تدوین نقشه راه تحول دیجیتال (قسمت سوم)

در قسمت اول تدوین نقشه راه تحول دیجیتال به اختصار به معرفی قطب‌نمای تحول دیجیتال پرداختیم. در قسمت دوم نیز اولین جز از قطب‌نمای دیجیتال یعنی چارچوب‌بندی چالش دیجیتال را تشریح کردیم. در این مطلب به بررسی دومین جز از این قطب‌نما، یعنی سرمایه‌گذاری متمرکز می‌پردازیم.

تبدیل شدن به یک مدگرا آسان است. به هر طرف که نگاه کنید، فرصت‌های زیادی برای صرف زمان، تلاش، و بودجه برای دیجیتالی‌تر کردن کسب‌وکارتان وجود دارد. سرمایه‌گذاری در تمامی این موارد ساده است. صدای شیپور فناوری‌ها در عصر دیجیتال بسیار بلند است و می‌تواند بسیاری از شرکت‌ها را گمراه کند. اما زبدگان دیجیتال راه خود را می‌شناسند و در مسیر درست باقی می‌مانند. آنها بر ابتکاراتی تمرکز می‌کنند که چشم‌انداز آنها را به‌پیش ببرد، ابتکاراتی که زبدگان می‌توانند مهارت‌ها و دارایی‌های موجود خود را بر مبنای آنها بنا کنند. این ابتکارات، زیرساخت و پلتفرم‌های جدید دیجیتال را ایجاد می‌کنند و ابتکاراتی هستند که زبدگان دیجیتال می‌توانند روی آنها سرمایه‌گذاری کنند و بازده آن را مشاهده نمایند. زبدگان دیجیتال بر موارد با اهمیت تمرکز دارند و توجه خود را معطوف به موارد غیرضروری نمی‌کنند.

سرمایه‌گذاری متمرکز، نقطه اجرایی کردن تحول دیجیتال است. شما برای تامین مالیِ ابتکارات، به سرمایه مناسب نیاز خواهید داشت، شما برای انجام کارها به افراد مناسب نیاز خواهید داشت، و همچنین نیاز خواهید داشت که همه افراد را به حرکت در یک مسیر واحد هدایت کنید. پژوهش ما نشان می‌دهد که بسیاری از شرکت‌ها در تلاش هستند تا چشم‌انداز خود را محقق سازند.

آیا شما چشم‌انداز خود را به اقدامات عملی تبدیل کرده‌اید؟

تبدیل چشم‌انداز به مجموعه‌ای از اهداف و ابتکارات متمرکز، نقطه شروع کلیدی برای اجرای تحول دیجیتال شما محسوب می‌شود. این چشم‌انداز باید بعضی از حوزه‌های اصلی سفر تحول دیجیتال شما را مشخص کند؛ اینکه چگونه تجربه مشتری را بهبود می‌بخشید، چگونه عملکرد عملیاتی خود را افزایش می‌دهید و چگونه مدل کسب‌وکار خود را منطبق می‌سازید. زبدگان دیجیتال نخست چشم‌انداز خود را به اهداف راهبردی تبدیل می‌کنند، اهدافی که ویژگی‌های چشم‌انداز تحقق‌یافته را نشان می‌دهند. سپس، آنها یک نقشه‌راه از ابتکارات را ترسیم می‌کنند، نقشه‌راهی که سازمان را به سمت آن چشم‌انداز هدایت خواهد کرد.

چشم‌انداز دیجیتال خود را به مجموعه‌ای از اهداف راهبردی تبدیل کنید که نشان‌دهنده ویژگی‌های یک چشم‌انداز تحقق یافته باشد. تنها اهداف سطح بالا را به‌صورت شفاف بیان کنید. شاخص‌های کلیدی عملکرد می‎توانند بعداً، زمانی که برنامه‌ای دقیق تنظیم کردید، ایجاد می‌شوند. اطمینان حاصل کنید که اهداف شما به‌خوبی می‌توانند نمایانگر آن چیزی باشند که می‌خواهید به آن دست پیدا کنید. اهداف شما نباید تنها حول محور مسائل مالی باشند، بلکه باید تجربه مشتری، عملیات و همچنین قابلیت‌های سازمانی مورد نیاز شما را نیز در بر بگیرند. کارت امتیازی راهبردی، یک الگوی بنیادی برای تمام تلاش‌های تحول دیجیتال شما ارائه خواهد کرد. ابزارها و روش‌های متعددی برای کمک به شما به‌منظور ساخت و مدیریت این کارت امتیازی وجود دارد، مانند کارت امتیازی متوازن.

