انطباق دیجیتال و اصول آن

پیتر دراکر، استاد برجستۀ مدیریت در قرن بیستم، در سال ۱۹۹۴ بیان کرد: «هر نهادی خواه یک نوع کسب‌وکار باشد و خواه نباشد، برای خودش تئوری کسب‌وکار دارد. در حقیقت، هر تئوری معتبر که شفاف، استوار و متمرکز باشد، به‌طرز عجیبی قدرتمند است. آنچه منجر به ضعف بسیاری از سازمان‌های موفق و بزرگِ جهان می‌شود این است که تئوری‌‌شان دربارۀ کسب‌وکار دیگر مؤثر واقع نمی‌شود.» احتمالاً، دراکر دربارۀ تحولات دیجیتالی صحبت می‌کرد که تقریباً دو دهه بعد در صنایع، بازارها و شرکت‌ها به‌صورت جهانی رخ داد.

چرا کسب‌وکار شما به تئوری انطباق نیاز دارد؟

به عقیدۀ دراکر، رهبران بیشتر روی «نحوۀ انجام‌‌دادن» متمرکزند تا «چه‌‌کاری انجام‌‌دادن»؛ همچنین آن‌‌ها بدون تئوریِ راضی‌کننده‌ای از دیجیتالی‌شدن و انطباق، وضعیت موجود را توجیه می‌کنند. به‌‌ احتمال زیاد، شما از قوانینی پیروی می‌کنید که از آن‌ها مطلعید و ابزارهای دیجیتالی را در بعضی حوزه‌های بدیهی به خدمت گرفته‌‌اید و می‌پذیرید. در عین حال، ترجیح می‌دهید از حوزه‌های جدیدتر و ناشناخته اجتناب کنید. رهبران در‌‌بارۀ این موضوع که چگونه دیجیتالی‌شدن، شرکت‌ها و صنایع را متحول می‌کند باید تئوریِ قوی‌‌ای داشته باشند. در غیر این صورت، در دیدن قدرت تحول بالقوۀ آن شکست می‌خورند. نتیجه این است که بسیاری از کسب‌وکارها برای ورود به عرصۀ آیندۀ دیجیتال آمادگی کافی ندارند.

در این میان، دراکر مدیران حرفه‌ای را خطاب قرار ‌داد؛ اما جیم مارچ، که استاد دانشگاه استنفورد و یکی از دانشمندان سازمانی پیشتاز قرن بیستم است، از محققان خواست فرایند انطباق بین اکتشاف گزینه‌‌های ممکن‌ جدید و بهره‌گیری از قطعیت‌‌های قدیمی را بهتر درک کنند. در شرکت‌های موفق، به‌‌‌‌طور ویژه، فشار شدیدی برای ادامه‌‌دادن بر اساس روال‌های موفقیت شناخته‌‌شده وجود دارد. در نتیجه، اجرای این فرایند در آن‌‌ها پیچیده‌تر می‌شود؛ زیرا اقدامات انجام‌‌شده در گذشته، به اندازۀ کافی، مثمر‌‌ثمر بوده است. بر این اساس، هرگاه رهبران در‌‌یابند آینده شباهت چندانی با گذشته ندارد، راه‌هایی را ادامه می‌دهند که بتوان آن‌‌ها را پیش‌بینی کرد یا اینکه به‌خوبی درک نمود. در حقیقت، آن‌‌ها نمی‌دانند چه زمانی، کجا و چگونه تغییر مسیر دهند. به بیان ساده، شرکت‌های موفق دقیقاً زمانی‌که ممکن است آینده، زاییدۀ گذشته نباشد، خود را درون شایستگی‌های اصلی گذشته‌‌شان به دام می‌اندازند. این پارادوکسی از دام موفقیت است.

