تجربه دیجیتال کارکنان در دویچه‌تلکام، مایکروسافت و جنرال الکتریک
با وجود اهمیت بسیار تجربه کارکنان، سازمان‌های کمی درباره شیوه‌های تجربه‌کارکنان اقداماتی انجام داده‌اند. تنها ۶ درصد فرآیندهای قابل ملاحظه‌ای را در این خصوص گزارش کرده‌اند و تنها ۱۵ درصد تعریفی از تجربه کارکنان را برای سازمان خود ارائه کرده‌اند. در ادامه به اقدامات سه شرکت در حوزه تجربه دیجیتال کارکنان پرداخته می‌شود.
-
دویچه تلکام: انگیزاندن تجربه کارکنان از طریق تفکر طراحی
تفکر طراحی، منطق پیشبرد تمام پروژه‌های منابع انسانی در دویچه تلکام است. دکتر رضا موسویان، معاون ارشد سابق توسعه منابع انسانی این شرکت، در سال ۲۰۱۳ یک انکوباتور منابع انسانی را با محوریت تفکر طراحی در دویچه تلکام راه‌اندازی کرد. این تیم اکنون بیش از ۵۰۰ پروژه بهبود و تحول را انجام داده است.
شکل ۱٫ چرخه تفکر طراحی در دویچه تلکام
طرز فکر فقط با تجربه تغییر می‌کند. با گذشت زمان، تیم موسویان متوجه شد که ذهنیت رهبری، بدون تجربه کامل چرخه تفکر طراحی، کارمندمحورتر نمی‌شود. رضا موسویان می‌گوید تجربه کارگاه تفکر طراحی، پروتوتایپینگ و اجرای پروتوتایپ را به افراد بدهید و سپس در اجرا از آنها حمایت کنید تا تغییر رفتار، قابل مشاهده شود. وقتی این اتفاق می‌افتد، ذهنیت تغییر می‌کند و این امر می‌تواند فرهنگ سازمان را تغییر دهد.
این شرکت همچنین دارای اتاق فناوری منابع انسانی است و از شیوه‌های استقرار چابک استفاده می‌کند. همچنین آکادمی طراحی تلکام را به عنوان هسته فرهنگ سازمانی کاربر محور راه‌اندازی کرد و تاکنون بیش از ۲۰۰ مربی چابک را استخدام کرده است.
-
مایکروسافت: نظرسنجی روزانه برای ایجاد یک تجربه معنادار در کارمندان
شرکت مایکروسافت با بیش از ۱۶۰۰۰۰ کارمند در سرتاسر جهان، نظرسنجی‌های روزانه را در کنار سایر سیستم‌های گوش دادن (شنفت)، برای درک احساسات کارکنان نسبت به رهبری و استراتژی شرکت، فراگیری (شمول)، مسائل مهم داخلی و بیرونی مایکروسافت و طیف وسیعی از موضوعات مرتبط با فرهنگ شرکت و تجربه کارکنان راه‌اندازی نموده است.
این نظرسنجی شامل ۲۵ سوال اصلی است که حول محور فرهنگ، رهبری و استراتژی متمرکز است. همچنین سوالاتی وجود دارد که موانع بهره‌وری، ارتباطات تیمی و تعادل بین کار و زندگی را شناسایی می‌کند و به مدیران کمک مینماید تا نیازهای کارکنان را درک کنند و در مورد وضعیت مشارکت و صدای کارکنان به‌روز بمانند. استفاده از سوالات باز به تجزیه و تحلیل نظرات کارکنان و درک عمیق آنچه که برای آنها مهم است کمک می‌کند.
با افزایش تعداد کارمندانی که به فضای اداری مشترک خود باز می‌گردند، چندین سوال در مورد کار هیبریدی جهت حمایت از گذار به واقعیت جدید مطرح شده است. مدیرعامل مایکروسافت می‌گوید، کار هیبریدی، بزرگترین تغییر در شیوه کار ما در یک نسل است. داون کلینگ هافر، معاون مایکروسافت در بخش بینش‌های کسب‌وکاری منابع انسانی نیز می‌گوید: ما سؤالات مربوط به فرهنگ را از نظرسنجی سالانه خود حذف کردیم، زیرا اکنون آنها را به طور مکرر بررسی می‌کنیم.
-
جنرال الکتریک: افزایش بهره‌وری با توانمند ساختن کارکنان برای انجام بهترین کار زندگیشان
چه چیزی باعث شد جنرال الکتریک به یک سازمان با تمرکز بر تجربه کارکنان تبدیل شود؟
پاول دیویس از سال ۲۰۱۶ رئیس تجربه کارکنان در جنرال الکتریک بوده است. او در ۱۰۰ روز اول کاری خود، به شرکت‌های زیادی رفت تا بیاموزد که آنها در زمینه تجربه کارکنان چه کاری انجام می‌دهند. پاول از دیزنی، ایربی‌ان‌بی، دیلویت و بسیاری از شرکت‌های دیگر دیدن کرد (صنایع مختلف). او متوجه شد که هر شرکتی تجربه کارکنان را به‌گونه‌ای متفاوت انجام می‌دهد و آن را با زمینه خود مناسب‌سازی می‌کند[۱]. او و تیمش شروع به شنیدن صدای کارکنان کردند و به بررسی داده‌های تیم تجزیه و تحلیل پرداختند. آنها به آنچه باعث بهره‌وری می‌شود علاقه‌مند بودند و به این تعریف برای تجربه کارکنان رسیدند: «توانمندسازی افراد برای انجام بهترین کار زندگی خود از طریق لحظات نگرش‌آفرین[۲].»
