5 روند عمده استراتژی دیجیتال در سال 2022

ترسیم نقشه‌های راهبردی مشخص به دنبال یک بیماری همه‌گیر که یک بار در زندگی اتفاق می‌افتد، و آماده شدن برای بهبود آتی، به این معنی است که نمی‌توان طبق معمول برنامه‌ریزی کرد. در دو سال گذشته کسب‌وکارها با چالش‌های مختلف سروکار داشتند و مجبور شدند قواعد بازی قبل از پاندمی را کنار بگذارند و روش‌های جدیدی را برای انجام کسب‌وکار خود به‌کار ببرند.

علیرغم تمامی ناشناخته‌ها یک چیز کاملا واضح است؛ سازگاری با فضای جدید کسب‌وکار نیازمند یک استراتژی منعطف است. در ادامه برخی از روندهای این حوزه در سال ۲۰۲۲ ارائه می‌شوند.

روند ۱: توسعه استراتژی‌های مرتبط با برون‌سپاری

همانطور که کسب‌وکارهای بیشتری متوجه هزینه‌ها و تلاش‌های لازم برای حفظ بخش فناوری اطلاعات خود می‌شوند، و متوجه می‌شوند که انجام صحیح آن تا چه اندازه به کارمندان مجرب و ماهر وابسته است، بیشتر به برون‌سپاری روی می‌آورند.

برای اکثریت قریب به اتفاق مشاغل با نیازهای مهم فناوری اطلاعات، افزایش زمان کار و مزایای امنیتی برون‌سپاری بسیار بیشتر از هزینه‌ها است. همراه با شکاف مهارت‌های فناوری اطلاعات و افزایش سرسام‌آور حقوق‌ها و پرداخت‌های کارکنان فناوری اطلاعات، موارد برون‌سپاری در حال افزایش است.

از نظر تاریخی نیز برون‌سپاری برون‌مرزی راه‌حلی برای کمبود استعدادها بود و قبل از کووید ۱۹، نیز این امر صورت می‌گرفت. در بسیاری از نقاط جهان مانند هند، فیلیپین و اروپای شرقی، استعدادهای جهانی مازاد وجود دارد که به نسبت کارکنان حضوری، حقوق و امکانات رفاهی کمتری دریافت می‌کنند. اکنون با توجه به همه‌گیری، تقاضا برای نیروی انسانی بر عرضه جهانی غلبه کرده است و در آینده قابل پیش‌بینی است که همچنان با کسری مواجه خواهد بود. این امر درخصوص فناوری‌ها و پلتفرم‌های مورداستفاده کسب‌وکارها نیز صدق می‌کند.

روند ۲: تخصیص مجدد منابع همگام با سرعت دیجیتال

ارتباط بین تخصیص مجدد منابع فعال و ایجاد ارزش به‌خوبی ثابت شده است. تخصیص پویا منابع پول، استعداد و توجه مدیریت را به جایی سوق می‌دهد که بیشترین ارزش را برای شرکت به همراه دارند. اما اکنون شرکت‌ها باید منابع را با سرعت بیشتری تخصیص دهند.

سرعتی که در سال ۲۰۱۸ برای اکثر فعالیت‌های کسب‌وکاری بهترین سرعت تلقی می‌شد، اکنون کندتر از حد متوسط است و این امر به لطف شتاب عظیم فناوری می‌باشد که از اوایل سال ۲۰۲۰ رخ داده است. شرکت‌هایی که دارای قوی‌ترین امکانات فناوری هستند، حتی سریع‌تر حرکت می‌کنند.

این تأثیر در طول بحران کووید ۱۹ قابل مشاهده بود زیرا شرکت‌ها راه‌حل‌هایی را برای تغییرات بزرگ مانند کار از راه دور و مهاجرت به ابر به کار گرفتند، که همگی به منابع سریع و پویا برای حمایت از تغییرات نوآورانه نیاز داشتند. همه این موارد در عرض چند روز یا هفته به جای یک تا دو سالی که اکثر شرکت‌ها قبلاً آن را ضروری می‌دانستند، صورت گرفتند. همانطور که ساتیا نادلا^[۱]، مدیرعامل مایکروسافت این موضوع را به‌درستی بیان کرد، «ما دو سال تحول دیجیتال را در دو ماه شاهد بودیم».

در بسیاری از سازمان‌ها، پاسخ مؤثر به همه‌گیری نیازمند تخصیص مجدد سرمایه و استعداد به سمت دیجیتال بود، حتی زمانی که سایر بخش‌های کسب‌وکار شاهد کاهش هزینه‌های گسترده‌تری بودند. این روندها ممکن است با سرعت هولناک همه‌گیری ادامه پیدا نکنند، اما بعید است که به مدل‌های پیش از بحران بازگردند. خوشبختانه، هنگام جابه‌جایی منابع، نیازی به پیش‌بینی آینده نیست. کسب‌وکارها فقط باید لحظه حال را بهتر از رقبای خود بخوانند و به صورت پویا پاسخ دهند.

روند ۳: تمرکز بر سلامتی و رفاه کارکنان

تحولاتی که رهبران کسب‌وکار طی دو سال گذشته با آن مواجه شده‌اند، بیشتر مربوط به خود بیماری کووید ۱۹ بوده است. اما در آینده، بزرگترین چالش‌ها مقابله با پیامدهای همه‌گیری است که برای مدتی با ما خواهد بود. زمان زیادی صرف صحبت در مورد اثرات همه‌گیری بر اقتصاد، هم به‌طور مستقیم و هم از نظر تنگناهای عرضه، شده است. چیزی که به اندازه کافی در مورد آن صحبت نشده است تأثیر منحصر به فرد این بیماری و این رکود بر جامعه است. مجموعه‌ای از چالش‌های انسانی وجود دارد که مدیران اجرایی با آن‌ها مواجه خواهند شد که هنوز به‌طور کامل درک نشده‌اند.