بر اساس ماتریس دیجیتال، دیجیتالی‌شدنْ آینده‌‌ای متفاوت از گذشته ایجاد می‌کند که شاید در آن استفاده از قوانین و اقدامات قدیمی محدود باشد. به همین دلیل، تئوری جدیدی از کسب‌وکار را طلب می‌کند. با چهار نوع دام را قبلا معرفی کرده‌ایم. حال هدف این است به شما کمک کنیم از آن‌‌ها اجتناب کنید. سه مرحلۀ ذکر شده، پویایی را در کانون توجه قرار می‌‌دهد و سه دسته از بازیگران (غول‌های دیجیتال، کارآفرینان فناوری و شرکت‌‌های سنتی در صنعتی خاص) از سه حرکت پیروزی‌بخش، برای متمایزکردن خود استفاده می‌کنند. این ایده‌ها این سؤال را برمی‌انگیزد: «تئوری انطباق دیجیتال (Digital Adaption) چیست که هم‌‌زمان سود شما را از کسب‌‌وکار فعلی به حداکثر می‌‌رساند و در عین حال، به شما کمک می‌کند کسب‌وکار آیندۀ خود را در جهانی ناشناخته و نامعین ایجاد کنید؟»

سیگنال‌های ضعیف: بیاموزید که دگرگونی‌های قریب‌الوقوع را تشخیص دهید

پروفسور ایگور آنسُف یکی از رهبران تفکر استراتژیک، در سال ۱۹۷۶ نوشت: « ما به تغییری اساسی نیاز داریم؛ اما این نشانه در میان انبوه سیگنال‌های دیگر ناپیداست. هرچند این سیگنال مانند صدای رستاخیز، بلند، واضح و غیرمبهم نیست، چندان خبر خوبی به‌‌شمار نمی‌‌آید.» او دربارۀ سیگنال‌های ضعیفی صحبت می‌کرد که تکه‌هایی از اطلاعات نامفهوم و بحث‌برانگیز دربارۀ آینده هستند و به‌طور معمول، در میان «نویزِ» مکانیزم‌‌های رایج ناپدید می‌شوند؛ همان نویزهایی که شما و سازمانتان برای درک اطلاعات از آن‌‌ها استفاده می‌کنید؛ همچنین وی تأسف می‌‌خورد که در بیشتر موارد، این سیگنال‌های هشداردهندۀ اولیه نادیده گرفته می‌شوند. به ‌هر حال، هرگونه تئوری انطباق به توانایی یک سازمان برای درک مفهوم بالقوۀ سیگنال‌‌های ضعیف و فهمیدن پیامدهای آن‌‌ها (قبل از دیگران) وابسته است؛ آن هم درست پیش از آ‌نکه دیگران این کار را انجام دهند.

بعضی از سیگنال‌های ضعیف دربارۀ تنظیم کسب‌وکار فعلی هستند؛ از جمله درک بهتر روندهای داخلی فرایندهای کنونی، پیام‌های بازاریابی هدفمندتر بر اساس مراکز پایش رسانه‌های اجتماعی یا استفادۀ بهتر از داده و تحلیل‌گری از فیدهای توییتر و مواردی از این دست. به‌صورت فزاینده، بسیاری از شرکت‌ها در عملیات‌هایشان موفق شدند سیگنال‌های ضعیف را بهتر درک کنند و به آن‌‌ها پاسخ دهند. در این بین، من از شما می‌خواهم بر سیگنال‌های ضعیف متمرکز شوید؛ این کار در تنظیم مدل کسب‌وکاری فعلی‌تان اهمیت دارد و علاوه‌‌بر آن، برای درک این موضوع نیز مهم است که چگونه مدل کسب‌وکاری فعلی می‌تواند از طریق فناوری‌های دیجیتال در سه مرحله تحول و سه حرکت پیروزی‌بخش به‌کاررفتۀ بازیگران کلیدی تقویت شود.

مشاهدات آنسُف هنوز هم درست از آب درمی‌آید. بسیاری از رهبران قبل از آنکه اهمیت چنین سیگنال‌های ضعیفی را درک کنند، برای توسعۀ یک واکنش استراتژیک ابتدایی، زمان بسیار باارزشی را از دست می‌‌دهند و حتی مادامی‌که به حرکت درمی‌‌آیند و مسیر سازمان خود را به‌سمتی جدید تغییر می‌دهند، زمان بیشتری را از دست می‌‌دهند. اگر نمی توانید به‌موقع این سیگنال‌های ضعیف را تشخیص دهید و به آن‌ها واکنش نشان دهید، بی‌‌شک توانایی شرکتتان را برای انطباق هدر می‌دهید. درک‌‌کردن این سیگنال‌های ضعیف، اساس فکر‌‌کردنِ استراتژیک دربارۀ آیندۀ دیجیتالتان و درک مقیاس، دامنه و سرعت احتمالی این تغییرات است.

