چالش ها و موانع بانکداری دیجیتال

بانکداری دیجیتال صرفا فرصت‌‌هایی برای بهبود کارآیی و کاهش هزینه‌‌ها و ایجاد خدمات دیجیتال پرارزش به‌وجود نمی‌‌آورد؛ بلکه این نوع بانکداری، چالش‌‌ها و مخاطرات مهمی نیز به‌همراه دارد.

رهبری

قبل از شروع تحول دیجیتال، باید بررسی کنید که چالش رهبری حل شده است یا خیر. بسیاری از رهبران بانک‌ها به‌ویژه مدیرعاملان و رؤسای هیأت‌مدیره نمی‌دانند باید چه کاری را چگونه انجام دهند. آنها نمی‌دانند چگونه می‌توانند تحول دیجیتال را راهبری کنند، بااین‌حال سعی بر پیاده‌سازی تغییرات دیجیتال دارند. این امر به این دلیل است که آنها به‌جای راهبری پروژه، آن را به دیگران محول می‌کنند.

بیشتر بانک‌هایی که تحول دیجیتال واقعی را پذیرفته‌اند، توسط افراد فناوری‌فهم هدایت می‌شوند. آنها یک تیم رهبری دارند که به دیجیتالی‌شدن علاقه‌مند است و آن را فراتر از یک افزونه، علت وجودی بانک آینده می‌داند. هنگام مقایسه جی‌پی‌مورگان‌چیس، بی‌بی‌وی‌ای و دی‌بی‌اس با بانک‌هایی مثل اچ‌اس‌بی‌سی، دویچه و ‌مِی که خیلی دغدغه آینده دیجیتال را ندارند، متوجه می‌شوید که ساختارها و تیم راهبری آنها با هم متفاوت هستند، به‌خصوص وقتی که به مدیریت عملیاتی هر بانک نگاه می‌کنید. این تفاوت به هیأت‌مدیره یا خطوط کسب‌وکاری نیست، بلکه مربوط به مدیرعامل و مدیران مستقیم زیرمجموعه آنهاست.

علاوه‌براین یکی دیگر از عوامل اصلی ایجاد یک بانک واقعاً دیجیتال، تعهد است، آن هم تعهد در سطوح بالا. منظور از سطوح بالا، صرفا مدیرعامل و تیم رهبری نیست، بلکه هیأت‌مدیره بانک را نیز شامل می‌شود.

مشتری

مشتریان امروزی خواهان تجربیات یکپارچه در هر کانال هستند. آنها انتظار محصولات و خدمات بسیار شخصی‌سازی‌شده دارند که به سبک زندگی، ترجیحات و اهداف خاص آنها می‌پردازد. مواردی مانند امنیت، شفافیت و مهمتر از همه، قیمت رقابتی برای آنها اهمیت دارد. برای دستیابی به مشتری‌محوری به‌عنوان یک هدف سازمانی، تیم‌های محصول/خدمت باید تمرکز سنتی درونی (اینکه بهترین برای بانک چیست؟) را کنار بگذارند و بر خواسته‌ها و نیازهای مشتری تمرکز کنند.

یکی از چالش‌های بزرگ این است که بانک‌ها مشتری‌محور طراحی نشده‌اند و تمرکز کمی بر مشتری دارند. در داخل، بانک متمرکز بر محصول است و نه مشتری و چالش چگونگی تغییر تمرکز بانک از داخل به خارج می‌باشد. این همان چیزی است که بسیاری از تحولات دیجیتال به‌دنبال دستیابی به آن هستند؛ تمرکز بر مشتری خارجی.

مشتری‌محوری یک عامل کلیدی در بانک‌های دیجیتالی است که مسیر تحول دیجیتال را به‌خوبی طی کرده‌اند. در این بانک‌ها سهام‌دار، سرمایه‌گذار، پاداش‌های سه‌ماهه، بازده سود سهام یا نسبت هزینه به درآمد در کانون تمرکز نیستند؛ بلکه این مشتری است که در محور امور قرار دارد.

این امر در اکثر بانک‌ها بسیار نادر است، چرا که در عمل بانک‌ها هیچ اهمیتی برای مشتری خرد قائل نیستند. افرادِ با ارزش حساب بالا و ثروتمندان برای بانک‌ها ارزشمند هستند، اما با سایرین با کمی بی‌احترامی رفتار می‌شود. برای اضافه‌برداشت‌های تصادفی هزینه‌های بالایی از آنها گرفته می‌شود و به‌طور کلی هزینه خدمات بانکی بیشتری را نسبت به سایرین (که خدمات بانکی را رایگان دریافت می‌کنند) پرداخت می‌کنند. به همین دلیل بسیار محدود اخباری مبنی بر اشتیاق به بانک‌ها به تجربه‌سازی و ارائه خدمت به مشتریان خرد به گوشمان می‌رسد.

