توصیه‌های کریس اسکینر برای تحول دیجیتال بانک‌ها
دو بانکی که طولانی‌‌ترین مسیر تحول دیجیتال را طی کرده‌اند، بی‌بی‌وی‌اِی (شروع در سال ۱۹۹۹) و دی‌بی‌اس (شروع در سال ۲۰۰۹) هستند. هر دو خیلی زود با یک تیم رهبری متعهد، حرکت در این مسیر را شروع کردند که برایشان نتیجه‌بخش هم بود. نتایج حاکی از دریافت جوایز مختلف و به رسمیت شناخته شدن موفقیت‌شان توسط جامعه فناوری است، اما به رسمیت شناخته شدن در جامعه سرمایه‌گذاری چطور؟ شاید نه. اخیراً متوجه عنوانی در مجله اکونومیست شدم:
“بی‌بی‌وی‌اِی، یك بانك اسپانیایی، خود را به عنوان یك کسب‌وکار دیجیتالی بازآفرینی کرده است: این بانک می‌خواهد به چالاکی استارتاپ‌های فین‌تک باشد؛ سهامداران باید صبور باشند.”
نکته مقاله این بود که با وجود تمام تغییرات بانک، عملکرد آن در بازار نسبت به سایر همتایانش ضعیف‌تر بوده است. این مورد در خصوص بسیاری از بانک‌های فعال در تحول دیجیتال صادق است. دلیل این است که برقراری ارتباط بین تغییرات دیجیتالی با عملکرد سرمایه‌گذاری در کوتاه‌مدت دشوار است. این نکته‌ای است که من با برخی از بانک‌های مصاحبه شده برای این کتاب مطرح کردم.
دی‌بی‌اس پاسخ جالبی داد و ادعا کرد اولین بانکی در جهان است که ارتباط بین دیجیتالی‌سازی و خلق ارزش سهامداران به نمایش گذاشته است. ابتدا، مدیرعامل دی‌بی‌اس، پیوش گوپتا، درباره استراتژی و سفر دیجیتال بانک صحبت کرد.
بانک تشخیص داد که باید فرهنگ را نیز تغییر می‌داد. بنابراین، یک چشم‌انداز برای بانک طراحی شد: لذت‌بخش کردن بانکداری. برای این کار، بانک فهمید که باید دیجیتال را در هسته اصلی شرکت قرار دهد و مانند یک استارتاپ ۲۶۰۰۰ نفری رفتار کند. این کار با تمرکز بر سفرهای مشتری و نامرئی جلوه‌دادن بانک در آن صورت می‌گرفت. به عبارت دیگر، تمام اصطکاک‌ها را در تجربه و تعامل مشتری با خدمات مالی از بین برد.
این به معنای حرکت از سیستم‌های موروثی به‌سمت اِی‌پی‌آی‌های باز در معماری خدمات خرد موجود در ابر، حرکت از یک تیم مدیریت آبشاری به چابک و انتقال از پروژه‌ها به پلتفرم‌ها بود. دی‌بی‌اس کاری چشمگیر انجام داده است که بسیاری از بانک‌های هنوز آن‌ها را اجرا نکرده‌اند. این بانک تشخیص داد که تغییر فرهنگ و جلب تمرکز ۲۶۰۰۰ کارمند، به معنای تغییر سنجه‌ها و پاداش‌ها جهت انعکاس تحول دیجیتال در سازمان است.
تغییر فرهنگ، مهم‌ترین بخش تحول دیجیتال است و کسانی که با تحول دیجیتال به عنوان یک پروژه که باید تفویض شود رفتار می‌کنند، هرگز به نتیجه نخواهند رسید. جایزه یورومانی که در سال ۲۰۱۶ به دی‌بی‌اِس به عنوان بهترین بانک دیجیتال جهان اعطا شد، این واقعیت را که دی‌بی‌اِس، تحول دیجیتال را در ساختار خود نهادینه کرده بود، اثبات نمود.
در حقیقت، دی‌بی‌اس دریافته است که رشد مشتریان دیجیتال، سودآوری بسیار بالاتری را به همراه دارد. در سال ۲۰۱۷، ۳۹ درصد از مشتریان ۶۸ درصد سود را منجر شدند.
پس از این موارد، سرمایه‌گذاری این بانک، در بازارهای درحال رشدِ دیجی‌بانک صورت گرفت که در حال حاضر در هند و اندونزی فعالیت می‌کند. این کاملاً درمورد دستیابی به مشتریانی باارزش در بازارهای با مقیاس بالا با ارائه یک بانک کامل در تلفن‌های هوشمند است و همه این‌ها با راهبری بازاری از شرکا از طریق اِی‌پی‌آی‌ها ارائه می‌شود.
گوپتا همه چیز را با بیان این موارد خلاصه کرد:
- استراتژی استفاده از مگاترندهای بزرگ آسیا با رشد متنوع و بازده‌های بالاتر به بار نشسته است.
- دیجیتالی‌سازی، فرصتی را برای پیشگامی نوآوران، متحول ساختن غول‌های سنتی صنعت و بهبود سودآوری کسب‌وکار ایجاد کرده است.
- تحول دیجیتال دی‌بی‌اس، رویکردی چتری دارد و شامل فناوری، سفر مشتری و یک فرهنگ استارتاپی می‌شود. تقلید از این رویکرد دشوار است و مزیت رقابتی ایجاد می‌کند.
- بانک یک سیستم مدیریت و ارزیابی برای راهبری این تحول و یک متدولوژی قدرتمند برای ردیابی امور مالی ایجاد کرده است.
- نتایج اولیه دلگرم‌کننده است. دیجیتالی‌شدن سرعت رشد درآمد را افزایش و هزینه‌های ساختاری را کاهش داده و باعث افزایش اهرم عملیاتی شده است. فرصت فراهم شده، قابل توجه است.
اگر بانک‌ها متحول نشوند چه اتفاقی می‌افتد؟
این قانون داروین برای بقای برترین‌ها است. چگونه برخی از گونه‌ها می‌میرند، حتی اگر سعی در انطباق و تغییر داشته باشند؟ به این دلیل است که آن‌ها موارد اشتباهی را تغییر داده‌اند. این اصل اساسی تحول دیجیتال است: بسیاری از بانک‌ها در حال تغییر هستند اما آن‌ها موارد اشتباهی را تغییر می‌دهند. آن‌ها ممکن است میلیون‌ها یا میلیاردها هزینه کنند، ارتشی از مشاوران بیاورند، هیپسترهای دیوانه استخدام کنند و یک چک سفید به مدیر ارشد اطلاعات بدهند، اما اگر موارد اشتباهی را تغییر دهند، هیچ یک از این‌ها اثربخش نخواهد بود.
اعتقاد به تحول دیجیتال امری حیاتی است، چرا که کلید اصلی بقای بانک است. اما اگر موارد اشتباهی را تغییر دهید، حتی در صورت منطبق ساختن خود، زنده نخواهید ماند. اگر سیستم‌ها را تغییر دهید، اما به ساختار سازمانی دست نزنید، زنده نخواهید ماند. اگر در سیستم‌ها سرمایه‌گذاری کنید، اما ساختار سیستم متمرکز بانکی را تغییر ندهید، زنده نخواهید ماند. اگر در حال ارتقا فناوری هستید، اما صرفاً برای هزینه کمتر به جای تجربه کاربری بهتر این کار را انجام میدهید، زنده نخواهید ماند.