ابزارها و الگوریتم‌های بهبودیافتۀ خودکارسازی جواب این مسئله نیستند. شما واقعاً نیاز دارید قدمی به عقب بردارید و در مفروضاتتان بازنگری کنید تا دریابید که چگونه مدل کسب‌وکاری شما در این سه مرحلۀ تحول به مسیر خود ادامه می‌دهد. حال شما از شکست‌های کلاسیکی مانند زیراکس اطلاع دارید که «آینده را کورکورانه کاوش کرد»؛ زیرا شرکت مادر درک نکرد که واحد مجزای شرکت، زیراکس پارک (مرکز تحقیقاتی پالو آلتو) در سیلیکون‌ولی رابط کاربری گرافیک (زیراکس استار) و یک موس لیزری را اختراع کرده که از ملزومات کامپیوترهای شخصی (PC) هستند. در مقابل، اپل، آی‌بی‌ام و مایکروسافت این سیگنال‌های ضعیف را تشخیص دادند و خودشان اولین کامپیوترهای شخصی را توسعه دادند. زیراکس کسب‌وکاری در حوزۀ دستگاه فتوکپی بود که با فشار رقابتیِ سایر تولیدکنندگان بزرگ دستگاه‌های فتوکپی مواجه بود. حال شاید بپرسید: این کسب‌‌وکار چگونه درک کرد که این نوآوری‌های غیرمعمول می‌‌تواند او را وارد عرصۀ کسب‌وکار کامپیوتری کند؟ به‌طور مشابه، کوداک چگونه می‌توانست ببیند که مسیر از لیتوگرافی نوری به‌سمت عکس‌های دیجیتال تغییر می‌کند؟ بعضی تغییرات بیش از آنچه فکر ‌‌کنیم با کسب‌وکار اصلی شرکت‌های سنتی بزرگ در تضاد است که بخواهند آن‌‌ها را اعمال کنند و احتمالاً این تغییرات بسیار عمیق خواهند بود. از سوی دیگر، اگر شرکتی در یک دورۀ زمانی انطباق می‌یابد، بدین معنا نیست که برای این انطباق قابلیت‌های ذاتی دارد و احتمالاً در چرخش سیکل فناوری در آینده شکست نخواهد خورد. با وجود این، شرکت‌‌هایی وجود دارندکه در حال حاضر در حال انطباق‌‌یافتن با تغییر شرایط هستند.

گذارهای قدرتمند: یاد بگیرید که آینده را بپذیرید

هر شرکتی در بین این سه فاز (سه مرحله) جا‌‌به‌‌جا می‌‌شود. این نوعی سفر است، نه تلاش برای رسیدن به مقصدی مشخص. شرکت‌‌هایی که موفق شده‌اند، تصمیماتی کلیدی گرفته‌اند که مسیر آن‌ها را از منطق کسب‌وکار آزموده‌شده‌‌ای در گذشته به‌سمت مسیرهایی جدیدتر برای رشد سوق داده است. عامل تمایز شما در این نکته است که تا چه اندازه به‌‌خوبی، اهمیت دیجیتالی‌شدن را فهمیده‌اید و فوریت رها‌‌کردنِ میراث گذشته و پذیرفتن آینده را حس نموده‌‌اید. در ادامه، چند مثال از بعضی شرکت‌هایی را می‌‌بینید که در این کتاب دربارۀ آن‌ها صحبت شده؛ شرکت‌‌هایی که کسب‌وکارشان را با موفقیت انطباق داده‌اند. من عمداً دوباره آن‌ها را انتخاب کرده‌ام تا نشان دهم هر شرکت بزرگ منفردی، فارغ از اندازه یا نوع صنعتش، در بعضی نقاط، گذارهای قدرتمندی انجام می‌‌دهد. در مجموع، این طیف گسترده از مثال‌ها به شما کمک می‌کند تا تئوری انطباق دیجیتال خود را توسعه دهید.