فناوری

تیم رهبری باید نسبت به اهمیت بالای فناوری آگاه باشد. از فناوری برای نوآوری استفاده نماید و در عین حال، باید سیستم‌های موجود خود را حفظ کرده و اطمینان حاصل کند که قابل اعتماد و پایدار هستند. مهارت اصلی، آگاهی از نحوه مدیریت فناوری، خصوصاً در سطوح اجرایی است. بانک باید با این مهارت آشنا باشد؛ چراکه در غیر این صورت در فناوری سرمایه‌گذاری می‌کند ولی در ادامه نسبت به اقدامات خود دلسرد می‌شود. بنابراین یک بانک باید بداند که چگونه از فناوری‌های نوآورانه استفاده کند.

کارکنان

یک بانک دیجیتال و به‌صورت کلی یک سازمان دیجیتال باید اطمینان حاصل کند که کارکنان خوشحال هستند. کارکنان خوشحال، باعث مشتریان خوشحال و کسب‌وکار خوشحال می‌شوند. اما چگونه می‌توان استعدادهای برتر را جذب و حفظ کرد و آنها را راضی نگه داشت؟ بانک‌هایی که مسیر تحول دیجیتال را به‌خوبی پیموده‌اند، از رویکرد جلب مشارکت مشتاقانه کارکنان استفاده می‌کنند. توصیه آنها این است که به اعضای فعلی بانک اجازه دهید بخشی از مسیر آینده بانک باشند. به آنها اجازه دهید ورودی‌هایی را به این مسیر داشته و با آن در اتباط باشند، ایده‌پردازی کنند و از ایده‌های خود برای بانک آینده صحبت کنند. به هر حال، آنها اغلب ایده‌های بهتری نسبت به کسی که در تیم‌های مدیریتی از تماس با مشتری دور بوده است، دارند.

این همان چیزی است که بانک‌های واقعاً دیجیتال را از بقیه متمایز می‌کند. در بانک‌های دیجیتال، نه تنها تیم مدیریت و رهبری باید دی‌اِن‌اِی دیجیتال داشته باشد، بلکه کارکنان نیز باید دیجیتالی باشند. این طرز تفکر متفاوتی است و توسط عده معدودی که واقعا دیجیتالی هستند به‌خوبی به منصه ظهور در آمده است.

کسب یا حفظ اعتماد مشتریان

به‌منظور پذیرش گسترده بانکداری دیجیتال توسط مشتریان، اعتماد، پیش‌‌نیاز اصلی است؛ مشتریان باید مطمئن باشند که هویت آنها ربوده نخواهد شد، به‌‌واسطه حساب‌‌های آنها، پرداخت‌‌های جعلی ایجاد نخواهد شد و قراردادهای بانکی که به‌صورت الکترونیکی امضاشده، ارزش و اعتبار حقوقی یکسانی با قراردادهای چاپی دارند.

برای بهبود تجربه مشتریان، بانک‌ها به اطلاعات آنها نیاز دارند، اما این امر می‌‌تواند باعث بدنامی بانک‌ها شود چرا که ممکن است مشتریان احساس کنند که از اطلاعات آنها سواستفاده می‌شود. حریم خصوصی به‌طور فزاینده‌‌ای موردتوجه قرار گرفته و به موضوع حساسی تبدیل شده است. بنابراین در چنین سیستمی، اعتماد مسئله‌‌ای کلیدی است.

ورود موسسات غیرمالی به بازار

امروزه بسیاری از مؤسسات غیرمالی، خدماتی بسیار شبیه به آنچه امروز بانکداری دیجیتال انتظار می‎رود، ارائه می‌دهند. برای مثال، پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی که طرفداران بسیاری دارند، مانند فیسبوک، این امکان را برای کاربران فراهم کرده‌اند که مستقیماً به حساب بانکی شخصی پول ارسال کنند. از آنجایی که آنها ملزم به رعایت قواعد مختص مؤسسات مالی نیستند و با محدودیت مواجه نمی‌شوند، رقابت بانک‌ها با آنها دشوار است.