کلام آخر این است که اگر شما با تحول دیجیتال به عنوان یک اقدام تحول‌آفرین در ساختار بانک و فرهنگ رفتار نمی‌کنید، بلکه در عوض، با آن به عنوان یک پروژه یا کانال جدید رفتار می‌کنید، زنده نخواهید ماند. این اتفاق فردا یا هفته آینده نخواهد افتاد، این مسیر شاید چند سال یا حتی یک یا دو دهه به طول انجامد. همانطور که روی چارلز عمارا[۱]، رئیس قبلی موسسه‌ی آینده گفت: “ما بیش از حد از یک فناوری تاثیر کوتاه‌مدت داریم و تأثیر آن را در بلند مدت دست کم می‌گیریم.”
ما در بن‌بستی قرار داریم که ظهور ساختارهای جدید با استفاده از فناوری‌های باز، رایانش ابری، هوش مصنوعی، یادگیری ماشین، فناوری دفترکل توزیع‌شده و موارد دیگر، که همه از اینترنت و شبکه موبایل استفاده می‌کنند، به معنای زیرورو کردن، بازطراحی و بازآفرینی صنایع است. این اتفاق برای برخی صنایع مانند سرگرمی، موسیقی، فناوری و مسافرت به سرعت رخ داده است، اما سرعت آن برای برخی دیگر همچون بانکداری، دارایی، داروسازی و دولت بسیار کندتر است. صنایعی که تغییرات کندتری دارند، بسیار قانون‌گذاری‌شده‌تر هستند. با این وجود، چه دوست داشته باشیم چه نه، این اتفاق خواهد افتاد.
واقعیت این است که هر سازمانی که بخواهد روش قبلی خود را برای انجام کارها از صنعتی به دیجیتال بدون بازنگری بنیادین متحول سازد، شکست خواهد خورد. در حالی که انقلاب دیجیتالی را پشت سر می‌گذاریم، باید در تمامی ابعاد، بازاندیشی و بازآفرینی کنیم. اگر این کار را نکنیم، ممکن است منطبق شویم و تغییر کنیم، اما این تغییر و انطباق، محدود خواهد بود. بنابراین جمله مشهور «یا کار اساسی انجام بده یا به خانه‌ات برو» در خصوص تحول دیجیتال باید گفت «یا کار اساسی انجام بده یا فقط برو».
امید است که شما متقاعد شده باشید که تحول دیجیتال چیزی فراتر از یک پروژه یا کارکرد خاص است و به تغییرات بنیادین ساختاری نیاز دارد. در ایجاد این تغییر ساختاری، چند نکته کلیدی برای پیروزی باقی مانده است، مانند اینکه با شعبه‌ها چه کار کنید و این تغییر با چه سرعتی باید انجام شود.
تحول دیجیتال یک روزه اتفاق نمی‌افتد
تحول دیجیتال، یک روزه اتفاق نمی‌افتد. تحول دیجیتال فرایندی طولانیست. به همین ترتیب به‌طور یکسان نیز در نقاط مختلف اتفاق نمی‌افتد. من زیاد سفر می‌کنم و در آن سفرها کاملاً برایم مشخص شده است که کشورهای مختلف دنیا عملکرد یکسانی ندارند.
در حالی که چینی‌ها از غرب جلو می‌زنند و به سمت بانکداری موبایلی حرکت می‌کنند، اروپایی‌ها شاهد جهش بانک‌های جدید در تلاش برای به چالش‌کشیدن بانک‌های قدیمی هستند، آمریکا دارای مگابانک‌هایی مانند جی‌پی‌مورگان‌چیس و بانک آمریکا است که هر ساله ۱۰ تا ۱۱ میلیارد دلار در تحول دیجیتال سرمایه‌گذاری می‌کند. آفریقا شاهد افزایش شمول مالی است که از سال ۲۰۱۱ دو برابر شده و از ۲۳ به ۴۳ درصد رسیده است، هند به سرعت در حال حذف پول نقد می‌باشد و بسیاری از کشورهای آمریکای جنوبی تولیدات ناخالص داخلی خود را از طریق نوآوری‌های فین‌تک افزایش می‌دهند.
جهان به سرعت در حال تغییر است، اما با سرعت یکسان تغییر نمی‌کند و غالباً در تمام تفسیرهای مربوط به تغییر، این مورد از نگاه مفسران دور می‌ماند که به نظر می‌رسد آن‌ها با تمام جهان به‌صورت یک‌دست رفتار می‌کنند.
تحول دیجیتال مسیری است که یک روزه ساخته نمی‌شود و ما وقت زیادی را صرف ساخت دنیای دیجیتال جدید می‌کنیم. اگرچه تحول دیجیتال زمان بر است، اما در عمل تحول بزرگی را به همراه می‌آورد.
چه زمانی دیجیتالی‌شدن متوقف می‌شود؟
گاهی اوقات از من سوال می‌شود، چه موقع خواهیم فهمید که ما متحول شده‌ایم؟ این سوال واقعاً آزاردهنده است، چون عدم درک از آنچه که اتفاق می‌افتد را نشان می‌دهد. شاید گمان کنید ما در یک انقلاب دیجیتالی زندگی می‌کنیم که به بزرگی انقلاب صنعتی است، اما انقلاب دیجیتال بسیار بزرگتر می‌باشد. اختراعات برق، تلفن، اتومبیل و موارد دیگر ویکتوریایی‌ها را تا حد زیادی شوکه کرد، اما این مورد قابل توجهی در مقایسه با آنچه امروز داریم می‌گذرانیم، نیست. ما در شرایطی هستیم که اتفاقاتی که دهه‌های طولانی در جریان انقلاب صنعتی طول کشید تا اتفاق بیفتد در طی چند ماه در این انقلاب دیجیتالی در حال رخ‌دادن است.
آیا در انقلاب صنعتی، تا به حال کسی پرسیده است، چه زمانی می‌فهمیم که صنعتی خواهیم شد؟ صنعتی شدن هرگز پایان ندارد. تا امروز هم ادامه دارد. تحول دیجیتال هم همین است. ما هرگز به پایان تحول دیجیتال نمی‌رسیم. ما در سفری هستیم که یک پیوستار تغییر است. بیست سال پیش، همه ما با باگ سال ۲۰۰۰[۲] سروکار داشتیم؛ ده سال پیش، همه ما در مورد کلان‌داده و ابر صحبت می‌کردیم؛ امروز، درگیر یادگیری ماشین و بلاکچین هستیم. ده سال دیگر، همه ما در مورد رایانش کوانتومی صحبت خواهیم کرد.
فناوری و صنعت هرگز متوقف نمی‌شوند. آن‌ها به پیشرفت و تغییر ادامه می‌دهند. به همین دلیل تحول دیجیتال هم هرگز متوقف نخواهد شد و به پیشرفت و تغییر ادامه خواهد داد. تغییر تنها چیزی است که پایدار می‌ماند. همگام‌شدن با تغییر، چالش ماست و تغییر، هر روز سریعتر از قبل اتفاق می‌افتد. بنابراین، همانطور که ما شروع به تحول دیجیتال می‌کنیم (تغییر ساختارهای دوره صنعتی به دیجیتال) باید بدانیم که این روند هرگز متوقف نخواهد شد. تحول دیجیتال یک تغییر مستمر خواهد بود.