در یک وضعیت ایده‌آل (و البته دور از دسترس)، تحول دیجیتالِ شما یک تجربه مشتری بی‌همتا را ارائه خواهد داد، از کارآمدترین عملیات در صنعت بهره‌مند خواهد شد و مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه را به‌وجود خواهد آورد. با اینکه فناوری دیجیتال، فرصت‌های بی‌شماری را به‌منظور بهبود کسب‌وکار شما ایجاد می‌کند اما فراموش نکنید که هیچ شرکتی نمی‌تواند به‌یکباره به همه آنها دست یابد.

هنگامی که نقطه تمرکز اولیه شما مشخص شد، می‌توانید طراحی نقشه‌راه تحول خود را آغاز کنید. طراحی نقشه‌راه، نیازمند ورودی‌هایی از جانب مجموعه گسترده‌ای از ذی‌نفعان خواهد بود. به جای محدود کردن بحث به تیم ارشد، متخصصان عملیاتی را نیز که از دیدگاه میدانی برخوردار هستند درگیر کنید. این کار فاصله بین چشم‌انداز تا اجرا را کاهش خواهد داد.

طراحی نقشه‌راه شما مستلزم زمان، تلاش و تکرارهای متعدد است. اما به ارزش آن پی خواهید برد. طراحی نقشه‌راه، باعث توافق بر اولویت‌ها می‌شود و کمک می‌کند که مدیریت ارشد و کارکنانی که موظف به اجرای برنامه هستند، با یکدیگر هم‌راستا گردند. نقشه‌راه شما به چیزی بیش از یک سند تبدیل خواهد شد که اگر به‌خوبی اجرا شود، می‌تواند به خودی خود، به‌عنوان بوم تحول شما عمل کند. زیرا نقشه‌راه شما یک سند زنده است و همزمان با پیشرفت‌هایی که در پیاده‌سازی شما صورت می‌گیرد، تکامل می‌یابد.

فناوری به خودی خود یک دام متداول است. نقشه‌راه خود را به مجموعه‌ای از پروژه‌های فناورانه تبدیل نکنید. فناوری تنها قسمتی از داستان تحول دیجیتال و اغلب کم‌چالش‌ترین بخش آن می‌باشد. چالش اصلی، در ایجاد تغییر در رفتار کاربران نهفته است؛ در تشویق پذیرش آنها و حفظ مشارکتشان در فعالیت‌هایی که توسط پلتفرم امکان‌پذیر شده است.

دنیای دیجیتال به‌سرعت در حال حرکت است. امروزه شتاب حرکت نوآوری‌های فناورانه، با برنامه‌ریزی‌های چندساله و روش‌های توسعه آبشاری که در عصر برنامه‌ریزی منابع سازمانی متداول بود، متناسب نیست. بازارها تغییر می‌کنند، فناوری‌های جدید به جریان اصلی تبدیل شده‌اند و تازه‌واردهای تحول‌آفرین، شروع به جذب مشتریان شما کرده‌اند. نقشه‌راه شما باید برای شناخت این تغییرات، تطبیق خود با آنها و اصلاح مسیر به‌اندازه کافی چابک باشد.

شما به موردهای کسب‌وکارِ مبتنی بر ابتکارات نیاز دارید که بین تغییرات عملیاتی در نقشه‌راهتان و منافع ملموس کسب‌وکار ارتباط روشنی را برقرار کنند. همچنین باید کارکنان خط مقدم را درگیر کنید. آنها می‌توانند در تایید این ادعا که تغییرات عملیاتی به تحقق اهداف راهبردی منجر خواهند شد، به شما کمک کنند. عناصر اصلی و سازنده مورد کسب‌وکار در طرح‌های دیجیتال درست همانند سایر موردهای کسب‌وکار است. تیم شما باید هزینه‌ها، منافع و دوره بازگشت را محاسبه کند. اما تحول دیجیتال همچنان یک قلمرو ناشناخته است. محاسبه طرف هزینه در این معادله آسان‌تر است، اما سنجش منافع آن، حتی زمانی که بسیار شفاف به‌نظر می‌رسند نیز می‌تواند دشوار باشد.

