۵ روند عمده حکمرانی و رهبری دیجیتال در سال ۲۰۲۲
برای اکثر سازمان‌ها و مدیران، واکنش مؤثر به تأثیر کووید ۱۹ همچنان بزرگ‌ترین چالش سال ۲۰۲۱ بود. عبور از بحران زنجیره تأمین، بازگرداندن ایمن کارکنان به دفاتر فیزیکی، و استخدام و حفظ کارکنان در بحبوحه استعفای بزرگ فقط تعداد کمی از چالش‌هایی بودند که در سال گذشته سازمان‌ها با آنها مواجه بودند.
همچنین بیش از هر زمان دیگری مسائل اجتماعی که نقش مهمی در نحوه زندگی و انجام کار افراد دارند، از فرهنگ فرسودگی شغلی و تعادل کار و زندگی گرفته تا تنوع، برابری، و شمول در محل کار و مبارزه مداوم علیه بی‌عدالتی نژادی، اهمیت پیدا کردند. با تمامی مسائل ذکرشده به‌نظر می‌آید رهبران نقش کلیدی برای انطباق با محل کار در سال ۲۰۲۲ ایفا می‌کنند. در ادامه روندهای عمده این حوزه در سال ۲۰۲۲ بررسی می‌شوند.
روند ۱: تمرکز بر بازطراحی سازمانی و مدیریت تغییر
قبل از سال ۲۰۲۰، مدیریت تغییر از بسیاری جهات قهرمان گمنام جریان اصلی مدیریت کسب‌وکار بود. زمانی که تغییر به یک قاعده تبدیل شد و نه یک استثنا، کارکنان در سراسر سازمان ارزش استراتژی‌های مدیریت تغییر را که به‌خوبی اجرا شده بود را درک کردند. با توجه به تمامی تحولات دو سال اخیر بسیاری معتقدند که مدیریت تغییر در سال ۲۰۲۲ یکی از اولویت‌ها خواهد بود و آگاهی از مدیریت تغییر به یک انتظار ثابت تبدیل خواهد شد.
کارمندان امروزی می‌دانند که تغییر چیزی نیست که فقط یک یا دو بار در سال با آن سروکار داشته باشند و ثابت ماندن در سطوح سازمانی یا شخصی دیگر یک گزینه نیست. هر زمان که تغییر اتفاق می‌افتد، اعضای تیم در هر سطح، از سی‌سوئیت‌ها[۱] تا کارکنان، انتظار حمایتی را دارند که تنها مدیریت تغییر موثر می‌تواند آن را ارائه دهد.
روند ۲: هدایت تیم‌ها برای توسعه همکاری بهتر میان آنها
همانطور که ما به سمت دنیای کار بیش از حد متصل و ترکیبی می‌رویم، مدیران باید به‌صورت هدفمند شبکه‌های تیمی و واحدی برای ارتقاء عملکرد، نوآوری و تعامل ایجاد کنند. امروزه عملکرد از اصول متعارف تیم حاصل نمی‌شود؛ مشخص است که افراد در تیم‌های زیادی حضور دارند. این گروه‌ها اغلب بزرگ‌تر از آن هستند که تیم‌های واقعی باشند، و سرعت تشکیل و انحلال آنها منجر می‌شود که معایب آن بیشتر از مزایای آن باشد.
می‌توان گفت که پیامدهای آن بسیار گسترده است؛ شکست مشارکتی مانع عملکرد و بهره‌وری سازمان و کارکنان می‌شود، موانعی بر سر راه نوآوری ایجاد می‌کند، تعامل کارکنان را از بین می‌برد که به استرس، اضافه کاری و فرسودگی شغلی کمک می‌نماید.
عملکرد بالا از طریق شبکه‌هایی ارائه می‌شود که در داخل و خارج از این تلاش‌ها سریع‌تر و مؤثرتر شکل می‌گیرند. مدیران باید نحوه پرورش این شبکه‌ها را با توجۀ خاص به الگوهای همکاری، کیفیت تعاملات، و اثربخشی پیوندهایی که تیم‌هایشان را به اکوسیستم‌هایی که در آن مستقر هستند مرتبط می‌سازد، بهبود بخشند. تمرکز بر این امر با توجه به افزایش دورکاری و نیاز به مدیریت کارکنان، که از نقاط مختلف مشغول به کار هستند، اهمیت بسیاری در بهبود بهره‌وری سازمان خواهد داشت.
روند ۳: جلوگیری از سوگیری‌های ذهنی در ارزیابی کارکنان
سوگیری‌های ذهنی می‌تواند درک واقعیت و انصاف را در یک سازمان کاهش دهد و در بهره‌وری، مشارکت و رفاه کارکنان تاثیر منفی بگذارد. همچنین سوگیری بر توانایی سازمان در پرداخت حقوق و مزایا نیز تاثیر می‌گذارد. مطالعات نشان می‌دهند که زنان اغلب برای یک کار مشابه درآمد کمتری نسبت به مردان دارند. سوگیری‌ها و همینطور محیط بالقوه منفی که می‌تواند ایجاد کند، یک خطر واقعی برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند و بسیاری سازمان فعلی خود را برای یک سازمان فراگیرتر و با رفتار منصفانه‌تر ترک می‌کنند.