اگر ما در سفر تحول دیجیتال هستیم که هرگز به پایان نمی‌رسد و به دنبال تغییر مستمر است، چرا زودتر به فکر آن نیفتادیم؟ چگونه اجازه دادیم سیستم‌های متمرکز بانکی با ساختاری غیرمنعطف در قلب بانک بنشینند؟ این سیستم‌های قدیمی که کاملاً در سازمان ریشه دوانده و محکم در جای خود ایستاده و هرگز تغییر نکرده‌اند. اگر تحول دیجیتال سفری بی‌پایان است که به تغییر مستمر نیاز دارد، چرا اجازه دادیم که این سیستم‌ها در سازمان ریشه‌دار شوند؟
بانک‌ها هنوز هم نیازمند فراهم ساختن دسترسی فیزیکی هستند
یکی از سوالات همیشگی من هنگام تحول دیجیتال این است که چه اتفاقی برای دارایی‌های فیزیکی، مانند شعب خواهد افتاد. نقش شعبه یکی از بزرگترین و بحث برانگیزترین موضوعات، در هر بانکی است. این موضوع به نقش دارایی‌های فیزیکی در مدل بانک دیجیتال بر می‌گردد. در طراحی یک بانک دیجیتال و تعامل در تحول دیجیتال، سوال اصلی باید این باشد: اگر ما دوباره شروع به کار می‌کردیم، با یک ساختار و سیستم متمرکز دیجیتال، ساختمان‌ها و انسان‌ها چه نقشی بازی می‌کردند؟
اکثر بانک‌ها دارای ساختمان‌ها و افرادی هستند که در حال حاضر مشغول کار می‌باشند، بنابراین پاسخ به این سوال به این راحتی‌ها هم نیست و به همین دلیل است که ما مستمر در مورد نقش شعب بانک‌ها و پتانسیل آینده‌ای بدون شعبه صحبت می‌کنیم. با همه این اوصاف چشم‌انداز آینده چیست؟ یک شعبه در بانکداری همیشه نقش کلیدی دارد، اما شعبه‌ای که آن را می‌شناسیم نه. در شعبه قدیمی همه اتفاقات حول انجام تراکنش‌ها بود: گذاشتن و برداشتن پول در حساب، نقد کردن چک و مواردی از این دست. همه این موارد در حال از بین رفتن هستند یا از بین رفته‌اند. با این حال، چهار عنصر در یک شعبه وجود دارد.
یک، پشتیبانی از جامعه و به طور خاص یک جامعه کسب‌وکاری در منطقه‌ای مشخص. کسب‌وکارها نیازهای متفاوتی دارند و برای این موارد اغلب نیازمند به مراجعه به فردی هستند.
دو، پول مثل به‌روزرسانی فیسبوک نیست. اگر گذاشتن پستی در فیسبوک که نشانگر این است که روز خوبی را دارید از دست بدهید، برابر با از دست دادن یک سپرده ۱۰،۰۰۰ دلاری نیست. اگر امروز از خواب بیدار شدید و دیدید که اپلیکیشن بانکی شما اطلاعات حساب بانکی‌تان را ۱۰ هزار دلار از آنچه انتظار داشتید کمتر نشان می‌دهد، چه احساسی خواهید داشت؟ آیا آنجا می‌نشینید و از آن چشم‌پوشی می‌کنید؟ البته که نه. شما با بانک تماس می‌گیرید یا برای صحبت رو در رو با کسی به نزدیکترین شعبه می‌روید. دلیلش این است که پول متفاوت است. پول از آنجا که عامل کنترل‌کننده زندگی ماست، بسیار حساس‌تر از سایر بخش‌های زندگی است.
سه، بسیاری از افراد فراموش می‌کنند که گرفتن اولین شغل، اولین اتومبیل و اولین خانه چطور است. این‌ها لحظات بزرگی در زندگی یک جوان است و تصور اینکه همه آن‌ها از طریق یک اپلیکیشن فراهم شود کمی عجیب است. یک نمونه عالی توسط بانک دویچه ارائه شد، که شعبه‌ای شگفت‌انگیز در برلین برای مشتریان ارزشمند خود افتتاح کرد. همراه با کافه و فروشگاه‌های محلی، این بانک دو اتاق با نام “اتاق آیپاد” و “اتاق سناتور” را طراحی کرد. اتاق آیپاد برای مشتریان جوان آن طراحی شده بود و تمام آن از پلاستیک سفید و هیپی بود. اتاق سناتور هم برای مشتریان ثروتمند در نظر گرفته شده بود و جهت طراحی آن هم همانند کتابخانه از بلوط و چرم قرمز استفاده نمود. وقتی شعبه افتتاح شد، کارمندان از اینکه همه مشتریان جوان خواستار ملاقات در اتاق سناتور بودند در حالی که مشتریان پیرتر می‌خواستند در اتاق آیپاد خدمات دریافت نمایند، سورپرایز شدند. به آن فکر کنید. افراد مسن می‌خواهند دوباره جوان و هیپی شوند در حالی که جوانان احساس می‌کنند پول یک موضوع جدی و مهم است، بنابراین خواستار صحبت در یک اتاق جدی و مهم در مورد آن هستند.
چهار، با توجه به نکته قبل، پول برای زندگی اکثر مردم جدی، حیاتی و اساسی است و به یک رابط انسانی نیاز دارد. البته، شما می‌توانید رابط‌های انسانی را در یک تماس اسکایپ ایجاد کنید، و این کار را هم انجام خواهیم داد، اما از بین بردن روابط انسانی و دسترسی فیزیکی انسان از یک خدمت بسیار بنیادی برای زندگی‌هایمان، احمقانه است. این نقش بانک و بانکداری را خوار و خفیف کرده و نقشی را که این خدمت در زندگی افراد دارد کمرنگ می‌کند.
با همه این اوصاف، باز هم شما می‌بینید که برخی افراد فکر می‌کنند شعب ضروری نیستند، اما روشن است که من و اکثر بانک‌ها فکر می‌کنیم که آن‌ها ضروری هستند. نه به خاطر نقش قدیمی انجام تراکنش‌ها و یا نقش مشاوره، گرچه این موارد هنوز هم کاملاً پراهمیت هستند، لزوم وجود آن‌ها بیشتر به‌خاطر نقش اصلی‌شان یعنی اعتمادسازیست. روبرتو فراری، از استارتاپ بانک دیجیتال چه‌بانکا![۳] در ایتالیا، این مورد را به خوبی تشریح کرده است. هنگام بازدید از شعبه‌اش در میلان، از او پرسیدم که چرا بانک شعبه دارد. او به من سه دلیل برای وجود شعبه بیان کرد. دو مورد اول ارائه خدمات به مشتری و اعتمادسازی بود، اما بازاریابی مهم‌ترین دلیلی است که او به آن اشاره کرد. شبکه شعب او برای اهداف بازاریابی در نظر گرفته شده بودند. این بانک در جایی که حضور فیزیکی داشت، دو و نیم برابر سپرده و دارایی بیشتری از آنجایی که حضور فیزیکی نداشت، دریافت می‌کرد. به عبارت دیگر، بانکی که شعبه دارد، شانس بیشتری برای جلب اعتماد و دریافت پول مردم را دارد تا بانک‌هایی هیچ شعبه‌ای ندارند.
