آموختن از آندر آرمور؛ سری نمونه های موردی ماتریس دیجیتال

یکی از بزرگ‌ترین رقبای نایکْ شرکت آندر آرمور است؛ اما این شرکت برای حفظ سهم خاص خود در بازار رقابتی صنعت پوشاک ورزشی، چگونه از فناوری استفاده می‌‌کند؟ ارزش دارد که نگاهی به این موضوع بیندازیم. در سال ۱۹۹۶، کوین پلانک، یکی از بازیکنان فوتبال دانشگاهی، دست به تجربه‌ای تازه زد. او از پارچه‌ای مصنوعی که قدرت جذب رطوبت زیادی داشت و هنگام بازی‌، از عرق‌ریختن زیاد بازیکن جلوگیری می‌‌کرد، تی‌‌شرت تولید کرد. سپس نمونۀ اولیۀ کار خود را به هم‌تیمی‌ها و دوستانی داد که در لیگ اِن‌اِف‌ال بودند. به این ترتیب بود که حرف این پیراهن‌ها بر سر زبان‌‌ها افتاد.
در سال ۲۰۱۳، آندر آرمور، برای سفارش‌گرفتن از محصولاتش، از تجارت الکترونیک استفاده می‌کرد و مچ‌بندی تولید کرد که برای نظارت بر ضربان قلب به تی‌شرت‌هایش متصل می‌شد؛ ولی به‌سرعت متوجه شد که حوزۀ دیجیتال‌سازی حیطه‌ای بسیار وسیع‌تر و عمیق‌تر است و در صورتی ‌که به‌شکل فراگیر از آن بهره نگیرد، شاید شرکتش از دور رقابت خارج شود. از این رو، سه اپلیکیشن مپ‌مای فیتنس، اندوموندو و مای‌فیتنس‌پال را به تملک خود درآورد و آن‌ها را در اختیار سیصد مهندس و توسعه‌دهندۀ خود قرار داد. آندر آرمور با دراختیارگرفتن صفحه‌ای‌ در فیس‌بوک و وب اجتماعی ، فقط در عرض سه سال موفق شد اجتماع تندرستی متصل را با بیش از ۱۵۰ میلیون عضو فعال ایجاد کرد.
آندر آرمور چگونه این کار را انجام داد؟ شرکت او از فناوری یکی از شرکا، به نام زِفِیر تکنولوژی، در کفش‌ها و پیراهن‌های تولیدی‌اش استفاده می‌کرد. به همین دلیل، در ابتدا تجربه‌کردن را با جمع‌آوری داده‌هایی شروع کرد که از سنسورهای گوناگون موجود در این تولیدات به‌دست آورده بود. سپس اطلاعات این سنسورها را، که به‌شکلی آنی به‌دست می‌آمدند، تحلیل کرد؛ برای مثال، ضربان قلب، دمای پوست و سرعت شتاب‌گیری ورزشکارانی که از این محصولات استفاده می‌کردند. به این ترتیب، شرکت کم‌کم از فروش محصولات فراتر رفت تا جوامعی پویا مانند لینکدین و پیشنت لایک می را ایجاد کند.
اعضای اجتماعات دربارۀ سبک زندگی‌شان، فعالانه، اطلاعاتی را بارگذاری می‌کردند؛ مواردی مانند غذایی که می‌خوردند یا وسایلی که برای تندرستی استفاده می‌‌کردند. آندر آرمور نیز این داده‌ها را جمع‌آوری می‌کرد. پلانک نیز مانند نت‌فلیکس و آمازون با استفاده از کلان‌داده و تحلیل وضعیت‌ها، موتور پیشنهاد‌‌گر خود را بهبود می‌داد. او نیز داده‌های مشتریان را سوختی برای اصلاح شرکت خود در آینده می‌دید. شرکت باید رابطه‌ای عمیق و مطمئن ایجاد می‌کرد «تا تمام چیزهایی که در قفسۀ شماست، تمام زمان‌هایی که می‌دوید، هرآنچه می‌خورید، تمام علایق شما و تمام دوست ‌نداشتن‌هایتان را بداند و با به‌کارگیری آن‌ها در رابطه‌ای ملموس واقعاً مشکلات شما را حل کند.» آندر آرمور برای موفق‌شدن نیاز داشت اعتماد مشتریانش را به‌دست آورد و طیف وسیعی از شرکا را مانند والگرینز و هیومنا به میدان بیاورد؛ همچنین می‌بایست به نوآوری‌هایش ادامه می‌داد تا پلتفرمش محلی باشد که افراد برای صحبت‌کردن دربارۀ سلامتی و تندرستی‌شان به آن مراجعه کنند. کوین پلانک، آمازون را نقطۀ مرجع در‌نظر می‌گیرد: «۴۰% از درآمد آمازون از موتور پیشنهادگرش به‌دست می‌آید.» او می‌خواهد با استفاده از داده‌ای که از اجتماع آنلاین آندر آرمور به‌دست آمده، بر مبنای رفتارها پیشنهاداتی ارائه کند.