منافع را در قالب خروجی‌های کسب‌وکار که مایلید به‌دست آورید، چارچوب‌بندی کنید. این خروجی‌ها می‌توانند دستیابی به اهداف و یا رفع مشکلات باشند، مانند خروجی‌هایی که ارزش بیشتری برای مشتری، درآمد بالاتر و یا موقعیت بهتری را در هزینه‌ها ایجاد می‌کنند. سپس تاثیرات ملموس بر کسب‌وکار را مشخص کنید و از اهرم‌ها و شاخص‌هایی که نمایانگر وضعیت مطلوب هستند، استفاده کنید.

زمانی که تاثیر یک ابتکار بر کسب‌وکار کاملاً شفاف نیست، به شرکت‌هایی بنگرید که پیش از این سرمایه‌گذاری مشابهی را انجام داده‌اند. فروشندگان فناوری، با وجودی که گاهی جانب‌دارانه رفتار می‌کنند، می‌توانند یک مرجع اصلی از موردهای کسب‌وکار برای برخی از سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال باشند.

اما در هر صورت، باز هم توجیه برخی از موردهای سرمایه‌گذاری دیجیتال خواه سرمایه‌گذاری در فناوری‌های نوظهور باشند و یا روش‌های بسیار نوین، دشوار است. در فرصت‌های سرمایه‌گذاری از رویکرد آزمون و خطا استفاده کنید. معیارهای موفقیت خود را بیان کنید، طرح‌های پایلوت کوچکی را راه‌اندازی کنید، نتایج را ارزیابی کنید و رویکرد خود را اصلاح نمایید. ابزارها و روش‌های متعدد و مفیدی برای این کار وجود دارند، از قبیل آزمایش‌های فرضیه‌محور با گروه‌های کنترل، یا آزمایش‌های آزمایش مقایسه‌ای. موفقیت‌ها (و شکست‌های) آزمایش‌های کوچک، به توجیه اقتصادی سرمایه‌گذاری در مقیاس بزرگتر تبدیل می‌شوند. فارغ از روشی که انتخاب می‌کنید، از رویکردی تحلیلی استفاده کنید؛ چرا که کیفیت بازده تخمینی شما به آن بستگی دارد.

تبدیل چشم‌انداز به اهداف راهبردی و ایجاد یک نقشه‌راه عملی نخستین گام در سرمایه‌گذاری متمرکز شما است و سازمان را تشویق می‌کند که وارد عمل شود. اگر شما برای توسعه چشم‌انداز خود باید مانند یک معمار عمل می‌کردید، اکنون برای توسعه نقشه‌راه خود نیز باید به یک لوله‌کش تبدیل شوید. آماده باشید که دست‌های خود را کثیف کنید.

تعریف اهداف راهبردی و نقشه‌راه اجرا به شما کمک خواهد کرد تا همه افراد را بر اولویت‌های دیجیتال متمرکز کنید، اولویت‌هایی که شما آنها را برای تاثیرات مثبتی که می‌توانند روی تجربه مشتری یا عملیات شما داشته باشند، انتخاب کرده‌اید. نقشه‌های راه، به چیستی تحول دیجیتال کمک می‌کنند، نه به چگونگی آن و روشی که تحول خود را اجرا می‌کنید. پیش از این، ما درباره نیاز به ایجاد یک چشم‌انداز و چگونگی اجرای آن به تفصیل صحبت کردیم. جلوتر در این کتاب، نشان خواهیم داد که چگونه می‌توانید سازمان خود را به‌طور موثر بسیج کنید و چرا باید فناوری اطلاعات و کسب‌وکار به‌طور هماهنگ با یکدیگر کار کنند. اما در مرحله کنونی، شما باید دریابید که چگونه می‌توان حرکت هر یک از افراد را در مسیر مناسب تضمین کرد. این همان جایی است که حکمرانی، مفید واقع می‌شود.