این شعبه بانک مرده است
اگرچه ممکن است دلایل خوبی برای نگهداری برخی از شعبه‌ها وجود داشته باشد، اما بیشتر آن شعب فیزیکی هزینه زیادی دارد. به همین دلیل است که اکثر اقتصادهای توسعه‌یافته شبکه‌های شعب خود را تا ۸۰ درصد کاهش می‌دهند. از هر پنج شعبه سنتی بانک ممکن است به چهار مورد از آن‌ها دیگر نیازی نباشد، اما این یک موضوع قابل بحث و بررسی است.
بانکداری حوزه‌ای مرتبط با احساسات و روانشناسی است. دسترسی به یک شعبه فیزیکی به افراد اطمینان و راحتی می‌بخشد، اما آیا ارزشش را دارد؟ آیا وقتی بانک‌ها توسط اعداد و ارقام هدایت می‌شوند، آن‌ها می‌توانند چنین هزینه سربار لوکسی داشته باشند؟ طبق نظر بیشتر بانک‌ها، خیر. در عمل، تعداد شبکه شعبه انگلستان از سال ۲۰۰۷ به نصف کاهش یافته است.
طبق اطلاعات اتحادیه بانکی اروپا، در سال ۲۰۰۹ تقریباً ۲۴۰،۰۰۰ شعبه بانکی در سراسر اروپا وجود داشته است. امروز ۱۸۳،۰۰۰ شعبه وجود دارد که یعنی در طی ده سال گذشته بیش از ۲۰ درصد کاهش داشته است. آمریکا کمتر با این چالش روبرو است، اما در آنجا هم شعبی تعطیل شدند، و عدد آن امروز به کمتر از ۸۰،۰۰۰ رسیده که، ۵ درصد کاهش را از سال ۲۰۰۹ نشان می‌دهد. یک مطالعه در سال ۲۰۱۴ تخمین زده است که وقتی شعب تعطیل می‌شوند، وام برای کسب‌وکارهای کوچک در مناطق حاشیه‌ای ۱۳ درصد کاهش می‌یابد. در محله‌های کم درآمد، چنین قراردادهایی تقریباً ۴۰ درصد است. مسئله این است: تعطیل نمودن شعب باعث ایجاد یک بیابان مالی در مناطق حاشیه‌ای می‌شوند.
اما همه چیز از دست نرفته است، چون از زمان بحران مالی، بیشتر بانک‌ها در اروپا و آمریکا تمرکز خود را بر روی حذف هزینه‌های سربار با تغییر مشتری از فیزیکی به دیجیتال گذاشته‌اند. این تمرکز اصلی استراتژی‌های دیجیتال بسیاری از بانک‌ها است: تغییر مشتری از خدمات بانکی به خدمات خویش خدمت. این تمرکز بر کاهش هزینه به‌جای تمرکز بر مشتری است. واقعاً این رویکرد مناسبی نیست. استراتژی باید تبدیل تجربیات ضعیف شعبه در شعبه به تجربیات عالی دیجیتالی باشد، اما رویکری که اشاره شد، یک مسئله دیگر است.
نتیجه نهایی این است که ما به آینده‌ای کم شعبه‌تر خواهیم رفت، اما هرگز به آینده‌ای بدون شعبه نخواهیم رسید. انسان‌ها به تعامل با انسان‌ها احتیاج دارند و همیشه وقتی صحبت از عمیق‌ترین و احساسی‌ترین زمینه‌های زندگی می‌شود، این دو نیاز را خواهند داشت: روابط و پول. به همین دلیل است که برخی از بانک‌ها مانند بانک آمریکا در حال افتتاح شعب جدید هستند.
شعب آینده متمرکز بر مشاوره نیستند
همانطور که توسط بانک آمریکا و سایر بانک‌هایی که در حال افتتاح شعبه‌های بیشتری هستند، نشان داده شده است، شعبه نقش مهمی در تعامل با مشتری دارد. این مورد در آینده نیز با قوت ادامه خواهد یافت، اما نه به عنوان یک مرکز خدمات یا مکانی برای مشاوره. شعبه بیشتر یک سرمایه‌گذاری بازاریابی برای امنیت برند بانک است. دلیلش این است که پول، موجودیتی احساسی است. پول موجودیتی عقلایی نیست. اگر درمورد باارزش‌ترین دارایی‌های خود به طرف ثالثی اعتماد کرده‌اید که ظهور و بروز فیزیکی آن صفر است، بدانید که درک این موضوع برای بسیاری از افراد دشوار است.
نکته‌ای که در ادامه اشاره می‌کنم کلیدی است، چون به درک بسیاری از مباحث دیگر در حوزه فناوری کمک می‌کند. همانطور که ما همه‌چیز را خودکار می‌کنیم و نرم‌افزارها را تا جایی توسعه می‌دهیم که در حال بلعیدن دنیا هستند، فعالیت‌های انسانی هوشمندتر شده و به تبع آن خدمات نیز بهبود می‌یابند. ربات‌ها و الگوریتم‌ها همه دارایی‌های فیزیکی و انسانی را حذف نمی‌کنند. در عوض، آن‌ها تعاملات فیزیکی را جذاب‌تر و هوشمندتر می‌کنند.
مسئله اصلی امروز این است که بانک‌ها بدون فکر به ویژگی‌های شعبه عصر دیجیتال، شعبه‌هایی را برای عصر دیجیتال به‌روزرسانی می‌کنند. شعب در حال بهبود ظاهر خود هستند و به کارمندان آیپد داده می‌شود، اما چرا مشتری به شعبه می‌آید؟ قطعا برای مشاوره یا دریافت خدمات نیست. دلیل مراجعه مشتریان به شعبه دقیقا برعکس آن چیزیست که اکثر بانکداران فکر می‌کنند. مشتریان برای درک شدن، دریافت حس همدلی و ارزشمند بودن به شعبه مراجعه می‌کنند.
بیشتر بانکداران ادعا می‌کنند که شعب اگر در آینده کماکان وجود داشته باشند، بسیار پر هزینه خواهند بود، چرا که مشتریان صرفا به مشاوره نیاز دارند. بله، آن‌ها ممکن است وام مسکن بخواهند اما به راحتی می‌توانند این وام را به‌صورت آنلاین نیز درخواست دهند. اگر مشتری برای وام مسکن به شعبه مراجعه می‌کند، به دنبال مشاوره نیست بلکه به دنبال آگاهی یافتن است.
در حقیقت، بیشتر مشتریان می‌خواهند بانک درباره همه مواردی که در حال حاضر انجام نمی‌دهد، به آن‌ها مشاوره دهد. اگر بانک‌ها بتوانند در شعب به مشاورانی معتمد تبدیل شوند و ذهنیت خود را برای کسب سود از هزینه‌های پنهان از بین ببرند، این شانس وجود دارد که شعبه آینده به عنوان یک سرمایه‌گذاری بازاریابی نتیجه دهد.
