عوامل موفقیت بانکداری دیجیتال
صنعت بانکداری به دلیل تقاضای مشتریان برای محصولات جدید، همراه با رقابت جدید از سوی سایر بانکها و موسسات غیرمالی، دچار تحولات قابل‌توجهی شده است. بیشتر بانکها در تلاش برای نوآوری، چرخه‌های کوتاه‌تر توسعه محصول جدید و کاهش هزینه‌ها، ابتکارات تحول دیجیتال را آغاز کرده‌اند. برای بانک‌هایی که می‌خواهند نیازهای در حال تکامل مصرف‌کنندگان را برآورده سازند و بر رقبای جدید دیجیتال غلبه نمایند، چابکی سازمانی و توانایی نوآوری، انطباق و پاسخ سریع دیگر یک انتخاب نیست، بلکه سنگ‌بنای تحول دیجیتال موفق برای آنهاست. در ادامه چندین عامل کلیدی موفقیت تحول دیجیتال در بانکداری آورده شده است.
-
حکمرانی قوی
بانک‌های دیجیتال باید اطمینان حاصل کنند که از چارچوب‌های جامعی برای نظارت و کنترل ریسک برخوردار هستند. همچنین حکمرانی قوی برای تعیین نقش‌ها و مسئولیت‌های روشن، رصد و پایش فناوری، کنترل ریسک سایبری و ریسک برون‌سپاری را دارند.
همچنین، بانکها باید برای محافظت از خود در برابر حملات سایبری و کلاهبرداری دیجیتال، برنامه مشخصی داشته باشند. تهدیدها، بسیار پیشرفته شدهاند و مهاجمان، برای شناسایی نوع اقدامات احتیاطی که بانکها میتوانند اتخاذ نمایند، به اندازۀ کافی باهوش هستند و حملات خود را متناسب با آن طراحی میکنند. بانکها باید به‌خوبی از این موضوع آگاه باشند و اقدامات پیشگیرانۀ لازم را انجام دهند.
-
مدرن‌سازی سیستم‌های قدیمی
در حالی که فناوری‌های دیجیتال مانند هوش مصنوعی، رایانش ابری و تحلیل‌گری داده میتوانند کارایی را در شرکت‌ها بهبود بخشند، اما همچنان به جریان اطلاعات در سیستم‌های قدیمی و داده‌هایی که در محل قرار دارند، وابسته هستند. برای اکثر بانکها، زیرساخت قدیمی، بزرگترین چالش و مانع در جهت دیجیتالی‌شدن است. هرچند که عملیات کنونی بانکها توسط این زیرساخت‌‌ها، که به تدریج و در طول زمان ساخته شدهاند، در حال انجام است، اما این زیرساخت‌‌ها پیشرفت بانکها را محدود میکنند.
آنها منبع اطلاعات و فعالیت‌‌های ایزوله و محدود شده‌ای هستند و این امر مانع بزرگی در رسیدن به فرآیندهای دیجیتال سریع و چابکی است که اکنون بانکها به آنها نیاز دارند. پیچیدگی و ساختار قدیمی این زیرساخت‌‌ها، همچنین هزینههای نگهداری گزافی به بانکها تحمیل می‌کند. پلتفرم‌‌های قدیمی، تقریبا همه جنبه‌های کسب‌‌و‌‌کاری را شامل میشوند و جایگزینی آنها، همیشه اقدام درستی نیست. مهندسی مجدد سیستم‌‌ها و فرآیندهای اصلی براساس یک بنیان دیجیتال، میتواند یک راه‌‌حل هوشمندانه باشد.
-
تحلیل‌گری داده‌ها برای ارتقای تجربه مشتریان
هر تعاملی با مشتریان از طریق هر کانالی، به بانک این فرصت را می‌دهد که داده جمع‌آوری کند و بینش‌های جدیدی برای بهبود تجربه مشتریان، ایجاد نماید. مشتریان در هر کانالی ردی از خود به‌جا می‌گذارند. بانک باید بتواند تمامی این نقاط را به‌هم مرتبط سازد و یکپارچه نماید، تا بتواند به بینش درستی از مشتری دست یابد. بانک‌های پیشرو فراتر از استفاده منفعلانه از داده‌ها و به لطف فناوری‌های مبتنی بر هوش مصنوعی مانند یادگیری ماشینی و یادگیری عمیق، از آنها برای درک، پیش‌بینی و ایجاد ارزش جدید برای مشتریان خود استفاده میکنند. البته باید توجه داشت که همه این داده‌ها فقط در داخل بانک قرار ندارند.