در ژانویۀ ۲۰۱۶، آندر آرمور اعلام کرد همکاری مهمی را با آی‌بی‌ام آغاز کرده است. به این ترتیب می‌‌خواست از قابلیت رایانش شناختی شرکت واتسون استفاده کند، تحلیل‌های داده‌ای‌اش را توسعه دهد و به مشتریانش خدمات شخصی‌سازی‌شده عرضه کند. این‌گونه تلاش‌ها هر دو برند را قوی‌تر می‌کند؛ ولی کسب اطلاعات دربارۀ اینکه مشتریان آندر آرمور چگونه از محصولات وی استفاده می‌کنند این شرکت را قادر می‌سازد دربارۀ نحوۀ تعامل مشتری بینشی عمیق‌تر به‌دست آورد. در نهایت، شرکت از این طریق می‌تواند بازخورد سریع‌تر و مؤثرتری از تجربیاتش بگیرد و احتمالاً فرصت‌های بیشتری برای شخصی‌سازی و سفارشی‌سازی به‌دست خواهد آورد. در جهان تحول دیجیتال، شرکت‌هایی شانس موفقیت بیشتری دارند که در شرایط گوناگون، از مشتریانشان دربارۀ استفاده از محصولاتشان بازخورد می‌‌گیرند، نه شرکت‌هایی که فقط در شرایط آزمایشگاهی، از محصولاتشان دادۀ تحقیقاتی به‌دست آورده‌اند.
در هر دو موردِ نایک و آندر آرمور، کسبِ تجربه‌های جدید، مدل کسب‌وکار فعلی آن‌ها را تکمیل می‌کرد و این فرصت را فراهم می‌‌آورد ایده‌هایشان را آزمایش کنند و محصولاتشان را اصلاح کنند یا بهبود بخشند؛ همچنین بر اساس این تجربه‌‌ها، در‌می‌یابیم چگونه یک رهبر اهمیت فناوری‌های دیجیتال را درک کرده است. هر دو مدیرعاملْ خود در هدایت تجربه‌‌‌های دیجیتال شرکتشان درگیر بودند و آمادگی داشتند برای آغاز مسیر دیجیتالی‌ خود، با شرکای بیرونی همکاری کنند و شرکت‌های مورد نیازشان را تحت تملک خود درآورند.
البته این موارد تمامی ماجرا نیست. شما صنعت خود و سایر صنایع را بررسی کنید تا دریابید چگونه شرکت‌های سنتی در صنایع گوناگون در راه‌ پذیرش و جذب کارکرد دیجیتال عمل می‌کنند. این ارزیابی‌ها به شما کمک می‌کنند دریابید در لبۀ مدل‌های کسب‌وکار سنتی چگونه می‌توان به کسب تجربه‌های جدید پرداخت (یکی از سه مرحله تحول دیجیتال)؛ این شیوه بینشی عمیق‌تر و دقیق‌تر به شما می‌دهد و به‌تدریج درمی‌‌یابید بسیاری از شرکت‌ها با ایده‌هایی که تکمیل‌کنندۀ مدل کسب‌وکار فعلی آن‌هاست، به‌سمت کسب تجربه‌های تازه می‌روند. با وجود این‌، بعضی شرکت‌ها در پی کسب تجربه‌هایی هستند که گاه مسیر موفقیت آنان را در راهی جدای از موفقیت‌های گذشتۀ آنان رقم خواهد زد.

– از کتاب «ماتریس دیجیتال؛ نقشه راهی برای تحول دیجیتال در سازمان‌ها» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و مهندس مصطفی بازیار