اگر بانک‌ها هیچ مشاوره‌ای ارائه ندهند، چه چیزی برای ارائه دارند؟
سال‌هاست که بانک‌ها در مورد دور شدن از تراکنش و حرکت به‌سمت مشاوره صحبت می‌کنند. آن‌ها ادعا می‌كنند كه شعبه جایی برای مشاوره است و آن‌ها به مشاورانی معتبر تبدیل خواهند شد و از آنجا که تحلیل داده‌های مشتریان آن‌ها را قادر به ارائه مشاوره می‌کند، این کار را به‌عنوان ارزش افزوده بانکداری می‌بینند. در عمل این فرض درستی نیست و مشتریان به بانک‌ها به‌عنوان مشاور اعتماد نمی‌کنند. رسوایی‌های بانکی زیادی در سراسر جهان رخ داده است که نشان می‌دهد نمی‌توان به بانک‌ها اعتماد کرد، چون آن‌ها با هزینه‌ای که مشتری می‌پردازد، بر فروش، درآمد و سود خود تمرکز هستند.
مسئله این است که بانک‌های خرد به‌صورت بنیادین از مشاورانی با خدمات محلی متمرکز بر کمک به افراد جهت مدیریت ایمن پول خود، به شرکت‌هایی تغییر پیدا کرده‌اند که بر فشار آوردن به افراد متمرکزند تا آن‌ها را بدهکار سازند تا بتوانند حداکثر بازده سود را بدست آورند. این مسئله‌ای است که بانک‌ها در این دوره از رقابت و دیجیتال‌سازی جدید سعی در تغییر آن دارند، اما آیا خیلی دیر نشده است؟ آیا واقعاً بانک‌ها می‌توانند برگردند و بگویند «به عنوان مشاور به من اعتماد کن» درحالی‌که در پنجاه سال گذشته، آن‌ها به سمت دیگرِ طیف متمایل شده‌اند: «به من اعتماد نکن، من فقط یک ماشینِ فروش هستم».
اگر بانک‌ها مشاوره ندهند چه چیزی برای ارائه دارند؟ وجود بانک برای چیست؟ اگر مشاوره نمی‌دهند، چرا شعبه دارند؟ صادقانه بگویم بانکی که مشاوره ارائه نکند، کاملاً اضافه خواهد بود. یک بانک بدون خدمات مشاوره‌ای، جایی برای حفظ ارزش سرمایه و ماشین تراکنش است. این روزها خیلی‌ها می‌توانند تراکنش‌ها را انجام دهند و حفظ ارزش سرمایه توسط هر خدمت قانون‌گذاری‌شده‌ای از سوی صرافی‌ها، چالشگران و استارتاپ‌ها ارائه می‌شود.
مسئله فراتر از این است كه فقط از طرف رگولاتور گوشزد شود كه دادن مشوق‌های فروش، کارمزد و پاداش‌های فروش محصولات بانكداری به مردم دیگر قابل پذیرش نیست. در حقیقت، بانک‌ها اساساً می‌بینند که پایه‌های آن‌ها از طریق اقدامات اشتباه، رهبری ضعیف، تغییرات فناوری دیجیتال، رقابت شدید و معضلات رگولاتوری برای تغییر، فرسوده شده است. این اوقات سختی است که ما در آن زندگی می‌کنیم و اگر شما یک بانک هستید، اساساً بیشتر باید به این موضوع تاکید کنید که چرا به‌جای تغییرات تکاملی، تحول بنیادین در این صنعت لازم است.
بانک‌ها باید برندهای خود را نیز در نظر بگیرند
چرا اکثر برندهای بانکی کلمات اختصاری هستند؟ شاید به این دلیل که هیچکس دوست ندارد که بگوید که با بانک جان پیرپونت مورگان چیس کار می‌کنند در حالی که گفتن جی‌پی‌ام‌سی بسیار آسان‌تر است. در ادامه فقط به چند مورد آن‌ها اشاره می‌شود: اچ‌اس‌بی‌سی، اس‌سی‌بی، اوسی‌بی‌سی، دی‌بی‌اس، آی‌سی‌آی‌سی‌ای، آی‌سی‌بی‌سی، اِی‌اِن‌زد، بی‌او‌اِی، بی‌بی‌وی‌اِی، آربی‌اس، بی‌اِن‌پی، آی‌اِن‌جی، تی‌اِس‌بی دی‌اِن‌بی، اِی‌آی‌بی[۴]…. و این لیست همچنان ادامه دارد. در واقع، بانکداری یکی از تنها صنایعی است که در مقیاس وسیع از کلمات اختصاری استفاده می‌کند.
در صنعت اتومبیل تنها یک کلمه اختصاری وجود دارد: بی‌ام‌دبلیو؛ در فناوری، آی‌بی‌ام، اچ‌پی و اس‌اِی‌پی[۵] و در خرده فروشی هم سی‌وی‌اس، اچ‌اند‌اِم و ایکیا[۶] از حروف اختصاری استفاده کرده‌اند؛ اما در بانکداری، تقریباً همه چیز مخفف است. دلیل اصلی‌اش این است که بانکداری بسیار کسب‌وکار محور است. هنگامی‌که شما با تجارت و معامله سر و کار دارید، برای کسی مهم نیست که نام شرکت را با چند حرف کوتاه به خاطر بیاورند، اما وقتی‌که یک خرده‌فروش هستید، به یک نام جذاب مانند اپل، نایک، سامسونگ، آمازون یا دیزنی[۷] نیاز دارید. جالب اینجاست که اکثر بانک‌های چالشگر از کلمات اختصاری در نام خود استفاده نمی‌کنند: بانک، چه، مونزو، هِلو، اتم، استارلینگ، سون، تَندِم و تاید[۸] تنها برخی از این موارد هستند.
دلیل فوق یکی دیگر از دلایلی است که استارتاپ‌ها مرتباً این سوال را می‌پرسند: چه کسی می‌خواهد با یک بانک بزرگ و بدون چهره جذاب روبرو شود؟ این در حالیست که بیشتر بانک‌های سنتی به این ترتیب ظاهر می‌شوند. صنعتی با راهروهایی پر از افرادی که کت و شلوار و کراوات می‌پوشند، قوانینی سختگیرانه دارد و پذیرایی‌های عظیمی به سبک آتریوم[۹] در آن صورت می‌پذیرد. تصویرسازی برای بزرگ و قدرتمند به نظر رسیدن است. این هدف به منظور ارتقا ثبات به عنوان یک سازمان بزرگ و شرکتی قدرتمند انجام می‌شود، جایی که به کارمندان یونیفرمی داده می‌شود تا در میزها مقابل مشتریان بنشینند. اما این لزوماً آن چیزی نیست که مشتری می‌خواهد. در حقیقت، این نشانه دیگری از تغییر فرهنگی امور مالی است که نسل هزاره‌ای‌ها می‌خواهند، اینکه بانکداری آن‌ها سرگرم‌کننده باشد.
این تصمیم سختی است، اما بانک‌هایی که در مسیر تحول دیجیتال قرار دارند بر برندسازی خود تمرکز زیادی کرده‌اند.
