درس‌آموخته‌هایی از نتایج پنجمین ارزیابی ملی تحول دیجیتال
در ابتدا باید عرض کنم زمانی که در سال ۱۳۹۵ این حرکت را استارت زدیم، منتقد بسیاری از کارهایی بودیم که با نام جایزه و ارزیابی در کشور انجام می‌شد و وجه کسب‌وکاری اغلب آن‌ها به وجه علمیشان می‌چربید. اما دانشگاه تهران، در حوزه آموزش و پژوهش نگاه مبتنی بر کسب‌وکار صرف نداشت و به‌دنبال اثرگذاری بود.
ما برای مفهوم‌سازی تحول دیجیتال، نگاه چندبعدی مدل‌محور را به سازمان‌ها ارائه کردیم. در ادامه به‌دنبال جریان‌سازی و فرهنگ‌سازی بودیم که بتوانیم بستری را فراهم کنیم تا تسهیم دانش و تجربه میان سازمان‌ها اتفاق بیفتد و تنها یکی از اهداف جنبی این ارزیابی، تقدیر از برگزیدگان بود.
در پنجمین دوره ارزیابی تحول دیجیتال، ۲۴ سازمان ایرانی شرکت کردند که در چهار محور تخصصی زبدگی دیجیتال، نوآوری دیجیتال، رهبری دیجیتال و محور ویژه مدیریت کار در عصر کرونا مورد ارزیابی قرار گرفتند. در محور زبدگی دیجیتال از ویرایش چهارم مدل ۲۰۲۰۰ استفاده کردیم که این ویرایش پس از بررسی ۳۶ مدل جدید و درس‌آموخته‌های ۴ دوره پیشین ارزیابی، توسعه پیدا کرده است (شکل ۱).
شکل ۱. مدل تحول دیجیتال ۲۰۲۰۰ (ویرایش ۴)
این مدل ۱۰ بعد عمده را پوشش می‌دهد که ۶ بعد آن توانمندساز و ۴ بعد آن دستاوردهای تحول دیجیتال می‌باشد. پیام ما برای سازمان‌ها این بوده است که تحول دیجیتال کل این ۱۰ بعد است و تبحر در یک یا چند حلقه محدود از آن کافی نیست.
در این مدل ۵ سطح مبتدی دیجیتال، جوینده دیجیتال، رهسپار دیجیتال، حرفه‌ای دیجیتال و زبده دیجیتال وجود دارد که هر یک ازاین‌ها خود به سه سطح کوچکتر تقسیم می‌شوند (شکل ۲).
شکل ۲. سطوح مدل بلوغ دیجیتال ۲۰۲۰۰
درس‌آموخته‌ها
میانگین کل شرکت‌ها در ۱۰ بعد زبدگی دیجیتال ۲.۲۱ از ۴، میانگین توانمندسازها (۶ بعد) ۲.۲۶ و میانگین دستاوردها (۴ بعد) ۲.۱۶ بوده است. نکته‌ی حائز اهمیت این است که این میانگین، احتمالاً بالاتر از میانگین کل شرکت‌های ایران است، چون ما معتقدیم شرکت‌هایی در این ارزیابی شرکت کرده‌اند که از متوسط بالاتر وگاهاً عالی هستند.
دو بعدی که بیشترین امتیاز را در زبدگی داشته‌اند، «حکمرانی» و «فرایند» می‌باشند. فرایند در سال‌های پیش هم امتیاز بالایی داشت اما حکمرانی یک تازه‌وارد است و این خبر خوبی می‌باشد چون به این معناست که شرکت‌هایی که بررسی‌شان کردیم، تلاش کرده‌اند «ساختار تحول دیجیتال» را ایجاد کنند.
اما در انتهای محور زبدگی (پایین‌ترین امتیازات)، دو بعد «فرهنگ و مهارت» و «تجربه کارکنان» قرار دارند که این دو محور از سال ۹۵ تا الآن ثابت بوده است و به این معناست که شرکت‌ها در حوزه تحول دیجیتال، به بیرون از سازمانشان بیشتر از درون سازمان، توجه دارند. باید دانست که این‌ها دو بال هستند و بدون هریک از آن‌ها پرواز تحول دیجیتال به‌خوبی صورت نمی‌گیرد.
هر ۱۰ بعد زبدگی دیجیتال ۱۰ شاخص برای ارزیابی دارد که پایین‌ترین امتیازات شاخص‌های هر بعد در ادامه بیان می‌شوند.