صحبت از متقاعد کردن مردم برای بازگشت به کار نیست. کارکنانی که برمی‌گردند از نظر جسمی، ذهنی، عاطفی و اجتماعی نسبت به قبل از سلامت کمتری برخوردار خواهند بود. تاکنون چیزی به جز جنگ، چنین تأثیری بر سرمایه انسانی و توسعه اجتماعی نداشته است؛ تاثیراتی مانند اختلال در تحصیل، تأثیر بر ازدواج، جابجایی افراد به مشاغل جدید.

این چیزی است که رهبران کسب‌وکار باید با آن مقابله کنند. برای اولین بار، کسب‌وکارها با توجه به حضور در یک بازار رقابتی شدید باید استعداد خود را حفظ کنند و باید از افرادی که دارند نهایت استفاده را ببرند. بنابراین وجود یک استراتژی مشخص در راستای ارتقاء سلامت و رفاه کارکنان و اطمینان از این که این امر در تمامی سطوح و نه فقط سطوح بالا اجرا می‌شود، ضروری می‌باشد.

روند ۴: توسعه یک استراتژی ژرف‌فن یا فناوری عمیق^[۲]

برای بسیاری از مدیران عامل، درگیر شدن فعالانه با فناوری عمیق در دسته‌بندی مهم، اما نه فوری، در صدر کارهایشان قرار دارد. فناوری عمیق ممکن است فناوری‌هایی را پیشنهاد کند که پنج یا ده سال برای ورود با یک کسب‌وکار فاصله داشته باشد. شرکت مشاوره‌ای بی‌سی‌جی^[۳] فناوری عمیق را فناوری‌های نوظهوری می‌داند که می‌توانند برای حل مشکلات پیچیده و ارائه ارزش جدید ترکیب شوند. به‌طور مثال هوش مصنوعی، محاسبات کوانتومی، فوتونیک و رباتیک پیشرفته که همه با هم برای ایجاد مواد جدید با استفاده از زیست‌شناسی مصنوعی کار می‌کنند.

اکنون زمان ایده‌آلی برای شروع ساختن یک استراتژی فناوری عمیق است. اگر حتی اکنون نیز فوری به نظر نمی‌رسد، خیلی زودتر از آنچه فکر کنید به یک اولویت حیاتی تبدیل خواهد شد. بسیاری از چالش‌های بزرگی که امروزه کسب‌وکار‌ها با آن روبرو هستند، از جمله دستیابی به اهداف اقلیمی مشخص، پیشی گرفتن از تحولات در تحرک و کشاورزی، بازنمایی زنجیره‌های تامین و تولید، بدون استقرار فناوری‌های نوظهور در سراسر زنجیره ارزش قابل حل نیستند.

روند ۵: ایجاد بازوی نوآوری برای رقابت مانند یک بومی دیجیتال

زمانی که همه‌گیری شروع شد، کسب‌وکارها شاهد ضرورت ایجاد سطوح جدیدی از نوآوری بودند. در عرض چند ماه، اکثر شرکت‌ها تیم‌هایی را بسیج کردند که نحوه انجام کسب‌وکار آنلاین و کار از راه دور در سطوح اساساً متفاوت را کشف کردند. رهبران کسب‌وکار موانع سنتی را از بین می‌بردند، در سیلوهای عملکردی کار می‌کردند تا نوآوری را هدایت کنند، و از داده‌ها و هوش مصنوعی برای درک و پاسخ به تغییرات در محیط خارجی استفاده می‌کردند. اساسا، بازیکنان سنتی بیشتر شبیه بومیان دیجیتال عمل کردند. بنابراین اکنون این سؤالات پیش می‌آید که چگونه باید از این تجربیات برای ایجاد یک موتور نوآوری پیشرو یاد گرفت، به خصوص زمانی که دنیای ما حتی دیجیتالی‌تر شده است؟ چگونه می‌توان مانند بومیان دیجیتال در مقیاس یک کسب‌وکار سنتی بیشتر رقابت کرد؟ چگونه می‌توان فناوری‌ها و تیم‌های دیجیتال را بسیج کرد تا نه در چرخه‌های سالانه، بلکه در ماه‌ها و حتی هفته‌ها نوآوری کنند؟

رقابت بر سر سرعت نوآوری باید یک اولویت مبرم برای سال ۲۰۲۲ باشد. هر چالش بزرگی که امروزه شرکت‌ها با آن روبرو هستند، نیاز به نوآوری سریع دارند. قابلیت‌های دیجیتال برای نوآوری سریع حیاتی هستند. تحقیقات نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که دارای قابلیت‌های دیجیتال پیشرو هستند، سهم بازار بیشتری نسبت به شرکت‌هایی با بلوغ پایین‌تر به دست می‌آورند.

این شرکت‌ها تقریباً در هر معیاری، از جمله رشد برتر، کارایی و زمان عرضه به بازار، عملکرد بالاتری دارند. آن‌ها بر نتایج کسب‌وکار تمرکز می‌کنند و رویکردهای مدرن به فناوری و داده‌ها و همچنین تغییرات در فرآیندها و روش‌های کار را بازنگری می‌کنند. اساسا، آنها به‌طور مداوم نوآوری را هدایت می‌کنند.

برای مطالعه روندهای سایر ابعاد مدل ۲۰۲۰۰، به لینک‌های زیر مراجعه کنید:

۵ روند عمده فرایند دیجیتال در سال ۲۰۲۲

۵ روند عمده حکمرانی و رهبری دیجیتال در سال ۲۰۲۲