ممکن است بانک‌های خرد فکر کنند که برندسازی چندان مهم نیست، اما شما باید هنگام بازآفرینی بانک برای عصر دیجیتال بپرسید: آیا برند ما نتیجه می‌دهد؟ آیا افراد دوست دارند وارد بانکی شوند که نام آن هیچ معنایی ندارد؟ آیا برای موفق شدن یک بانک دیجیتال جدید، باید در لوگو، رنگ و نام خود تجدید نظر کنید؟
آیا برندهای بانکی در دنیای دیجیتال جان سالم به در خواهند برد؟
بحث دیگر در مورد وفاداری به برند در دنیای موبایل، شیوه‌ای است که بانکداری با فناوری تکامل یافته است. این مسیر با یک شعبه آغاز شد؛ پس از آن یک شعبه و یک مرکز تماس؛ سپس یک شعبه، یک مرکز تماس و خدمات آنلاین بود؛ امروز هم، یک شعبه، یک مرکز تماس، خدمات آنلاین و تلفن همراه در این مسیر قرار گرفته‌اند. حال چگونه یک تجربه سازگار ارائه میدهید؟
برخی از افراد از شعبه، مرکز تماس، خدمات آنلاین، موبایل و دیجیتال با عنوان کانال یاد می‌کنند. این کار به این معنی است که شما به جای بازطراحی ساختار به‌صورت دیجیتالی، این موارد را به ساختار قدیمی بانک اضافه کرده‌اید. تحول دیجیتال باید در هسته اصلی امور باشد. یک ساختار داده دیجیتال سازمانی که دسترسی به همه دستگاه‌ها و روش‌ها و راه‌های دسترسی را فراهم می‌کند.
هر موجودیتی که به هسته دیجیتال دسترسی پیدا می‌کند، تجربه یکسانی دریافت خواهد کرد، خواه نماینده پشتیبانی مشتری در یک شعبه باشد خواه خود مشتریان با استفاده از یک اپلیکیشن موبایل. مهم‌تر اینکه، وقتی به‌سمت اینترنت اشیا حرکت می‌کنیم، همه اشیای مشتریان به طور مستمر به هسته دیجیتال دسترسی خواهد داشت. نکته کلیدی این است: یک تجربه مستمر آنلاین تا آفلاین.
حالا سوال این است که چطور می‌توان تجربه‌ای متناسب ساخت تا مشتری قبل از آمازون یا اپل به بانک مراجعه کند. بدین منظور بانک‌ها باید هرگاه مشتری نیاز به تراکنش، ذخیره یا مبادله ارزش دارد، تمام ساختار دیجیتال و تحلیل داده‌ها را فراهم کنند. اینجاست که پی‌اس‌دی‌تو، اِی‌پی‌آی‌های باز و بانکداری باز با غنی‌سازی داده در هر تراکنش، تمایز را به وجود خواهند آورد. غنی‌سازی داده‌ها از طریق اِی‌پی‌آی با ارتقا دانش در هر فعالیت دیجیتالی مشتری، می‌تواند با ایجاد ارتباط بیشتر بانک را از یک حالت سنتی با داده‌های نامناسب به بانکی هوشمند تبدیل کند.
همه این موارد خوب است، اما واقعا منظور از هوشمندی داده چیست و آیا بانک‌ها می‌توانند انتظار داشته باشند که در زمینه درک سبک زندگی دیجیتالی مشتریان مانند آمازون یا علی‌بابا هوشمند باشند؟ خب، اگر مانند آن‌ها نباشند ارتباطشان با مشتری از بین خواهد رفت. اگر در فرآیندهای تراکنش، ذخیره و مبادله ارزش به شما احتیاجی نیست، پس مشتری چرا به شما نیاز دارد؟
همه این موارد مربوط به ایجاد ارتباط است، چهار نقش، آینده یک بانک را شکل خواهند داد که در ادامه به آن‌ها اشاره می‌شود:
- ذخیره‌سازی اطلاعات و خدمات غنی‌سازی داده‌ها
- سازماندهی و انتخاب اپلیکیشن‌ها، اِی‌پی‌آی‌ها و تحلیلگری‌ها از بهترین طرف‌های ثالث مورد اعتماد در سراسر شبکه که در صورت ترکیب شدن به بانک اجازه ایجاد ارتباطات موثر را می‌دهند
- مدیر تجربه‌های زندگی
- ارائه‌دهنده خدمات مالی آنی برای وام‌ها، پس‌اندازها و بیمه، که در ثانیه و نه روز یا سال اندازه‌گیری می‌شود.
من درباره هر یک از این زمینه‌ها در این کتاب صحبت کردم، در ادامه نیز به صورت خلاصه به هریک اشاره می‌کنم.
ذخیره‌سازی اطلاعات و خدمات غنی‌سازی داده کاملا بر نگهداری داده‌های ارزشمند، متمرکز است. اگر فیسبوک، اکانت من را پاک کند، بیش از ده سال خاطره را از دست می‌دهم. با این حال، بیشتر آنچه در فیسبوک دارم، به جز عکس‌ها، آنقدرها هم مهم نیستند. با این وجود، من از آن عکس‌ها در یک هارددرایو بک‌آپ گرفته‌ام، اما اگر آن هارد هم خراب شود چه می‌شود؟ خب، من از آن‌ها در گوگل نیز بک‌آپ گرفته‌ام، اما اگر گوگل هم عکس‌های من را گم کند چه؟ چه تضمینی در فیسبوک، گوگل یا هرجای دیگری وجود دارد؟ و آن پانزده سال عکس دیجیتال چقدر ارزش دارد؟ یک بانک می‌تواند امنیت آن دارایی‌های دیجیتالی را تأمین کند. نه فقط عکس‌های من، بلکه هر دارایی دیجیتالی: سرمایه‌های فکری، قراردادها، رسانه‌ها، ایده‌ها و مواردی از این دست.
سازماندهی و انتخاب اپلیکیشن‌ها، اِی‌پی‌آی‌ها و تحلیلگری‌ها یعنی قراردادن بخش‌های مختلف کنار هم و تشکیل مجموعه‌ای از فین‌تک‌ها. این مورد تعجب‌آور نیست، چون اکثر مشتریان نهایی حوصله ندارند بانک خود را تغییر دهند، چه رسد به تحقیق در مورد هزاران شرکت فین‌تکی که هرکدام یک کار را به طور عالی انجام می‌دهند. با این حال، اگر بانک آن‌ها با هزاران شرکت فین‌تکی که هرکدام در یک کار عالی هستند، شراکت کند و همه آن‌ها را در یک تجربه شگفت‌انگیز مشتری یکپارچه سازد، برایشان جذاب است. به طور خاص، نمی‌توان انتظار داشت که مشتریان نهایی در مورد اعتماد به یک استارتاپ فین‌تک، اهتمام لازم را انجام دهند، اما یک بانک می‌تواند و باید این کار را انجام دهد.
مدیر تجربه‌های زندگی، دنیای فرصت است. به جای تمرکز صرف بر روی پردازش تراکنش‌های مالی، به تصویر بزرگتر نگاه و بر حمایت از زندگی مالی مشتری تمرکز کنید. همه افراد رویدادهای بزرگی مانند تعویض خانه، بچه‌دار شدن، طلاق گرفتن، از دست‌دادن شغل و مواردی از این دست در زندگی‌شان دارند. با مشارکت در مارکت‌پلِیس فعالیت‌هایی که در این رویدادهای زندگی نقش‌آفرینی می‌کنند، تجربه‌های زندگی افراد را مدیریت کنید. برای کسانی که در حال تعویض خانه هستند، شرکت حمل‌ونقل، طراح دکور، باغبان، طراح و بیمه فراهم کنید، نه اینکه فقط به فکر وام مسکن برایشان باشید. در صورت از دست‌دادن شغل، برایشان مشاور، شرکت‌های استخدام، فرصت‌های شغلی، حمایت از پرداخت‌ها و برنامه‌ریزی شغلی بیاورید و فقط بر چک حق و حقوقشان تمرکز نکنید.
