رهبری تحول دیجیتال و شایستگی‌های آن
رهبری تحول دیجیتال به عنوان «مجموعه‌ای از تصمیمات، اقدامات و الزامات مدیریتی عبارت است از طراحی نقشه راه، تخصیص منابع، سازماندهی و همچنین انتخاب و پیاده‌سازی چارچوب مناسب حکمرانی با هدف کسب منفعت حداکثری از پذیرش فناوری‌های تحول‌آفرین در سازمان» مفهوم‌سازی گردید. مقوله‌های شناسایی شده عبارت از نقشه‌راه دیجیتال (شامل چشم‌انداز دیجیتال، استراتژی دیجیتال، طرح‌گذار دیجیتال)، حکمرانی دیجیتال (شامل برنامه‌ریزی و هماهنگی و نظارت و کنترل)، سازماندهی دیجیتال (شامل رهبران دیجیتال، ساختار سازمانی، شرکاء دیجیتال، فرهنگ دیجیتال و محیط کار دیجیتال) و منابع دیجیتال (شامل زیرساخت دیجیتال، استعداد دیجیتال و سرمایه‌گذاری دیجیتال) می‌باشند. در شکل ۱ مفهوم رهبری تحول دیجیتال تبیین شده است (نوری و همکاران، ۱۳۹۸).
۱. نقشه‌راه دیجیتال: نقشه راه دیجیتال رویکردی برای تعریف و مدیریت تلاش‌های تحول دیجیتال است. نقشه راه دیجیتال روشی منسجم و نظام‌مند برای انجام اقدامات تحول دیجیتال است. نقشه راه دیجیتال یک سند بالادستی برای تشریح چشم‌انداز دیجیتال، استراتژی دیجیتال و طرح گذار دیجیتال است.
۲. حکمرانی دیجیتال: حکمرانی دیجیتال به سازمان‌ها در جهت هدایت اقدامات دیجیتال در مسیر و جهت درست کمک می‌کند. به وسیله حکمرانی دیجیتال، همه تلاش‌ها به اقداماتی منسجم و همگرا بدل می‌شود (وسترمن، بنه و مکافی، ۲۰۱۴). زبدگان دیجیتال، بهتر از سایر سازمان‌ها اقدامات دیجیتال را حکمرانی و هدایت می‌کنند. علیرغم وجود چشم‌انداز قوی، تجمیع تلاش‌های سازمانی در مسیری واحد، امری دشوار است. با وجود چشم‌انداز تهییج کننده، ممکن است مدیران چشم‌انداز در مسیر و جهت فکری خودشان، به واقعیت تبدیل نمایند؛ برخی مدیران به چشم‌انداز توجهی نمی‌کنند و از آن چشم‌پوشی می‌نمایند؛ برخی واحدها ممکن است به آرامی حرکت کنند؛ برخی از واحدها ممکن است به سبب حرکت پیش از تفکر، ریسک‌هایی را رقم زنند؛ برخی واحدها ممکن است منابع را به سبب عدم هماهنگی و عدم تناسب تلاش‌ها، اتلاف نمایند. اینجاست که حکمرانی اهمیت می‌یابد.
تقاضای جدید برای قابلیت‌های دیجیتال، ریسک‌های جدید اقدامات و فعالیت‌های دیجیتال، حکمرانی دیجیتال را به امری ضروری در همه سازمان‌ها تبدیل کرده است. براساس مرور ادبیات انجام شده، می‌توان حکمرانی دیجیتال را در قالب دو مفهوم «برنامه‌ریزی و هماهنگی» و «نظارت و کنترل» تعریف کرد. حکمرانی دیجیتال، مجموعه اقدامات و سازوکارهای برنامه‌ریزی و هماهنگی کلان پروژه‌های تحول دیجیتال و نیز نظارت و کنترل بر شیوه اجرای اقدامات دیجیتال را در بر می‌گیرد.