اصول کلیدی برای انطباق مؤثر

اصل ۱: با شور و اشتیاق دربارۀ آینده کنجکاو باشید و به‌‌شدت با وضعیت فعلی بیگانه باشید

ادوین لند، بنیان‌گذار پولاروید، اغلب می‌گفت: «برخی افراد می‌خواهند محصول شما را منسوخ کنند؛ پس مطمئن شوید که خودتان این کار را می‌کنید!» راز این کار کنجکاو‌‌بودن است یا همان‌طور که به‌طور گسترده‌ای به آلبرت اینشتین نسبت داده‌اند: «مسئلۀ مهم این است که از سؤال‌‌کردن دست بر ندارید.» به عقیدۀ او، آنچه به موفقیتش کمک می‌‌کرد استعدادِ خاص نبود، بلکه اشتیاق کنجکاوانۀ او بود. در این راستا، دو عامل پیشران که کنجکاوی را برمی‌‌انگیزند بیگانگی عمیق با وضعیت کنونی و شیفتگی دربارۀ گزینه‌‌های احتمالی‌ آینده است. هریک از دو پیشران نیز دلیلی موجه برای آغاز سفری انطباقی است.

با وجود این، حتی کسانی که دربارۀ آینده کنجکاو هستند، خود را با کاوش محدود و باقی‌‌ماندن در ناحیۀ امنشان به‌‌دام می‌اندازند؛ برای مثال، اگر کسب‌وکار شما تجهیزات کشاورزی است، شما دربارۀ مهندسی مکانیک کنجکاو هستید؛ ولی آیا دربارۀ سنسورها و نرم‌افزار نیز کنجکاو هستید؟ بهتر است که باشید. بر اساس تحقیقات کلایتون کریستنسن، استاد هاروارد، بسیاری از کسب‌وکارهای سنتی، حتی زمانی‌که دگرگونی در حوزۀ بازارهای محل فعالیت آن‌ها رخ می‌دهد، در دیدن تهدیدات شکست خورده‌اند؛ اما چرا؟ زیرا در ظاهر، چنین تهدیداتی با راه‌های شناخته‌‌‌‌شده‌‌تر برای انجام‌‌دادن کارها متفاوت است و در حقیقت، مدیران چندان کنجکاو نیستند که بدانند این تهدیدات چگونه به هستۀ آن‌ها بیشتر شتاب می‌‌دهد و آن را به‌‌خطر می‌‌اندازد.

پرسشگری دربارۀ وضعیت کنونی باید در مرکز برنامۀ مدیریت تغییر شما قرار گیرد. در راستای رسیدن به این هدف، برای درک مفروضات و پیشران‌های موفقیت (شایستگی‌های کلیدی) در گذشته و حال، چندین مکانیزم رسمی طراحی کنید؛ ولی پس از آن بررسی کنید که آیا این‌ موارد منجر به موفقیت شرکت شما در آینده می‌شوند یا نه؛ همچنین مطمئن شوید در تیم رهبری‌‌تان، چند تن نخبه با «طرز تفکر هکری» وجود دارد که حتی فیس‌بوک هم خواهان به‌‌خدمت‌‌گرفتن آن‌‌هاست؛ منظور افرادی است که دربارۀ آینده کنجکاوند و علاوه‌‌بر آن، عمیقاً با وضعیت کنونی بیگانه هستند. دریابید که چگونه و در چه زمانی شایستگی‌های کلیدی می‌تواند منجر به دام شایستگی شود.

اصل ۲: برای یادگیری، انجام‌‌دادن تجربه‌‌های تازه‌‌ای را طراحی کنید

رالف والدو امرسون، نویسنده و شاعر پرکار قرن نوزدهم است. وی سخن معروفی دارد: «تمام زندگی تجربه است و هرچه بیشتر تجربه کسب کنید، بهتر است.» جملۀ دیگری نیز به آلبرت اینشتین منصوب است: «هیچ حجمی از کسبِ تجربه نمی‌تواند راستی چیزی را برای من تصدیق کند؛ ولی تجربه‌‌ای واحد می‌تواند اشتباه‌‌بودن آن امر را برایم تأیید کند.» همان‌طور که دانشمند فرانسوی کلود برنارد بیان کرده، جامعۀ علمی در قالب یک کل واحد، به‌‌صورت وسیع، پذیرفته که «مشاهده‌گریْ علمی انفعالی است و کسبِ تجری علمی فعال و پویا.» ولی شاید جف بزوس در آمازون به بهترین شکل در سال ۲۰۱۴، در نامه‌اش، به سهام‌داران بیان کرد که چرا کسبِ تجربه تا این حد مهم است: «شکست جزء لاینفک اختراع است و گزینه‌ای اختیاری نیست.