یک ارائه‌دهنده خدمات مالی آنی همه چیز را همین‌جا و همین الان و نه زمانی در آینده، برای مشتری فراهم می‌کند. در این صورت به جای ارائه بیمه سالانه، محصولات زمان‌محور یا وام‌هایی با زمان معین، امور مالی در ساختاری آنی تعبیه می‌شوند. وام ۵۰ دلاری در ساعت ۰۸:۰۰ صبح که در ساعت ۱۴:۰۰ با کارمزد ۰٫۰۵ دلار بازپرداخت می‌شود. بیمه خودکار برای هر سفر، و نه برای یک سال. حقوق بازنشستگی‌ای که در آن مبلغ پرداختی به جای پرداخت ماهانه ثابت بر اساس سیاست زمانی می‌تواند روزانه متفاوت باشد. همه‌چیز به‌صورت پویا و آنی قیمت‌گذاری می‌شود و ایده محصولات “زمان‌محور” از بین می‌رود. تمرکز بر این است که نقش سنتی اعتماد در بانک، به عنوان محلی برای حفظ ارزش سرمایه، به ساختار جدیدی برای این روزهای ناامن دیجیتالی تبدیل شود.
استراتژی‌های دنباله‌رویی سریع، شکست می‌خورند
برای سال‌های متمادی، بانک‌ها به استراتژی دنباله‌رویی سریع اعتقاد داشتند. اعتقادی که می‌گفت اولین نفری نباشید که چیزی را به بازار عرضه می‌کند. صبر کنید تا چیزی به ثبات برسد و سپس سریع آن را دنبال کنید. آن را کپی نمایید و این کار برای موفقیت کافی خواهد بود. قبلاً اینگونه بود که یک بانک می‌توانست با دیدن نتیجه‌بخش‌بودن کارهای سایرین با سازگار کردن خود تغییر نماید.
آن موقع، چیزی به‌عنوان زمان کافی وجود داشت. الزامات رگولاتوری و سرمایه‌ای باعث می‌شد که رقیب جدید برای تاثیرگذاری کند باشد و حتی اگر اقدامی در این مسیر توسط رقبا انجام می‌شد، بانک می‌توانست به سرعت آن را کپی کند. این استراتژی قبلاً جواب می‌داد، اما امروز دیگر اینگونه نیست.
امروزه الزامات رگولاتوری و سرمایه‌ای کاهش یافته است، به‌طوری که تقریباً هرکسی می‌تواند یک بانک راه‌اندازی کند. این بدان معناست که کپی‌کردن کارهایی که رقبای جدید انجام می‌دهند بسیار دشوارتر است چون فرز و سریع، با سیستم‌های جدید و تمرکز عالی بر مشتری هستند. اگر ساختارهای قدیمی، سیستم‌های پراکنده و تفکر موروثی دارید، قادر به کپی کردن از آن‌ها نخواهید بود.
تفاوت بانک‌های چالشگر انگلستان مانند مونزو، استارلینگ، تندِم در این است که آن‌ها در دنیای امروز آغاز به‌کار کرده‌اند. سیستم‌های متمرکز و داده‌هایشان برای اهرم قرار گرفتن طراحی شده‌اند. آن‌ها می‌توانند از طریق الگوریتم‌ها خدمات پیش‌فعال و شخصی‌سازی شده ارائه دهند. در مقابل یک بانک قدیمی سیستم متمرکز خود را طراحی کرده تا بتواند یک عکس لحظه‌ای تاریخی از تراکنش‌ها داشته باشد.
این بانک در دهه ۱۹۷۰ برای بدهی‌ها و اعتبارات شعب ساخته شد. در نتیجه، بانک نمی‌تواند هیچگونه تجزیه و تحلیل یا شخصی‌سازی را در مورد این داده‌ها ارائه دهد و در نتیجه هیچ اطلاعی از سبک زندگی مالی مشتری ندارد. به همین دلیل است که بانک‌های چالشگر بر اساس سبک زندگی مشتریان خدمات ارائه می‌دهند در حالی که بانک‌های قدیمی تراکنش‌های هوشمند را مدنظر قرار می‌دهند.
بانک قدیمی باید در مورد چگونگی ایجاد ساختار داده‌ای که بتواند به‌کمک تجزیه و تحلیل اطلاعات، پیش‌فعال، شخصی‌سازی‌شده و غنی باشد، فکر کند. امکان ندارد که بانک قدیمی بتواند با یک سیستم متمرکز طراحی شده برای عملیات شعب، به آن دست یابد. این سیستم‌ها برای دنیای آفلاین دهه ۱۹۷۰ طراحی شده بودند و دنبال‌کردن چالشگران جدید با توانمندی تجزیه و تحلیل آنی با چنین ساختارهای بک‌آفیس منسوخی غیرممکن است. در واقع، منجر به دنباله‌رویی کند می‌شود. بانک سنتی مجبور است ساختارهای سیستم‌های قدیمی خود را نوسازی و بازآفرینی کند و سپس تجزیه‌وتحلیل و قابلیت‌های شخصی‌سازی شده را به اپلیکیشن‌ها و خدمات خود اضافه نماید. اگر شانس با آن یار باشد، این کار حدود پنج سال طول خواهد کشید. این به‌معنای دنباله‌رویی سریع نیست.
این در واقع بانکی است که در تفکر قرن گذشته با رهبری قرن گذشته گیر کرده است. به همین دلیل استراتژی دنباله‌رویی سریع نهایتا منجر به شکست می‌شود، چون بانک توانایی رقابت با شرکت‌های غول فناوری و فین‌تک‌ها را ندارد که به درستی ارزش داده‌ها را درک می‌کنند.
دنیای آینده تحت سلطه شرکت‌هایی خواهد بود که می‌توانند داده‌ها را برای بازاریابی و خدمات هوشمند مشتری تجزیه و تحلیل و استفاده کنند. هر بانکی که داده‌های مشتری را در یک ساختار سیلویی ایستا و پراکنده قرار دهد، در این جهان شکست می‌خورد.
دغدغه انطباق با قانون باعث نابود شدن یک بانک خواهد شد
یکی از بانکداران به من گفت که او از آمازون، گوگل یا علی‌بابا نمی‌ترسد؛ نگران استارتاپ‌های فین‌تک مانند رِوولوت یا مونزو نیست؛ او همچنین دغدغه‌ای در خصوص بانکداری باز و نرم‌افزار ندارد و یادگیری ماشین، هوش مصنوعی و مواردی از این دست را هم جدی نمی‌گیرد. تنها چیزی که او را نگران می‌کند انطباق با قانون است. منظور او صرفا رگولاتوری نبود، به‌صورت کلی انطباق با قانون را مدنظر داشت.