۳. سازماندهی دیجیتال: سازمان‌ها درراه دیجیتالی شدن بدون تغییرات اساسی در سازماندهی موفق نخواهند بود. آنچه مسلم است در این رهگذر همراستایی افراد، فرآیندها، فرهنگ و ساختار سازمانی مورد نیاز است (کوهنگ، ۲۰۱۷). از اینرو پس از مطالعات انجام شده، مقوله سازماندهی دیجیتال در چهارچوب پنج مفهوم رهبران دیجیتال، ساختار سازمانی، شرکاء دیجیتال، فرهنگ دیجیتال و محیط کار دیجیتال تعریف میگردد. سازماندهی دیجیتال مشتمل بر کلیه اقدامات رهبران دیجیتال در مسیر پیاده‌سازی تحول دیجیتال، ارتباطات درون‌سازمانی در قالب ساختار سازمانی، ارتباطات برون‌سازمانی با شرکاء و نیز تمامی ارزش‌ها و باورهای بنیادی متبلور در فرهنگ دیجیتال و محیط کار دیجیتال می‌باشد.
۴. منابع دیجیتال: از گذشته، همواره نوآوری مبتنی بر فناوری نیازمند منابع اساسی بوده است. «آمادگی منابع»، به منظور موفقیت تحول دیجیتال امری الزامی است. سازمان باید ترکیب‌بندی مناسبی از منابع خود به منظور تحول دیجیتال داشته باشد. منابع انسانی، مالی و فناوری سه منبع اصلی برای اجرای موفق تحول دیجیتال است (کریمی و والتر، ۲۰۱۵؛ لوکاژ و دیگران، ۲۰۱۶). بر این اساس سه مفهوم زیرساخت دیجیتال، استعداد دیجیتال و سرمایه‌گذاری دیجیتال متناظر با منابع فناوری اطلاعات، منابع انسانی و مالی شناسایی گردید.
شکل ۱. تبیین مفهوم رهبری تحول دیجیتال
شایستگی‌های رهبر تحول دیجیتال
امروزه رهبران دائماً با چالش‌های جدیدی مواجهند؛ به طوری‌که باید هم سازمان و هم سبك رهبری خود را با محيط جدید هماهنگ سازند. به علاوه ورود گروهی جدید از کارکنان مسلط به مهارت‌های دیجيتال به بازار کار، جابه‌جایی کارکنان و کمرنگ شدن هرچه بيشتر مرز کار و زندگی سبب شده است، نقش کليدی رهبران در شكل‌دهی هویت سازمان در عصر دیجيتال و لزوم طراحی آینده‌نگر و حرکت فعالانه آن، امروز بيش از هر زمان دیگر احساس شود. دراین راستا، متفكران و اندیشمندان سازمانی در مقام پاسخ به این تغييرات گسترده در فنّاوری‌های ارتباطی، سخن از «رهبری دیجيتال» را آغاز نموده‌اند و این اصطلاح را در مورد رهبرانی به کار می‌برند که بسياری از فرایندهای رهبری خود را ازطریق کانال‌ها و رسانه‌های دیجيتال انجام می‌دهند (پتری، ۲۰۱۸ به نقل از آئووینن و همکاران،۲۰۱۹).
رهبر دیجيتال را می‌توان به عنوان فردی تعریف کرد که به واسطه نقشش که به اقتضای محيط‌هایی با محوریت فنّاوری‌های تحول‌آفرین شكل گرفته، درصدد است تا با به‌کارگيری تلفيقی مطلوب از «منابع و مهارت‌های رهبری» و «رسانه‌ها و قابليت‌های دیجيتال» بين راهبرد فنّاوری اطلاعات (بعد آنلاین) و راهبرد کسب‌وکار (بعد آفلاین) سازگاری ایجاد کند تا بدین طریق عدم اطمينان ناشی از حضور فنّاوری را به فرصت و فرصت‌های دیجيتال را به واقعيت تبدیل نماید (وید و آبویجسر،۲۰۱۹؛ واسونو و فرینتو،۲۰۱۸؛رک و فلیئسر، ۲۰۱۹).