در بعد مدل کسب‌وکار و اکوسیستم، دو شاخص «توسعه دانش و مهارت مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال در سازمان» و «ارزیابی اکوسیستم دیجیتال سازمان» پایین‌ترین امتیازات را کسب کرده‌اند. اصل نوآوری در تحول دیجیتال، نوآوری در مدل کسب‌وکار است و این امتیازات پایین نشان می‌دهد شرکت‌ها بیشتر به محصولات و خدمات دیجیتال جدید، بیرون ازتغییر مدل کسب‌وکار فکر می‌کنند.
در بعد فرهنگ و مهارت، دو شاخص «مدیریت استعدادهای دیجیتال» و «ارزیابی فرهنگ و مهارت‌های دیجیتال در سازمان» پایین‌ترین امتیازات را کسب کرده‌اند.
در بعد پلتفرم و داده، دو شاخص «توسعه سواد و فرهنگ داده» و «ارزیابی بلوغ داده» پایین‌ترین امتیازات را کسب کرده‌اند.
در بعد تجربه مشتری، دو شاخص «ارزیابی تجربه دیجیتال مشتری» و «طراحی و تحلیل نقشه سفر مشتری» پایین‌ترین امتیازات را کسب کرده‌اند. عدم توجه به نقشه سفر مشتری که قلب تجربه دیجیتال مشتری است، در بیشتر سازمان‌ها به چشم می‌‌خورد. این سازمان‌ها تجربه مشتری را با مفهوم رضایت مشتری اشتباه می‌گیرند.
در بعد تجربه کارکنان، دو شاخص «ارزیابی محیط کار و تجربه دیجیتال کارکنان» و «طراحی و تحلیل نقشه سفر کارکنان» پایین‌ترین امتیازات را کسب کرده‌اند.
در بعد حکمرانی، دو شاخص «جذب رهبران دیجیتال از درون و برون صنعت به سازمان» و «بازطراحی دیجیتال‌محور ساختار سازمانی» پایین‌ترین امتیازات را کسب کرده‌اند. سازمان‌ها هنوز به اهمیت جذب افراد دیجیتال از فراتر از مرزهای سازمان و صنعت پی نبرده‌اند. بازطراحی ساختار سازمانی فراتر از این است که چیزی را به آن منگنه کنیم، بلکه باید به تغییراتی که سازمان می‌تواند متناسب با عصر دیجیتال در ساختار خود داشته باشد فکر شود.
در بعد نوآوری، دو شاخص «مشارکت در اکوسیستم نوآوری» و «توسعه نظام نوآوری در سازمان» پایین‌ترین امتیازات را کسب کرده‌اند. مراکز نوآوری شکل گرفته‌اند اما نظام نوآوری خیر؛ یعنی، دفتر و دستک آن وجود دارد اما اینکه چه چیزی درون آن تولید می‌شود و چند ایده نوآورانه از آن بیرون می‌آید دارای مسئله است.
در بعد فرآیند، دو شاخص «سنجش شاخص‌های کلیدی عملکرد فرایندهای کسب‌وکار» و «استفاده از ابزارهای فناورانه جهت جاری‌سازی فرایندها» پایین‌ترین امتیازات را کسب کرده‌اند. فرایندهای توانمندسازی شده با مباحث دیجیتال به این می‌پردازد که سازمان‌ها تا چه اندازه از فناوری در فرایندهای خود استفاده می‌کنند.
در بعد فناوری، دو شاخص «معماری فناوری اطلاعات» و «کاربرد فناوری‌های تحول‌آفرین در فرایندهای سازمان» پایین‌ترین امتیازات را کسب کرده‌اند.
در بعد استراتژی، دو شاخص «توجه به تحول دیجیتال در استراتژی‌های کارکردی سازمان» و «ارزیابی نرخ بازگشت دیجیتال» پایین‌ترین امتیازات را کسب کرده‌اند. استراتژی‌های کارکردی مثل منابع انسانی و فناوری اطلاعات نیز باید در سازمان رنگ‌وبوی دیجیتال به خود بگیرند. پایین بودن امتیاز ارزیابی نرخ بازگشت دیجیتال طبیعی است و هنوز برای سازمان‌های ما رفتن به این سمت زود است اما، پس از چندسال از آغاز سفر دیجیتال باید این اعداد محاسبه شوند.