-
تأکید بر خلاقیت، انعطاف و سرعت
تا حدودی مانند قانون مور، که دو برابر شدن ترانزیستورها را در یک مدار مجتمع هر دو سال یک بار پیش‌بینی می‌کند، مشتریان انتظار دارند بانک‌هایشان ارزش پیشنهادی خود را در عرض ۱۸ ماه یا کمتر دو برابر کنند. این بدان معناست که بانکها به یک رویکرد نوآورانه‌ای مبتنی بر شیوه‌های چابک نیاز دارند، رویکردی که روند بازار را ردیابی و رصد، محصولات نوآورانه را آزمایش و سپس از مکانیزم‌های بازخورد سریع برای بهبود مستمر محصولات/خدمات استفاده نماید. چنین رویکرد نوآورانه‌ای که چابک و مبتنی بر تقاضا است، به بانکها کمک می‌کند تا ریزش مشتریان را کاهش دهند.
بانکها غالبا در استفاده از رویکرد چابک دچار مشکل میشوند، چرا که شیوه کاری این سازمان‌ها به‌نسبت، سنتی است. توجه به ۳ حوزه اصلی میتواند در ایجاد این فرهنگ کارساز باشد.
اولین حوزه مشارکت بین تیم‌هاست. تیم‌هایی که ارزش‌های اساسی را برای بانک به‌ارمغان می‌آورند، می‌بایست علاوه‌بر درک دقیقی از فناوری‌های نوظهور و کاربردهای آنها، به اکوسیستم بانکی و مالی تسلط کامل داشته باشند. هنگامی که چنین تیمی در بانک ایجاد گردد، به مرور و در تعامل بیشتر با سایر تیم‌ها، میتواند این رویکرد را در همه سازمان ایجاد نماید.
دومین مورد، ایجاد محیط کار اشتراکی و خلاقانه می‌باشد. مفهوم محیط کار اشتراکی، محیطی است که تفکر خلاق و ایجاد نمونه‌های اولیه[۱] را ترویج می‌دهد. نمود ظاهری چنین محیط کاری، فضاهای بزرگ و با سقف‌های بلند، تعداد بسیار زیادی تخته‌های وایت‌برد و دسترسی راحت به تبلت برای کارهای گروهی است. یکی دیگر از ویژگی‌های این نوع محیط‌های کاری، استفاده از رویکردهای تولید چابک، مثل استفاده از اسپرینت‌ها، جلسات طوفان مغزی و جلسات سرپایی در پروژه‌هایشان می‌باشد.
سومین نکته، ایجاد یک تیم مرکزی در نقش برج مراقبت برای تحول دیجیتال در سازمان است. ایجاد یک بانک دیجیتال، نیازمند درک موضوع از ابعاد متنوع است و کنترل و نظارت بر این ابعاد، می‌بایست بر عهده یک تیم مدیریتی قرار بگیرد تا تمامی پروژه‌هایی را که ذیل این چتر ایجاد میشوند، هدایت نماید.
-
ارتقای نیروی کار
تحول دیجیتال، یک فرآیند پیچیده است و برای تبدیل شدن به یک بانک دیجیتال، به متخصصان این حوزه نیاز است. یافتن افراد مناسبی که قادرند سازمان را در طول این تحول راهنمایی کنند، برای بسیاری از بانکها، یک چالش واقعی محسوب می‌شود.
گزارش «آینده مشاغل» ۲۰۱۸ مجمع جهانی اقتصاد بیان می‌کند که بیش از ۵۵ درصد از کارکنان بخش مالی باید مجموعه مهارت‌های خود را ارتقا دهند تا نیازهای فعلی و در حال تغییر عملکردها را برآورده کنند. از این مقدار ۲۹ درصد تا سال ۲۰۲۲ در نقش‌های جدید استخدام خواهند شد.
برای بهبود مجموعه مهارت‌ها به سرمایه‌گذاری لازم برای تغییر در استراتژی عملیاتی و یادگیری، الگوی تفکر، آموزش مجموعه مهارت‌ها و موارد دیگر در تیم‌ها نیاز است.