ما به شکست‌‌خوردن اولیه و تکرار، تا جایی که آن را درست کنیم، اعتقاد داریم و آن را درک می‌‌کنیم. زمانی‌که این فرایند جواب داد؛ یعنی شکست ما از لحاظ اندازه نسبتاً کوچک بود (اغلب کسبِ تجربه‌‌‌‌ها از بستری کوچک آغاز می‌‌شود) و وقتی به چیزی دست یافتیم که واقعاً برای مشتریان مفید است، دو برابر روی آن متمرکز می‌شویم تا آن را به موفقیتی بزرگ‌تر تبدیل کنیم. با وجود این، همیشه هم موضوع به این واضحی نیست. اختراع‌‌کردن کاری پیچیده‌‌ است و در گذر زمان، بی‌‌شک ما در بعضی سرمایه‌گذاری‌ها شکست خواهیم خورد. «شما از کسبِ تجربه‌‌‌ها در هر جایی می‌توانید یاد بگیرید؛ به‌ویژه از آن‌هایی که مرزهای پیچیده و نامعینی از هم‌گرایی با فناوری‌های دیجیتال دارند. اینکه تجربه‌‌های تازه در زمینۀ انطباق موفق شود یا شکست بخورد اهمیتی ندارد؛ آنچه اهمیت دارد این است که کسبِ تجربه‌‌‌های تازه بُعدی راه می‌اندازد که یادگیری شما را عمیق‌تر و وسیع‌تر خواهد کرد.

اصل ۳: بر چرخۀ انطباق تسلط یابید

پژوهشگران با الهام از تئوری تکامل چارلز داروین در کتاب خاستگاه گونه‌ها این اقتباس مشتق‌‌شده را دربارۀ انطباق سازمانی عرضه کرده‌اند: «این قوی‌ترین گونه‌ها نیستند که زنده می‌مانند، حتی باهوش‌ترین‌ها هم نیستند؛ بلکه آن‌هایی زنده می‌مانند که بیشترین انطباق را با تغییرات دارند.» به عبارت دیگر، به‌‌کاربستن یادگیری حاصل از تجربه‌گری‌هایمان در عمل.

درک←یادگیری←اقدام←تکرار سریع‌تر

انطباق موفقیت‌آمیز به منابعی نیازمند است که با کمک آن‌‌ها مقیاس و دامنه را به‌‌سرعت به‌دست‌‌ آورد. زمانی‌که درمی‌‌یابید مجموعۀ کسبِ تجربه‌‌‌های متوالی‌‌تان مسیری واضح را به‌سمت راه‌های کاهش ریسک نشان می‌دهد، باید از آن لحظه برای ایجاد تغییر استفاده کنید. این لحظه‌‌ای بزرگ است؛ زیرا از اختصاص حداقل منابع استراتژیک برای آزمایشات اندک، به‌‌سمت متعهد‌‌کردن سازمان به مسیری جدید حرکت می‌‌کنید.

ما می‌توانیم از غول‌های دیجیتال یاد بگیریم: لحظۀ اقدام برای جی‌ام به‌منزلۀ ایجاد واحدی مجزا برای سرمایه‌گذاری بر واتسون بود. در سال ۲۰۱۴، مدیرعامل شرکت، یعنی جینی ‌‌رومتلی، برای تحقیق و توسعه و حتی عرضۀ اپلیکیشن‌ها و خدماتِ عرضه‌‌‌‌شده با ابر به بازار، بیش از یک میلیارد دلار سرمایه‌گذاری کرد. تجربۀ جئوپاردی! بینش کافی را فراهم کرد تا بتوان اپلیکیشن‌‌های رایانش شناختی را برای حل مسائل کسب‌‌وکاری ایجاد نمود. لحظۀ اقدام برای اپل زمانی بود که استیو جابز، آی‌تونز را فراتر از بحث موزیک توسعه داد و منابعش را در راستای تبدیل آی‌اُاِس به مرکزی برای خانوادۀ دستگاه‌ها و اپلیکیشن‌ها بسیج کرد. برای آمازون این لحظه زمانی بود که جف‌‌ بزوس برای تبدیل آمازون وب‌سرویس به رهبری در رایانش ابری، سرمایه‌هایی را تخصیص داد. برای گوگل این لحظه زمانی بود که لری ‌‌پیج بر ساختاردهی آلفابت سرمایه‌گذاری کرد؛ این‌‌گونه بود که گوگل می‌‌توانست در مواقع ضروری برای انجام‌‌دادن اقداماتی در مقیاس بالا، منابعش را بسیج کند.