یکی از چالش‌های عمده تحول دیجیتال این است که تحول، هیچ متولی مشخصی ندارد. در یک شرکت پیچیده، با فعالیت‌ها، واحدهای کسب‌وکار و مناطق جغرافیایی گوناگون و متعدد، پاسخگویی به این پرسش که چه کسی متولی تحول است می‌تواند بسیار دشوار باشد. اما عدم پاسخگویی به آن نیز زمینه‌ای برای شکست محسوب می‌شود.

تحول دیجیتال، مجموعه گسترده‌ای از ذی‌نفعان میان‌بخشی را درگیر می‌کند. هرگاه این افراد از انگیزه کافی برخوردار باشند (یا زمانی که یک منبع مالی آماده برای خرج کردن را می‌بینند) در مسیری که از نظر خودشان بهترین مسیر است، شروع به حرکت خواهند کرد. در حالی که آن مسیر، ممکن است برای کل شرکت بهترین گزینه نباشد. شما باید تلاش‌های تمامی این افراد را در یک مسیر مشترک هدایت کنید و این امر، به حکمرانی نیاز دارد. ما در پژوهش خود مشاهده کرده‌ایم که حکمرانی، پیشران مهمی در کسب مزیت سودآوری است که زبدگان دیجیتال از آن برخوردار هستند. اما پژوهش ما نکته دیگری را نیز نشان داد. هیچ مدل حکمرانی واحدی که برای تمام شرکت‌ها مناسب باشد وجود ندارد. موضوع شگفت‌آوری نیست، زیرا در طول سال‌ها پژوهش برای یافتن یک مدل واحد حکمرانی فناوری اطلاعات که برای همه شرکت‌ها بهترین باشد، به شکست انجامیده است. حکمرانی دیجیتال میتواند حتی پیچیده‌تر از حکمرانی فناوری اطلاعات باشد.

برخی از هماهنگی‌ها و اشتراک‌گذاری‌هایی که مایل به انجامشان هستید، به‌طور طبیعی و به‌عنوان بخشی از روش کار شرکت شما پدیدار خواهند شد. اما اغلب آنها اینگونه رخ نخواهند داد. نوع طراحی سازمان شما می‌تواند به بروز رفتارهایی ناخواسته منجر شود. بعضی از واحدها به جای بهینه‌سازی نیازهای شرکت فقط به بهینه ساختن نیازهای خود می‌پردازند. شرکت‌های دیگر، روش کار استانداردی را بدون اندیشیدن درباره اینکه چگونه می‌توانند در آن روش نوآوری ایجاد کنند، دنبال می‌کنند. همچنان عدهای دیگر وجود دارند که با اشتیاق بسیار، نوآوری را قربانی استانداردسازی فعالیت‌های خود می‌کنند.

نقش‌های رهبری دیجیتال

هر تلاش عمده‌ای در راستای ایجاد تغییر، بدون داشتن یک فرد مسئول محقق نمی‌شود. بسیاری از شرکت‌ها تحول دیجیتال را به عنوان وظیفه اصلی یکی از افراد قرار می‌دهند و آن را با عنوان مدیر ارشد دیجیتال و یا یک نقش مشابه نام‌گذاری می‌کنند. شما باید با انتصاب یک مدیر ارشد، به نقش رهبری دیجیتال قدرت ببخشید، مگر اینکه صرفاً خواهان یک هماهنگی ساده باشید. اینکه آن مدیر به چه شخصی گزارش می‌دهد و اینکه تا چه میزان قدرت در اختیار دارد، مساله بسیار حائز اهمیتی است. شبکه تماس‌های غیررسمی مدیران نیز می‌تواند بسیار مفید باشد. همچنین در نظر داشته باشید که چگونه می‌توانید از نقش‌های رابط رسمی برای کمک به انجام تغییرات در سطح سازمان خود استفاده کنید.