-
توسعه یک دی‌اِن‌اِی دیجیتال
تفکر میراثی، بزرگترین مانع برای دستیابی به آرزوهای دیجیتال است و بر کل فرهنگ سازمانی و توانایی آن در نوآوری تأثیر می‌گذارد. تفکر میراثی ترکیبی از هیپنوتیزم و تاثیرات سازمانی است؛ وفاداری ناخودآگاه به وضعیت موجود یا مقاومت در برابر تغییر ناشی از طرزتفکر سفت و سخت: «ما این کار را به این صورت انجام می‌دهیم زیرا همیشه این کار را انجام دادهایم». این دقیقاً نقطه مقابل چابکی موردنیاز برای دیجیتالی‌شدن است.
بانک ممکن است پایگاه مشتری، داده‌ها و فناوری داشته باشد. ممکن است یک چشم‌انداز از جایی که می‌خواهد به آن برسد، داشته باشد. اما بدون همراهی فکری و احساسی کل سازمان از سطوح مدیریتی تا پایین‌تر سطح، همراه با فرهنگی که روش‌های طراحی و چابک ارائه محصولات و خدمات جدید را در بر می‌گیرد، تفکر میراثی مانعی برای موفقیت تحول دیجیتال باقی خواهد ماند.
دنیای جدید به فضایی امن برای پیشرفت نیاز دارد، آزمایش، امتحان ایده‌های تحولی، آغاز همکاری‌های فرابخشی بدون ترس از اخراج‌شدن به دلیل شکست. می‌توان گفت نوع دیگری از مدیریت ریسک مورد نیاز است. اگر یک بانک بخواهد که دیجیتالی شود و همچنان در عرصه رقابت باقی بماند، نمی‌تواند همچنان به روش‌های قدیمی انجام کارها وابسته باشد.
-
ایجاد اکوسیستم مشارکت و همکاری
به‌منظور موفقیت یک بانک دیجیتال، نیاز است تا با سرعت بالا، حجم قابل‌توجهی از مشتریان به بانک جذب گردند. دو صنعتی که حائز بیشترین مشتری دیجیتال هستند عبارت‌اند از مخابرات و تجارت الکترونیک. همکاری با بسترهای تجارت الکترونیک این فرصت را می‌دهد تا امور مالی مشتریان در این بسترها تسهیل گردد. با توجه به اینکه داد و ستد، بخش اعظمی از فعالیت بسترهای تجارت الکترونیک را شامل می‌شود، مشارکت این دو صنعت خبر خوبی برای طرفین خواهد بود و میتواند به بهبود تجربه در هر دو صنعت منجر گردد.
-
خلاقیت در بازاریابی
۲۵ تا ۳۵ درصد از هزینههای عملیاتی یک بانک سنتی، مربوط به نگهداری از شعب است. با توجه به این آمار، بانک‌های سنتی باید از چنین بسترهایی برای بازاریابی و ایجاد تجربه برای مشتریان استفاده نمایند. با ظهور بانکها و مؤسسات مالی تمام‌دیجیتال، بانک‌های سنتی رقابتی تنگاتنگ با این رقبای نوظهور دارند و باید از تمامی ظرفیت‌های خود در این تقابل استفاده کنند. توجه به شبکه‌های اجتماعی، پیامرسان‌ها و تبلیغات نظیر به نظیر، نمونه‌ای از این موارد است.
نمونه موفق استفاده از این ظرفیت‌ها، معرفی پیامرسان توسط شرکت «ویچت»[۲] توسط شرکت «تنسنت»[۳] بود. این شرکت برای معرفی و جذب مخاطب به پیامرسان خود، خدمتی ارائه کرد که به وسیله آن، هر شخصی که این اپلیکیشن را نصب می‌کرد، می‌توانست مقدار مشخصی پول (که توسط اپلیکیشن مشخص شده بود) را برای تعداد محدودی از دوستانش ارسال نماید. نکته این انتقال پول آن بود که این وجه، به کیف پول مجازی افراد در پیامرسان ارسال می‌شود. همین ابتکار باعث شد تا در دو روز اول، ۲۰۰ میلیون نفر از صاحبان حساب جدید و قدیمی، حساب‌های بانکیشان را به پیامرسان متصل نمایند. اتفاقی که توسط «علی پی»[۴] از شرکت علی‌بابا[۵] هشت سال به طول انجامید.
[۱] Prototype
[۲] WeChat
[۳] Tencent
[۴] Alipay
[۵] Alibab
مقالات مرتبط:
گونه های استراتژی دیجیتال در صنعت بانکداری
رسانه های اجتماعی در صنعت بانکداری: مزایا و چالش ها