این نكته مهم را نيز باید درنظر داشت که هنگام استخدام یك رهبر دیجيتال، شرکت‌ها باید نه تنها زمينه و تخصص فردی را درنظر بگيرند، بلكه باید موقعيت فرد را درون سازمان و سازوکارهایی که مسئوليت و اختيار لازم برای انجام مأموریتشان را از آنها می‌گيرند، درنظر داشته باشند (آوریل و دالوائی، ۲۰۱۹). با توجه به تعریف ذکرشده، این موضوع اهميت می‌یابدکه یك رهبر دیجيتال باید دارای شایستگی‌های کليدی و ویژه‌ای باشد که بتواند این نقش را به نحوی اثربخش ایفا کند؛ چرا که، رواج زمينه‌های دیجيتالی در کسب‌وکار سازمان‌ها و انتقال فنّاوری به مهارت‌های رهبری در بازارهای نوظهور، به کارگيری چارچوب پيشرفته‌تری از شایستگی‌های رهبری را ضروری می‌سازد تا امر هدایت و رهبری در فضاهای دیجيتال را تسهيل کند؛ به ویژه که تدوین چنين چارچوبی برای انتخاب یا استخدام، تعيين انتظارات، ارزیابی عملكرد و برنامه‌ریزی جانشين‌پروری امری ضروری به‌نظر میرسد (امامی ميبدی و همكاران، ۱۳۹۸).
درنتیجه امروزه رهبران با عملكرد بالا، به مهارت‌ها و تخصص‌های متفاوتی نسبت به نسل‌های گذشته نياز دارند و توسعه رهبری برمبنای الزامات عصر دیجيتال، یك چالش مهم برای شرکت‌های سراسر جهان است. بنابراین، با چنين نگرشی، لازم است متوليان سازمان‌ها و متخصصين حوزه بهسازی و بالندگی رهبری، با شناسایی شایستگی‌های لازم و متناسب، ضمن تدارك یك پروفایل برای تعریف رهبر دیجيتال مورد نياز خود و ایجاد درك مشترکی از آن، به شكاف مهارتی موجود و چالش دانستن اینكه چه مهارت‌هایی برای آینده نياز است، خاتمه دهند و با تدارك دوره‌های آموزش و بهسازی، با به اشتراك گذاشتن اصول بنيادین و تدارك فرصت‌های متعدد برای به‌کارگيری آنها، توانایی‌های این نسل جدید از رهبران را توسعه بخشند.
از همین رو در ادامه به بیان شایستگی‌های رهبری دیجیتال اشاره می‌شود. در شکل ۲ نیز می‌توان لیست شایستگی‌های مدنظر را مشاهده کرد.
شکل ۲. شایستگی‌های رهبران دیجیتال
۱. هوش هيجانی عبارت است از توانایی پردازش و نظارت بر احساسات و اطلاعات عاطفی خود و دیگران، تمایز قائل شدن بين ابعاد مختلف آن و پيامدهای مثبت و منفی‌شان و برچسب‌گذاری مناسب آنها و استفاده از این اطلاعات برای هدایت تفكر و رفتار به ویژه برای هدایت محيط‌های اجتماعی. هوش هيجانی یك ساختار تفاوت فردی است که مجموعه‌ای از توانایی‌ها و خصایصی را دربرمی‌گيرد که عملكرد رهبری را هدایت می‌کند و با ارتقای افراد در موقعيت‌های رهبری، هوش هيجانی به عنوان یكی از مهم‌ترین شاخص‌های رهبری اثربخش به طور فزاینده‌ای اهميت می‌یابد. براین اساس، در پژوهش حاضر هوش هيجانی به منزله یكی از ابعاد ارزشمند شایستگی‌های رهبران دیجيتال با چهار مقوله «خود ادراکی، انطباق‌پذیری، خلق عمومی و اجتماع ـ آگاه» ارتباط می‌یابد.
۲. هوش اجتماعی، عبارت است از دانش ضمنی درمورد محيط‌های اجتماعی و ميزان مهارت افراد در ایجاد، حفظ و گسترش روابط اجتماعی که ازطریق تجربه افراد در فضاهای اجتماعی و طی تعاملات آنها با دیگران شكل می‌گيرد. این شایستگی برای رهبران شامل نوعی ادراك اجتماعی است و بر توانایی‌های اجتماعی عمومی‌تری دلالت دارد که بر پایه همكاری، تعامل و رابطه‌سازی تعریف می‌شوند و به رهبران اجازه می‌دهد در سطوح مختلف ازجمله پيروان، همكاران، رده‌های بالاتر سازمانی و افراد خارج از سازمان ازنظر اجتماعی هوشمندانه رفتار کنند. از این رو این شایستگی براساس سه مقوله «ارتباطات، همكاری و کار تيمی» شناسایی می‌شود. شایان ذکر است هوش اجتماعی می‌تواند جهت‌گيری مثبت یا منفی داشته باشد. بر این اساس است که روابط اجتماعی درست و مبتنی‌بر اصول اخالقی شكل خواهد گرفت و همكاری و روابط تيمی بر مدار اعتماد، صداقت و راستی برقرار خواهد شد.