آیا از یک مدل تامین مالی برای تحول خود برخوردارید؟

تحول دیجیتال، ممکن است یک فرصت راهبردی برای شرکت شما و یا پاسخی به یک شرایط بحرانی باشد. اما فارغ از آن، تحول دیجیتال همواره نیازمند سرمایه‌گذاری جدی است. شما و تیمتان، اهداف راهبردی و توجیه مالی برای نقشه‌راه خود را تعیین کرده‌اید. اکنون باید به ایجاد تعادل بین قابلیت‌های بلندمدت و بازده کوتاه‌مدت بپردازید. همچنین منابع تامین مالی باید برای شما شفاف باشد. در نهایت، باید اطمینان حاصل کنید که شاخص‌های مورد استفاده در تحول شما برای تمام سطوح سازمان مناسب هستند.

شما باید سبدی از سرمایه‌گذاری‌ها ایجاد کنید که بین اهداف موجود در چشم‌انداز شما و ترکیب بازده‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت توازن ایجاد کند. دامنه گسترده‌ای از پژوهش‌ها پیرامون اصول مدیریت سبد فناوری اطلاعات انجام می‌شود و سرمایه‌گذاری‌های حوزه فناوری را طبقه‌بندی می‌کند. ما همواره در پژوهش خود چهار نوع (از سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال را مشاهده کرده‌ایم.

سرمایه‌گذاری‌های بنیادی، حداقل سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای موفقیت راهبردی در تحول شما محسوب می‌شوند. بدون آنها، ایجاد هرگونه پیشرفتی در مقیاس وسیع، دشوار به‌نظر می‌رسد. این سرمایه‌گذاری‌ها شامل سیستم‌های اصلی، پلتفرم‌ها و یا ابزارهایی هستند که شما برای پیشرفت در عملیات و یا تجربه دیجیتال مشتری به آنها نیازمندید. این سرمایه‌گذاری‌ها اغلب بیش از اندازه پرهزینه هستند و یا منافع ناشی از آنها، آنقدر بین بخش‌های مختلف تقسیم شده است که نمی‌توان آن را توسط تحلیل سود و زیانِ تنها یک واحد توجیه کرد.

اگرچه سرمایه‌گذاری‌های نگهداری به پیشرفت قابلیت‌های دیجیتال شما کمک نمی‌کند، اما برای اجرای کسب‌وکار و به‌حداقل رساندن ریسک ضروری هستند. این سرمایه‌گذاری‌ها اغلب توسط محرک‌های خارجی از قبیل الزامات انطباقی و مقرراتی ایجاد می‌شوند. ارتقاء کارکردهای وب‌سایت، ارائه تحلیل‌های تطبیقی به قانون‌گذارها و تامین منابع مالی برای اپلیکیشن‌های امنیت، در این دسته قرار می‌گیرند.

سرمایه‌گذاری‌های مبتنی بر بازگشت سرمایه، ارتباط تنگاتنگی با نقشه‌راه تحول شما دارند. آنها اغلب پروژه‌محور هستند و بهبود شاخص‌های کلیدی عملکرد و اهداف بازگشت سرمایه را مد نظر قرار می‌دهند. این سرمایه‌گذاری‌ها، عموماً از طریق چرخه متداول برنامه‌ریزی مالی سازمان شما مدیریت می‌شوند اما ممکن است تامین مالی آنها، از یک بودجه یا حساب دیجیتال مجزا صورت بگیرد.

سرمایه‌گذاری‌های مراحل اولیه نوآوری، بیشتر انتزاعی بوده و بازده آنها بسیار متغیر است. به‌عنوان مثال، این سرمایه‌گذاری‌ها می‌توانند منابع مالی انکوباتورها، آزمایشگاه‌های دیجیتال، مشارکت‌های تحقیقاتی و یا آزمایش‌های خاص را تامین کنند. اگر یک سرمایه‌گذار جسور هستید این موارد را مدیریت کنید: امیدبخش‌ترین پروژه‌ها را انتخاب کنید، پروژه‌های زیان‌ده را هرچه زودتر متوقف کنید و ارزش تجاری پروژه‌های موفق را به حداکثر برسانید.