مدیران باید با ذهنیت «از ذهن برود هر آنکه از دیده برفت» مبارزه کنند. این تمایل باعث می‌شود مدیران (به ویژه آنهایی که در محیط‌های ترکیبی کار می‌کنند) به جای عملکرد، به‌طور ناخواسته دسترسی را اندازه‌گیری کرده و به آنها پاداش دهند. یکی از راه‌های مقابله با این سوگیری، تهیه فهرست‌ها و دوبار بررسی کردن آنهاست. مدیران به جای واگذاری وظایف یا فرصت‌های رشد به اولین فردی که به ذهنشان می‌رسد، باید نام هر یک از اعضای تیم را یادداشت کنند و سپس فهرست را (دوبار!) بررسی کنند تا مشخص شود چه کسی واقعاً برای چیزی که در ذهن دارند مناسب‌تر است.
روند ۴: ارتقاء مربی‌گری و رهبری افقی در تیم‌ها
مربی‌گری افقی یک فرآیند غیررسمی است که از طریق آن، دو یا چند همکار با هم کار می‌کنند تا روی روش‌های کنونی از جمله گسترش، اصلاح و ایجاد مهارت‌های جدید، به اشتراک گذاشتن ایده‌ها، آموزش یکدیگر، یا حل مشکلات موجود در محل کار، تأمل کنند. مربی‌گری افقی می‌تواند شکل قدرتمندی از یادگیری و توسعه باشد.
در دو سال گذشته، استرس و مسئولیت بیشتری بر دوش مدیران، به ویژه در مورد رفاه اجتماعی و عاطفی تیم‌هایشان وارد شده است. این منجر به سطوح تاریخی فرسودگی شغلی برای مدیران و همچنین برای تیم‌هایشان شده است که نیازهای فردی آنها برآورده نمی‌شود. بسیاری از این نیازهای اجتماعی و عاطفی را می‌توان از طریق روابط و حمایت همتایان برطرف کرد و به مدیران نیز این امکان را می‌دهد تا نیازهای تیم را بدون فرسودگی اولویت‌بندی کنند. همتایان بهتر می‌توانند ابراز همدردی و همدلی کنند، راحت‌تر مشکلات را حل نمایند و برای یکدیگر زمان صرف کنند. به‌عنوان یک مدیر، به‌جای رفع نیاز، سیستم‌هایی را راه‌اندازی کنید تا به تیم خود کمک کنید تا به یکدیگر کمک کنند.
روند ۵: ایجاد فضای برای تعامل سازنده و پیوسته با کارکنان
مدیران آموزش دیده‌اند تا بر روی یک موضوع کسب‌وکاری تمرکز کنند، به پاسخ آن برسند، و کارکنان را در مورد آنچه که باید انجام دهند راهنمایی کنند. هرچند که این مفروضات یک شبه تغییر نخواهند کرد، بااین‌حال تغییر جالبی در حال رخ دادن است. کارکنان از مدیران انتظار دارند که در زمینه‌هایی مانند تغییرات آب و هوا، برده‌داری مدرن، و برابری نژادی و جنسیتی نقش‌های فعال داشته باشند. برای مدیران امکان‌پذیر نیست که همه پاسخ‌ها را برای این مشکلات داشته باشند، و تلاش برای هدایت کارکنان با استفاده از دیدگاه جزئی آنها بی‌فایده است. این موضوع زمانی جدی‌تر می‌شود که بدانیم در حال حاضر به‌طور همزمان چهار نسل بومرها، هزاره، زد، و ایکس به‌عنوان نیروی کار در حال فعالیت هستند.
در این وضعیت برای درک عمیق‌تر کارکنان می‌توان فضایی برای گفتگو فراهم ساخت. برقراری گفتگو مستلزم فروتنی، درک صحیح از قدرت و نحوه اعمال آن، و کنجکاوی سیری‌ناپذیر در مورد آنچه که (مدیران) نمی‌بینند و نمی‌دانند، است. برای نوآوری، یادگیری و شکوفایی انسان، مدیران باید فضاهایی را برای گفتگو در سیستم‌هایی ایجاد کنند که سعی در از بین بردن آن دارند.
برای مطالعه روندهای سایر ابعاد مدل ۲۰۲۰۰، به لینک‌های زیر مراجعه کنید:
۵ روند عمده فرایند دیجیتال در سال ۲۰۲۲
۵ روند عمده استراتژی دیجیتال در سال ۲۰۲۲
[۱] C-suite