یک بانک بزرگ جهانی روزانه با ۱۸۵ تغییر رگولاتوری مواجه است، به عبارت دیگر یک تغییر در هر دوازده دقیقه. این یعنی یک بانک معمولی پنج برابر بیشتر از یک شرکت فناوری با محدودیت‌های قانونی روبروست. انطباق با رگولاتوری هزینه سربار بزرگی برای بانک‌هاست. با توجه به اطلاعات منتشر شده برخی از بانک‌ها، از هر سه نفر یک نفر در حال بررسی انطباق امور دیگران با قانون است. حالا اگر بانکی بتواند این بررسی انطباق با قانون خود را به طور خودکار انجام دهد، آیا تفاوت زیادی ایجاد نخواهد شد؟ اگر بانکی بتواند از هوش مصنوعی برای مدیریت این نیاز استفاده کند، آیا متمایز نخواهد شد؟ اگر یک بانک بتواند از شر کنترل‌کنندگان انسانی خلاص شود و همه کارها توسط نرم‌افزار انجام شود، آیا از سایرین متفاوت نخواهد بود؟
مسلماً، مجموعه‌ای از مقررات وجود دارد که بانک‌ها باید با آن‌ها کنار بیایند. متأسفانه، در اروپا و آمریکا، دیدگاه بانک‌ها به این ترتیب است که اگر رگولاتور اجازه کاری را ندهد، نباید به سمت انجام بروند. اما چالشگران دیدگاه متفاوتی دارند: کار را انجام بده و سپس عذرخواهی کن. شرکت‌های سنتی مقید به این هستند که بدون درخواست مجوز، هیچ موردی را امتحان نکنند.
این بدان معنی است که اکثر بانک‌های سنتی هر قانونی را می‌پذیرند و سعی می‌کنند آن را به طور کامل اجرا کنند. به همین دلیل است که بسیاری از بانک‌های سنتی هزاران کلمه از متون قانون را جذب می‌کنند و سپس هزاران نفر را برای اجرای آن‌ها استخدام می‌نمایند. آن‌ها در نهایت تعداد زیادی از افراد را دارند كه در زمینه اجرای رگولاتوری كار می‌كنند و سپس گروه دیگری از افراد ماموریت می‌یابند که بررسی كنند که گروه اول و همتایان مشغول به کار آن‌ها به شرح آن قوانین پایبند هستند یا خیر.
به همین دلیل است که از هر سه نفر در بانک‌ها یک نفر در زمینه انطباق با قانون کار می‌کنند و به همین دلیل است که بانک‌هایی که فرایندی طولانی برای کنترل و چک کردن دارند، با هزینه‌های سربار بالایی مواجه هستند. انطباق با قانون، ممکن است بانک را از بین نبرد، اما مطمئناً به بانک آسیب خواهد زد.
تنها ویژگی خوب؟
بعد از همه این مباحث، تنها یک مورد وجود دارد که ممکن است نکته مثبتی برای بانک‌هایی که می‌خواهند تحول دیجیتال را شروع کنند (یا نمی‌خواهند) باشد: رگولاتور.
بانک‌ها در قلب اقتصاد و تجارت قرار دارند و دولت‌ها برای مطمئن شدن از سلامت مالی، ثروت و اطمینان با بانک‌ها همکاری می‌کنند. وقتی این همکاری از بین می‌رود، بحران آغاز می‌شود. امروز، دولت‌ها با عصر اینترنت و نحوه قانون‌گذاری شبکه‌ای که حدود یا مرزهای کشور را به رسمیت نمی‌شناسد، دست و پنجه نرم می‌کنند. اینترنت پدیده‌ای جهانی است و در هیچ نقطه خاصی تمرکز ندارد و به همین دلیل قانون‌گذاری آن سخت است و هر روز سخت‌تر هم می‌شود.
چه کسی اینترنت را مدیریت می‌کند؟ اینترنت؟ نه! مدیرِ اینترنت، دولت است. وقتی همه‌چیز اشتباه پیش می‌رود، برای رفع آن مشکل باید یک مرجع نظارتی داشته باشید. به همین دلیل است که به رغم تمام قدرتی که اینترنت در اختیار ما قرار می‌دهد، باز هم قدرتی بالای آن وجود خواهد داشت. ما همیشه دولت‌ها، دادگاه‌ها، قوانین و ساختارهایی خواهیم داشت. با این حال، چالش دنیای متصل امروز این است که اینترنت مرزی نمی‌شناسد. اینترنت کشورها، دولت‌ها یا ساختارها را نمی‌شناسد. اینترنت یک شبکه جهانی بدون مرز است.
این دغدغه‌ایست که به طور منظم در مباحث مربوط جهان آینده مطرح می‌شود. چگونه جهانی بدون مرز را قانون‌گذاری می‌کنید؟ وقتی طرفین معامله بدون قانون باشند، قانون چه معنایی می‌دهد؟ من ده سال است که این بحث را در خصوص بیت‌کوین داشته‌ام، پاسخ من این است که قانون پیروز می‌شود و دولت‌ها حاکم دنیا هستند. مگر اینکه باور داشته باشید که صاحبان پلتفرم‌ها حاکمان دنیای امروز ما هستند. آیا امروز جف بزوس، مارک زاکربرگ، پونی ما و جک ما دنیا را اداره می‌کنند؟
آیا غول‌های بزرگ فناوری حاکمان جدید دنیا هستند یا دولت‌های جهان قصد مدیریت شبکه را دارند؟
کلام آخر
بانک‌هایی که در مسیر تحول دیجیتال قرار دارند اذعان می‌کنند که دیجیتالی شدن ارزشش را دارد، اما نتایج آن‌ها هنوز موفقیت قابل توجهی را نشان نمی‌دهد، چون سفری که آن‌ها آغاز کرده‌اند هنوز به پایان نرسیده است. علاوه بر این، سرمایه‌گذاران موسسات مالی، اینگونه موسسات را بسیار متفاوت از استارتاپ‌های فین‌تک و یونیکورن‌های فناوری ارزیابی می‌کنند. بانک‌ها به‌جای ارزیابی بر اساس میزان ساخت و خلق بازارهای جدید با توجه به بازده حقوق صاحبان سهام و بازده سرمایه‌گذاری مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. در نتیجه، هنوز نمی‌توان در خصوص موفقیت تحول دیجیتال در کوتاه مدت اظهار نظر کرد، چون بانک‌هایی که من مطالعه کردم، مانند بی‌بی‌وی‌ای و دی‌بی‌اس، ارزش‌های بازار مشابهی با گروه‌های مشابه خود دارند. در بلندمدت، اعتقاد بر این است که این موضوع تغییر خواهد کرد، چرا که همه معتقدند که بانک‌ها یا باید متحول شوند یا بمیرند، اما در کوتاه مدت هنوز زمان برای تغییر وجود دارد.
این مطلب برگرفته از کتاب «قطب‌نمای بانکداری دیجیتال» نوشته کریس اسکینر می‌باشد.
[۱] Charles Amara
[۲] Y2K: باگ سال ۲۰۰۰ (Year 2000 problem) که به مسئله ی Y2K شهرت دارد، اشاره به وقایع مربوط به قالب‌بندی و ذخیره‌سازی داده‌های تقویم برای تاریخ‌های آغاز شده از سال ۲۰۰۰ دارد.
[۳] CheBanca!
[۴] HSBC, SCB, OCBC, DBS, ICICI, ICBC, ANZ, BOA, BBVA, RBS, BNP, ING, TSB, DNB, AIB
[۵] IBM, HP and SAP
[۶] CVS, H&M and IKEA
[۷] Apple, Nike, Samsung, Amazon or Disney
[۸] bunq, Che, Monzo, Hello, Atom, Starling, Soon, Tandem and Tide
[۹] در معماری آتریوم به فضای بزرگ و باز میان ساختمان گفته می‌شود.
مقالات مرتبط:
گونه های استراتژی دیجیتال در صنعت بانکداری
رسانه های اجتماعی در صنعت بانکداری: مزایا و چالش ها