پاول دیویس می‌گوید: «ما باید لحظات نگرش‌آفرین را برای کارکنانمان مدیریت کنیم و از طریق آن رویدادها به افراد کمک کنیم. ما همچنین در نظر می‌گیریم که چگونه می‌توانیم پس از ترک خدمت افراد از جنرال الکتریک، همچنان بخشی از زندگی آنها باشیم. ما داریم یاد می‌گیریم چگونه با کفش کارکنانمان راه برویم.
برای طراحی این موارد از پرسوناها و تفکر طراحی استفاده کردیم و تمام مدت از این‌ها استفاده می‌کنیم. ما به عقب برگشتیم و از کاندیداهایمان پرسیدیم که چه چیزی برای آنها اهمیت دارد و به داستان‌های آنها، مخصوصاً به احساساتشان گوش دادیم.»
جنرال الکتریک چگونه تحول خود را انجام داد؟
پاول و تیمش با سفر تجربه کاندیدا شروع کردند. جنرال الکتریک سال گذشته حدود ۲ میلیون متقاضی داشت که روی دکمه «اپلای» کلیک کردند، اما این شرکت تنها ۴۵۰۰۰ فرد را برای نقش‌ها استخدام کرد. پاول می‌دانست که همه ۱٫۹۵ میلیون متقاضی که به آنها «نه» گفته شده است، تصوری از برند جنرال الکتریک دارند. او می‌پرسد: «آیا ما از برند حمایت کردیم، آیا نشان‌دهنده آن چیزی بودیم که هستیم؟ تجربه کاندیدا چگونه بود؟ چگونه می‌توانیم آنها را پشتیبان برند خود کنیم؟»
پاول گفت: «ما از نامزدها پرسیدیم: اولین بار چگونه با جنرال الکتریک آشنا شدید؟ آیا فرایند درخواست آسان بود؟ ما به نظرسنجی از کاندیداها بازگشتیم و از آنها خواستیم که در مورد لحظات نگرش‌آفرین فکر کنند. پس از آن، بسته به اینکه این مسئله در سایت باشد یا یکی از مدیران، آنالیز و بهبود انجام دادیم.»
با این کار، زمان اپلای برای مشاغل جنرال الکتریک از ۲۰ تا ۲۵ دقیقه به ۳ تا ۵ دقیقه کاهش یافت که صرفه‌جویی زمانی زیادی را برای کاندیداها به همراه داشت. پاول همچنین می‌گوید، سفرهایی را برای جامعه‌پذیری و چالش «چگونه کسی را که به تازگی به جنرال الکتریک پیوسته است به موفقیت برسانیم؟» طراحی کردند.
از موارد دیگری که مورد توجه قرار گرفت این بود که چگونه از نیروهای جدید برای ورود به شرکت استقبال می‌شود، چگونه ابزارها و محتوای مورد نیاز برای انجام کارهایشان در اختیار آنها قرار می‌گیرد، آیا آنها شبکه‌های مناسبی دارند و آیا می‌توانند به افراد مناسب دسترسی داشته باشند؟ جنرال الکتریک بر سال اول ورود افراد تمرکز می‌کند، چیزی که آن را مسیر موفقیت می‌نامد.
آخرین و گسترده‌ترین حوزه «رویدادهای زندگی» است. پاول می‌گوید: «افراد جنرال الکتریک هر روز تولد، مرگ، ازدواج، طلاق دارند. در گذشته، انتظار داشتیم که افراد زندگی شخصی خود را در خانه و زندگی کاری خود را در اداره پشت سر بگذارند. واقعیت این است که ما می‌خواهیم افراد خود واقعی‌شان باشند، بنابراین از آنها انتظار داریم که زندگی شخصی خود را به دفتر کار بیاورند و بخشی از زندگی کاری خود را به خانه ببرند. مرز بین کار و خانه برای همیشه محو شده است.»
جنرال الکتریک چه توصیه‌ای برای شما دارد؟
پاول می‌گوید مهم‌ترین چیزی که سازمان آنها در مورد چگونگی ایجاد تجربه کارکنان یاد گرفته است این است که «از افراد بپرسید که چه می‌خواهند، چه احساسی دارند و نقاط درد کجاست. اگر بتوانید این کار را انجام دهید، در راه درک این هستید که چگونه می‌توانید یک تجربه عالی برای افراد خود ایجاد کنید. از خود بپرسید چه چیزی برای شما به عنوان یک سازمان مهم است. شما باید مطمئن شوید که استراتژی تجربه کارکنان شما در فرهنگ و زمینه سازمانتان منطقی است نه اینکه کارهایی که لینکدین، ایربی‌ان‌بی یا گوگل انجام داده‌اند را عیناً پیاده کنید.»
وجه اشتراک تمام مطالعه‌های موردی بررسی شده، نگاه مبتنی بر تفکر طراحی، نگاه مبتنی بر اهمیت فرهنگ و نگاه مبتنی بر شنیدن و تحلیل‌گری مداوم است.
[۱] Tailoring
[۲] Moments that matter