سبدی را مدیریت کنید که بین ایجاد قابلیت‌های بلندمدت و بازگشت سرمایه کوتاه‌مدت توازن ایجاد نماید. برای شروع، درصدی از منابع مالی را که در حال حاضر به هریک از دسته‌ها اختصاص می‌دهید، تعیین کنید. سپس با تیم خود درباره اینکه چه توازن بهینه‌ای برای شتاب بخشیدن به این تحول دیجیتال مورد نیاز است، به بحث و گفتگو بپردازید. به‌طور معمول سرمایه‌گذاریها در تحول دیجیتال، زمانی که از نظر بودجه خنثی باشند یا به همان میزانی که هزینه صرف میکنند، ارزش تولید کنند، انتخاب مناسب‌تری برای شرکت هستند. استفاده از صرفه‌جویی‌های حاصل از صنعتی کردن فناوری اطلاعات را برای تامین مالی سایر ابتکارات دیجیتال موجود در سبد خود را در نظر داشته باشید. برای مثال، این ابتکارات می‌توانند شامل ایجاد قابلیت‌های جدید و یا توسعه محصولات جدید نوآورانه باشند. به‌گونه‌ایی دیگر می‌توان گفت برای تامین مالی پروژه و یا ابتکارات جدید، موارد قدیمی را محدود کنید.

فرض کنید که در شرکت شما مانند بسیاری از شرکت‌های دیگر، تقاضا برای منابع مالی مورد نیاز در تحول دیجیتال بیش از منابع مالی موجود است. راه‌حلی که اینجا می‌توان به‌کار برد این است که از منابع گوناگونی برای تامین مالی استفاده کنید. سازوکارهای بسیاری برای تامین مالی وجود دارد که اغلب آنها به سه مدل اصلی تقسیم می‌شوند: مرکزی، محلی و مورد پشتیبانی شرکا.

مدیران با زبان راهبرد، هزینه و درآمد صحبت می‌کنند. کارکنان در خط مقدم، با زبان محصولات، جریان کار و کلیک‌ها به گفتگو می‌پردازند. پژوهشی توسط خدمات پژوهشی سی‌اف‌او، مشخص کرده که تنها ۳۶ درصد از مدیران مالی اذعان داشتند که شاخص‌هایی که آنان برای ارزیابی سرمایه‌گذاری‌های فناورانه به‌کار می‌برند، در سراسر سازمان قابل درک هستند. واضح است که ترجمه معیارهای موفقیت راهبردی به شاخص‌های کلیدی عملکرد عملیاتی، به‌صورت کامل صورت نگرفته است. این ترجمه همچنین مستلزم فعالیت دوطرفه است. رهبران ارشد باید درک کنند که بهبودهای عملیاتی، چگونه منجر به ایجاد عملکرد واقعی کسب‌وکار میشوند.

اهداف راهبردی باید به گونه‌ای قابل درک باشند که توسط کارکنان عملیاتی نیز به سادگی درک شوند. به‌همین ترتیب، بهبودهای عملیاتی و تجربه مشتری، باید به منافع مالی ترجمه شوند تا در سطح ارشد، قابل درک و پیگیری باشند. اما نقش شما به عنوان یک رهبر ارشد، حصول اطمینان از این است که هر دو گروه زمانی که درحال توسعه مورد تامین مالی و سرمایه‌گذاری برای تحول شما هستند، به یک زبان مشترک صحبت کنند.

شما برای همراهی با سرعت تغییرات دیجیتال، نیازمند یک نقشه‌راه تحول چابک هستید. ممکن است نیاز داشته باشید که شخصی را به‌عنوان مدیر ارشد دیجیتال منصوب کنید. به این دلیل که واحدهای گوناگون مانند واحد بازاریابی، مایل هستند تا خود به تامین مالی فعالیت‌های دیجیتال بپردازند، هماهنگی درسرمایه‌گذاری‌های تحول دیجیتال، حتی از اهمیت بیشتری نسبت به سایر سرمایه‌گذاری‌های فناوری برخوردار است.

در قسمت چهارم تدوین نقشه‌راه تحول دیجیتال، به بررسی سومین جز از قطب‌نمای دیجیتال یعنی بسیج سازمان می‌پردازیم.

– از کتاب «تحول دیجیتال» ترجمه دکتر مهدی شامی زنجانی و شادی ایران‌دوست