیم‌های کوچک ۱۰ نفره هستند که بر روی نیازهای دسته خاصی از مشتریان و یا محصول خاصی متمرکز هستند. تصمیم بر آن است که ساختار سازمان از حالت سنتی، به ۱۸ قبیله و ۱۵۰ جوخه تبدیل شود که در واقع در حکم ۱۵۰ استارت‌آپ هستند که به اندازه کافی در برابر تغییر نیاز مشتری، چابک می‌باشند.

بانک بی‌بی‌وی‌ای

بانک بی‌بی‌وی‌ای یکی از ابعاد اصلی دگرگونی دیجیتال خود را فرهنگ و سازماندهی عنوان نموده است. این حوزه، مسئولیت حدود پنجاه پروژه دیجیتال را بر عهده گرفته و اشاعه فرهنگ داده‌محور را در دستور کار قرار داده است. این پروژه‌ها بر محوریت ارزش‌های همکاری، تصمیم‌گیری توزیع‌شده و چابکی مدیریت می‌شوند.

این بانک بیش از ۴۰ میلیون دلار در سال در حوزه آموزش حین خدمت سرمایه‌گذاری کرده تا تغییرات لازم در بانک را در حوزه‌های استراتژی، بازاریابی، مالی، فناوری و رهبری ایجاد کند. پلتفرم یادگیری آنلاین بانک بیش از سه میلیون ساعت آموزش را فراهم ساخته و همچنین استفاده از تلفن همراه و شبکه‌های اجتماعی برای به اشتراک‌گذاری دانش کارکنان و ارتباط با فارغ‌التحصیلان برتر و نخبگان فناوری در دستور کار بانک قرار داشته است.

بانک لویدز

این بانک جهت تقویت فرهنگ دیجیتال خود، اقدامات زیر را انجام داده است:

تقویت ذهنیت دیجیتال از طریق توسعه فرهنگ: شناسایی موفقیت‌های فردی و تشویق عمومی آن و همچنین ترغیب افراد به مباحثه در مورد اصول کاری و ایجاد محیط باز و مبتنی بر همکاری
آکادمی دیجیتال که به عنوان مرکز یادگیری دیجیتال و با همکاری واحد منابع انسانی و تیم نوآوری بانک و پشتیبانی سازمان‌ها و مؤسسات آموزش فناوری، مجموعه‌ای از دوره‌های تخصصی برای ایجاد مهارت‌های دیجیتال فراهم می‌کند.
مرکز تعالی دیجیتال، که در تیم نوآوری بانک قرار دارد، استراتژی دیجیتال بانک در حوزه منابع انسانی را هدایت می‌کند. بانک مطابق برنامه تحول خود بر روی جذب استعدادهای دیجیتال برای مرکز تعالی دیجیتال سرمایه‌گذاری کرده است. این واحد بر آزمایشگاه‌های نوآوری نظارت دارد و به طور مستمر با نهادهای تحقیقاتی، فین‌تک‌ها و اکوسیستم نوآوری در ارتباط است. تیم نوآوری بانک، رویدادهای برنامه‌نویسی را هدایت کرده و به طور هفتگی جلسات ۳۰ دقیقه‌ای با عنوان اسپرسوهای دیجیتال برگزار می‌کند.

بانک دی‌بی‌اس

بر اساس گزارش این بانک، ساختن نیروی کار آینده، یکی از ارزش‌های محوری است. این بانک مراکز یادگیری آکادمی دی‌بی‌اس را در سنگاپور، اندونزی و تایوان افتتاح کرده تا منابع قوی برای دسترسی بانک به استعدادها را در آینده تضمین کند. همچنین کارکنان را به داشتن ذهنیت دیجیتال ترغیب می‌کند.

این بانک رویدادهای برنامه‌نویسی را بخشی از استراتژی مدیریت استعداد خود می‌داند. در این رویدادها کارکنان با کسب‌وکارهای نوپا مشارکت می‌کنند تا برنامه‌های کاربردی آزمایشی تلفن همراه تولید کنند. این بانک بر همراستاسازی برنامه‌های جبران خدمات با استراتژی مدیریت استعداد خود تأکید کرده است.

بانک کی‌‌بی‌سی

بانک بلژیکی کی‌بی‌سی، رویکرد مدیریت تغییر خود را این‌گونه توصیف کرده است:

محور اول: تضمین حمایت و هدایت رهبران تغییر
- ایجاد حمایت مشخص مدیریت ارشد: تعهد و توافق مدیریت ارشد برای اولویت دادن به دیجیتالی شدن، خود مسأله زمان‌بری بوده و مباحثات و مذاکرات و آموزش‌های بسیاری را شامل شده است. مدیران ارشد بانک تلاش بسیاری را برای تغییر ذهنیت کارکنان سازمان به کار بستند تا ضرورت چابکی را در سازمان جاری سازند. هدف نهایی، تبدیل شدن آن از یک مؤسسه مالی اداری و رسمی به یک سازمان چابک و پویا قرار داده شده است.
- آمادگی مدیریت ارشد و رهبران تغییر برای ترسیم تغییرات مطلوب: تیم مدیریت بانک به این نتیجه رسید که رویکرد آزمون و خطا در رویکرد چابکی، مستلزم رویکرد مدیریتی جدید است. در همین راستا، موارد زیر مورد توجه مدیریت بانک قرار گرفت:
  - کار کردن در یک شبکه
  - تیم‌های توانمندسازی‌شده
  - شیوه‌های جدید مدیریت
محور دوم: ساختاردهی تحول و ارتباطات
- هدایت تحول به یک ساختار روشن و ایجاد و هماهنگ‌سازی یک داستان تغییر: مدیران ارشدی که خود در ابتدا آموزش دیده بودند، مسئولیت ترسیم چشم‌انداز تغییرات آینده بانک برای کارکنان را بر عهده گرفتند.
- کنار گذاشتن عادات گذشته: در فرآیند تحول و نوآوری‌های دیجیتال، بسیاری از ساختارهای فعلی مدیریت ریسک، حقوقی و فناوری، زیر سؤال می‌رفتند و در نتیجه با مقاومت مدیران واحدها روبرو می‌شدند؛ اما با توجه به این‌که دیجیتالی شدن در اولویت سازمان قرار گرفته، نهایتاً مورد پذیرش واقع می‌شد.
محور سوم: ایجاد تعامل و سینرژی در سازمان
- انگیزه‌بخشی به کارکنان: کنفرانس‌های سازمانی بزرگ با عنوان روزهای انگیزه‌بخشی، چندین نوبت در سال برگزار می‌شد. در این رویدادها، اعضای اصلی تیم تغییر و همچنین سخنرانان خارجی در مورد پیشرفت پروژه و دستاوردهای آن و همچنین نیاز بانک به دیجیتالی شدن، به کارکنان بانک اطلاع می‌دادند.
- مشارکت با کارآفرینان: بانک، یک مرکز رشد راه‌اندازی می‌کند و میان کارکنان بانک و مخترعین و کارآفرینان خارج از بانک، ارتباط برقرار می‌کند.

بررسی نمونه‌های موردی از تحول فرهنگی در بانک‌ها در مسیر دیجیتالی شدنشان، نشان می‌دهد که تغییر فرهنگ، زمان‌بر و نیازمند اقدامات و تغییرات جدی در ابعاد کلی سازمان شامل فناوری، ساختار سازمانی، رهبری و حاکمیت، نیروی انسانی و فرآیندهای کاری و سیاست‌های منابع انسانی است.