۳. همنواسازی منابع فنی ـ اجتماعی اشاره به مجموعه دانش‌ها و مهارت‌هایی دارد که تعيين و ترکيب مناسبی از فعاليت‌ها و عناصر در دو مقياس فنی و اجتماعی را تضمين می‌کند؛ به طوری‌که متحد و یكپارچه ساختن تمامی جنبه‌های منابع انسانی و منابع فناوری را دربرمی‌گيرد. به علاوه، این شایستگی در دو بعد فنی و اجتماعی معنا می‌یابد. در بعد اجتماعی این شایستگی اشاره به نوعی مهندسی مجدد در تشكيل تيم‌های کاری دارد؛ به طوری‌که تعادل بين اعضای باتجربه ـ کسانی که از دانش صنعتی برخوردارند ـ و کسانی که مشتاق دیجيتالی شدن و تغييرند ـ در هریك از تيم‌های کاری برقرار شود.
همچنين در این مفهوم، رهبر دیجيتال باید از این دانش و توانمندی برخوردار باشد که بتواند اتحاد و یكپارچگی بين افراد واحد فناوری اطلاعات و افراد سایر واحدهای سازمان در تيم سازی را ایجاد کند و آن را افزایش دهد. ازطرفی، در بعد فنی لازم است درراستای هدایت برنامه‌های جدید دیجيتال در ساختار سنتی سازمان یك جهت‌گيری دوجانبه مبتنی بر اجرای اثربخش کسب‌وکار و انطباق چابك کسب‌وکار با ابتكارات دیجيتال جدید اتخاذ کند. بدین ترتيب، با ترکيب ایده‌ها و فناوری‌های خارج از ساختارها و قراردادهای صنعتی سنتی، یك وجه تمایز رقابتی ایجاد نماید.
۴. بينش رقابتی، شایستگی‌ای است که به وسيله آن رهبران قادر خواهند بود به تجزیه وتحليل‌های زیست‌محيطی و رقابتی ـ به ویژه در حوزه فناوری‌های جدید و نوظهور ـ بپردازند (پویشگری محيطی) و در پرتو درك کافی که از محيط به دست می‌آورند و همچنين درك چشم‌انداز و همكاری و بدون دراختيارداشتن همه اطلاعات، درمورد آینده پيش روی سازمان خود و مزیت رقابتی بالقوه آن تصميم بگيرند (تصميم‌گيری براساس شرایط نامطمئن). همچنين با درك و ارزیابی عميق‌تر تحولات دیجيتال در حوزه فعاليت خود مشارکت فعالانه‌ای در تدوین چشم‌انداز دیجيتال و تعيين روان و منسجم راهبرد درجهت آن داشته باشند (برنامه‌ریزی و آماده‌سازی چشم‌انداز دیجيتال).
درنهایت، با شفاف‌سازی تغيير و پيامدهای آن با صراحت با کارکنان درمورد منافعی که تغيير برایشان خواهد داشت، صحبت کنند و برای آنها تضمين و تصریح کنند که برنامه‌های آموزش و بهسازی مجموعه مهارت‌های آنها را در جهت تغيير مثبت تقویت خواهد کرد تا بدین ترتيب با ارائه پاسخ‌های هماهنگ و متنوع به تحولات محيط بيرونی/ درونی (آمادگی برای تغيير و مدیریت آن)، اثربخشی و سلامت سازمان نيز حفظ شود.