این اقدامات گاه از کسب‌‌و‌‌کار اصلی شرکت (یعنی جست‌‌‌‌وجو) مجزا بودند. در آن زمان، پیج می‌نویسد: «ما تا مدت‌‌ها اعتقاد داشتیم شرکت‌ها در گذر زمان تمایل دارند به انجام‌‌دادن کاری واحد عادت کنند و در عین حال، فقط تغییراتی تدریجی انجام دهند؛ ولی در صنعت فناوری که ایده‌های تحول‌گرا، حوزۀ رشد بزرگ بعدی را به‌پیش می‌برد، شما نیاز دارید برای مثمرثمر باقی‌‌ماندن اندکی با وضعیت فعلی ناسازگار باشید.» و آلفابت با واحد علوم زیستی خود به اسم وریلی دقیقاً این کار را انجام می‌دهد. این واحد علاوه‌بر تولید لنزهای تماسی بررسی‌کنندۀ گلوکز (تولیدشده به‌صورت مشترک با نوارتیس) با شرکت اتیکون توافق کرد زیرمجموعۀ جدیدی را شکل دهند که تمرکز آن بر روبات‌های جراحی و فناوری پزشکی برای افراد حرفه‌ای اتاق عمل در بیمارستان‌هاست.

نتیجۀ نهایی این کاوش‌‌ها و کسبِ تجربه‌‌‌‌های تازه برای یادگیریْ انجام‌‌دادن اقدامی هدفمند است؛ حتی اگر این اقدام به معنای حفظ موقعیت شما باشد.

اصل ۴: چرخۀ انطباق خود را در مقابل بهترین نژاد بیازمایید

نیکولو ماکیاولی در کتاب شاهزاده بیان کرد: «معرفی شکل جدیدی از شیوۀ انجام‌‌دادن کارها، سخت‌‌ترین و مخاطره‌‌انگیز‌‌ترین کار است و در عین حال، از لحاظ احتمال موفقیت، نا‌‌مطمئن‌‌ترین کار به‌‌حساب می‌‌‌‌آید.» به همین دلیل، باید اطمینان حاصل کنید که چرخۀ انطباق شما (درک←یادگیری←اقدام←«تکرار سریع‌تر») از رقبایتان بهتر است. شما در انزوا انطباق پیدا نمی‌کنید و حرکات انطباقی شما به‌ویژه در گذر از مرحلۀ دو به مرحلۀ سه، قوانین کسب‌وکار دیجیتال جدیدی را شکل می‌دهد؛ قوانینی که باید به نفع شما باشد و شانستان را برای برنده‌‌شدن افزایش دهد.