۵. رهبری یادگيری سازمانی و نوآوری؛ یكی دیگر از مهم‌ترین شایستگی‌های رهبران دیجيتال است که به ترویج و توسعه یادگيری جمعی در سازمان و تعهد به رشد سازمان ازطریق نهادینه ساختن ایده‌پردازی و ایده‌پروری درراستای تحولات دیجيتال و فنّاوری‌های تحول‌آفرین اشاره دارد. براساس این شایستگی رهبران با تأکيد بر ارتقای یادگيری سازمانی، کارکنان توانمند را درك و یك فرهنگ عملی و تجربی را تشویق می‌کنند (وید و آبویجسر، ۲۰۱۹؛ شریل،۲۰۱۵). تامیس و همکاران (۲۰۱۸) دراین راستا اظهار می‌دارند که در چنين فرهنگی یادگيری از شكست‌ها مورد قبول است و کارمندان تشویق می‌شوند از شكست‌ها و حتی موفقيت‌هایشان یاد بگيرند. درنتیجه می‌توان گفت سه مقوله «رهبری تجربه و یادگيری از شكست‌ها، ارتقای یادگيری سازمانی و مدیریت ایده» زیرمجموعه این بعد از شایستگی‌های رهبران دیجيتال قرار دارند.
۶. هوشمندی فنّاورانه؛ ازجمله شایستگی‌های کليدی است که عصر دیجيتال و تحولات آن سبب شده است بيش ازپيش در بحث‌های توسعه و بهسازی رهبری مورد توجه قرار بگيرد. این شایستگی که مبتنی بر دو مقوله «سواد دیجيتال و اجرای دیجيتال» تعریف شده، عبارت است از برخورداری از دانش فنی دیجيتال به منظور انطباق سریع با فنّاوری‌های جدید و درحال ظهور در سه بعد فنی، شناختی و عاطفی ـ اجتماعی (الساوی و همكاران، ۲۰۱۶؛ کين و همكاران، ۲۰۱۵) و به‌کارگيری مهارت‌های دیجيتالی برای فراهم آوردن بستر فنّاورانه برای طراحی و پياده‌سازی مدل‌های دیجيتال در کسب‌وکار به منظور تحول کل زنجيره ارزش سازمان (فردریك و همكاران، ۲۰۱۶).
۷. کاربرمحوری؛ شایستگی مهم دیگری است که در نتيجه پيشرفت‌های اخير در زمينه فنّاوری‌های تحول‌آفرین شكل گرفته و بر توسعه مناسب، متعهدانه و یكپارچه تجربه کاربران ـ مشتریان و کارکنان ـ در جنبه‌های دیجيتالی و فيزیكی تمرکز دارد (فردریك و همكاران، ۲۰۱۶). براساس شایستگی کاربرمحوری که دربردارنده دو مقوله مشتری مداری و استعدادمداری است، رهبران باید قادر باشند در سه جنبه «انتظارات مشتریان، انتظارات کارکنان و پاسخگویی درست به انتظارات» متفاوت فكر کنند (کين و همكاران، ۲۰۱۵)؛ چراکه مشتریان و کارکنان آنها به زودی به کاربران تبدیل خواهند شد و درك این تفاوت است که تمایز ایجاد می‌کند.
۸. بينش فرهنگی؛ توصيف‌گر آن است که یك رهبر باید بتواند در یك زمينه متنوع که در آن فرضيات، ارزش‌ها و سنت‌های متفاوتی بين افراد وجود دارد، عملكرد مؤثری داشته باشد. درواقع، این شایستگی به توانایی فرد برای سازگاری موفقيت‌آميز با محيط‌های جدید فرهنگی که ریشه در بافت‌های فرهنگی متنوع دارد، اشاره می‌کند. دراین راستا، باید خاطرنشان کرد که هوش فرهنگی صرفاً به معنای آگاهی از فرهنگ‌های دیگر نيست؛ بلكه رهبران باید قادر باشند با ادراك عميق از گوناگونی ارزش‌ها، رفتار خود را متناسب با محيط‌های چند فرهنگی انطباق دهند و با بهره‌برداری از تنوع فرهنگی موجود و با درنظرگرفتن شكاف‌های فرهنگی در سازمان، بر تعامل و رشد فرهنگ‌ها توسط یكدیگر تأکيد داشته باشند (رحمتی و همکاران،۱۴۰۰)
مقالات مرتبط:
رهبری ۴/۰: رهبری مورد نیاز عصر انقلاب صنعتی چهارم
انتشار مقاله در حوزه رهبری دیجیتال در فصلنامه علمی مطالعات منابع انسانی