باید صادقانه وارسی کنید که در مقایسه با سایر بازیگران چگونه در سه مرحله انطباق پیدا می‌‌کنید. چرخۀ انطباق خود را با سایر شرکت‌‌های سنتی مقایسه کنید. این کار را با بررسی میزان توانایی خود در حرکت از حس‌‌کردن به‌‌سمت اقدام‌‌کردن انجام دهید؟ ابتدا از طریق بررسی نکات زیر چرخۀ انطباقتان را با سایر شرکت‌های سنتی مقایسه کنید: در مقایسه با رقبای سنتی، حوزه‌های متمایزسازی شما در صنعتتان چه چیزهایی است و شما در کجاها ضعیف هستید؟ من شرکت‌هایی را می‌شناسم که یک تیم پویش رقابتی عالی دارند، ولی در انجام‌‌دادن واکنش مؤثر درمی‌مانند. دوم اینکه فراتر ببینید در مقابل کارآفرینان فناوری و غول‌های دیجیتال چگونه عمل می‌کنید. آیا می‌توانید با آن‌ها شریک شوید تا به چرخۀ انطباق خود شتاب دهید؟ سوم اینکه به‌طور ویژه بر سه حرکت پیروزی‌بخش تمرکز کنید: در مقایسه با سه نوع از بازیگران، تا چه اندازه در هم‌نوا‌سازی، هم‌آفرینی و تقویت‌کنندگی خوب هستید؟ در نهایت، موفقیت شما به این وابسته است که تا چه اندازه الگوهایتان را در راستای این سه حرکت پیروزی‌بخش به‌‌خوبی تنظیم می‌کنید تا هم‌سنگ بهترین‌ها در زمین بازی باقی بمانید.

اصل ۵: سبد تجربه‌‌‌‌های تازۀ خود را بازتعریف کنید

رئیس‌جمهور اسبق آمریکا، جان اف. کندی، بیان کرد: «تغییر قانون زندگی است و کسانی که فقط به گذشته یا حال نگاه می‌کنند، بی‌‌شک آینده را از دست خواهند داد.» اغراق نیست اگر بگوییم که او دربارۀ ماتریس دیجیتال صحبت می‌کرده است. اگر فرض کنیم تغییر دائمی است و شما پیوسته چرخۀ انطباق خود را اصلاح می‌کنید، آن‌‌گاه نتیجه می‌‌گیریم که شما به‌طور مکرر، سبد تجربه‌‌‌‌های تازۀ خود را تنظیم می‌کنید. شما مانند یک مدیر صندوق سرمایه‌گذاری می‌‌بایست به فرایندهای رسمی برای اضافه یا کم‌‌کردن تجربه‌‌‌‌‌ها دسترسی داشته باشید تا مطمئن شوید که منابع کمیابتان به‌‌شکلی هوشمندانه تخصیص داده شد‌‌ه‌‌اند.

اگر رهبر یک شرکت سنتی باشید، مهم‌‌ترین مسئله‌‌تان این است که تصمیم بگیرید در کجا و با چه‌کسی (یا به‌‌صورت درون‌‌سازمانی یا به‌‌صورت فراسازمانی و همکاری با سایر شرکت‌‌ها) و در چه زمانی (بر اساس بلوغ فناوری) به کسبِ تجربه‌‌های تازه بپردازید؛ همچنین باید مطمئن شوید مجموعه اقداماتی که برای تجربه‌‌کردن انتخاب کرده‌‌اید به شما مواردی را یاد می‌‌دهد که برای رسیدن به تغییرات دیجیتال لازم دارید (که شاید به همان دلیلی نباشد که رقبای سنتی صنعت شما به آن‌ تجربه‌گری‌ها روی می‌آورند). توانایی شما برای پیروز‌‌شدن از طریق تحول دیجیتال جلوه‌گر سبد کسبِ تجربه‌‌‌هایی است که به‌تازگی آن‌‌ها را پیش برده‌‌اید؛ همچنین مواردی که برای آینده در دستور‌کارتان قرار داده‌اید.

مدیرعاملان اغلب از من می‌پرسند آیا چیزی مانند آزمایش کاغذ تورنسل یا لیتموس وجود دارد که تعیین کند شرکتی تا چه اندازه خوب برای تحول دیجیتال آماده شده است؟ پاسخ ساده و سرراست گزینۀ «خیر» است. در واقع، عنصری اصلی، فناوری گلولۀ جادویی یا بهترین راه‌‌حل ممکن اصلاً وجود ندارد. اگر شما از پنج اصل بالا پیروی کرده باشید و دربارۀ دیجیتالی‌شدن و مزایا و مشکلات آن قضاوتی درست داشته باشید، احتمالاً خیلی بهتر از رقبایتان انطباق یافته‌اید و این امر به شما مزیت رقابتی می‌‌دهد.

– از کتاب «ماتریس دیجیتال؛ نقشه راهی برای تحول دیجیتال در سازمان‌ها» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و مهندس مصطفی بازیار