فرآیندهای مدیریت استعدادهای دیجیتال: حفظ و نگهداشت استعداد دیجیتال

در مطالب پیشین به موضوعاتی چون “تحول سرمایه انسانی در عصر دیجیتال”،”استعداد دیجیتال کیست؟”، “مبانی مدیریت استعدادهای دیجیتال” و دو بخش نخست فرآیندهای مدیریت استعدادهای دیجیتال، شامل “برنامه‌ریزی و جذب استعداد دیجیتال” و نیز “توسعه مهارت‌های استعداد دیجیتال” پرداخته شد. در ادامه، به آخرین فرآیند از مدیریت استعدادهای دیجیتال، یعنی حفظ و نگهداشت این افراد، پرداخته می‌شود.

در راستای حفظ و نگهداشت استعداد دیجیتال، باید با بهره‌گیری از پلتفرم‌های دیجیتال، ابزارها و روش‌های همکارانه و نوآورانه جهت ایجاد محیط کار مناسب و خوشایند برای کارکنان و ارائه تجربه دیجیتال مناسب به آنها به کار گرفته شود. همچنین باید فرصت ایفای نقش در مسیر تحول دیجیتال و بهبود مشارکت مشتاقانه با استفاده از شیوه‌های کاری مشارکتی و منعطف برای کارکنان فراهم آید و با ارائه پاداش‌های مناسب از تلاش‌های آنان در این راستا قدردانی گردد.

استعدادهای دیجیتال باید از آزادی عمل لازم جهت انجام کار از هر مکانی که برای آنها مناسب است برخوردار باشند. آنچه یک سازمان را در جذب و نگهداشت استعدادهای دیجیتال متمایز می‌سازد، میزان موفقیت آن در ایجاد محیط کاری مطلوب برای استعدادهای دیجیتال است.

شرکت آی‌بی‌ام با در نظرگرفتن ابعاد مختلف محیط کار کارکنان سازمان، پنج استراتژی جهت بهبود تجربه کارکنان تدوین و اجرا نموده است. این استراتژی‌ها شامل شخصی‌سازی (ایجاد تناسب میان نیازهای کارکنان و سازمان)، ساده‌سازی (حذف تمامی فعالیت‌هایِ بدون ارزش افزوده)، پاسخگویی (تسهیم اطلاعات به صورت مناسب میان کارکنان و مدیران با هدف بهبود عملکرد)، شفافیت (افزایش آگاهی در خصوص ایده‌ها و دغدغه‌های مدیران و کارکنان) و اعتباربخشی (همراستاسازی تجارب کارکنان با فرهنگ سازمانی و سیستم ارزش) می‌باشند.

یک محیط کاری مطلوب برای استعدادهای دیجیتال، ویژگی‌های ذیل را دارد:

• متناسب با نیازها و استعدادهایشان است و چرخش شغلی کافی وجود دارد.
• ارزش‌ها به طور مشترک تعریف شده است.
• فرصت‌های یادگیری، توانمندسازی و رشد به قدر کافی وجود دارد.
• انعطاف کافی در روش‌های کاری و زمان‌های کار وجود دارد.
• همکاری و تسهیم دانش، توصیه و تشویق می‌شود.

کارکنانی که از زمینه‌‌‎های مهارتی خاص عصر حاضر بهره‌مند هستند به‌راحتی از فرصت‎های بازار کار امروز بهره‌‌برداری می‌‌کنند. فرصت‌‌های رقابتی و ابزارهای آنلاینی که به راحتی در دسترس کاربران قرار دارند به این گروه از کارکنان اجازه می‌دهند حس آگاهانه‌ای از ارزش‌های خود به دست آورند. بنابراین جهت بهبود هویت دیجیتال سازمان در ذهن کارکنان، ضروری است برند کارفرمایی سازمان برای کارکنان به عنوان نخستین مخاطبان برند سازمان ارتقا یابد. بهبود برند کارفرمایی سازمان از طریق ارائه برنامه پیشنهاد ارزش برای کارکنان امکان‌پذیر است.

سازمان‌ها می‌تواند با گردآوری داده‌های مرتبط با کارکنان در پلتفرم‌های دیجیتال و بهره‌گیری از ابزارهای تحلیل داده، کارکنانِ متمایل به ترک سازمان، نیازمند مشاوره یا نیازمند موقعیت‌های جدید شغلی و پیشرفت را شناسایی نمایند و در راستای ارتقای میزان رضایت شغلی و تعهد آنان، اقداماتی انجام دهد. به این ترتیب میزان ترک‌‌کار، کاهش و بهره‌وری کارکنان افزایش پیدا خواهد کرد. برای نمونه، بانک آمریکا با استفاده از پلتفرم طراحی شده توسط شرکت هیومَنایز جهت تحلیل داده‌های رفتاری کارکنان توانست تعاملات آنها را با همکاران و سازمان بهبود و سطح تعهد و مشارکت کارکنان خود را به‌طور قابل توجهی افزایش دهد. با پایان نخستین سال اجرای طرح مذکور، به میزان ۱۵ درصد از ترک کار تحویل‎داران کاسته شد.

حفظ استعدادها برای بلندمدت، منوط به ایجاد محیط کاری سرشار از فرصت‌های یادگیری و مسیر شغلی جذاب و همچنین سیاست‌های مناسب تشویقی، محیط کاری مثبت و همکارانه و منعطف است. جذب و حفظ استعدادها، از طریق گوش دادن به کارکنان آغاز می‌شود. سازمان‌ها نیاز دارند تا از پایش بحث‌ها در بسترهای اجتماعی مثل توئیتر و لینکدین اطمینان یابند.

در راستای حفظ و نگهداشت استعداد دیجیتال، مدیریت عملکرد در عصر دیجیتال باید به صورت شفاف‌تر و صریح‌تر انجام گیرد. در این ارتباط، مدیران واحد سرمایه انسانی بایستی موارد زیر را مد نظر قرار دهند:

• افزایش همکاری و شفافیت در محیط کاری دیجیتال، نیازمند بازنگری در روش‌های سنتی مدیریت عملکرد به منظور ایجاد رویکردی پایدار و یکپارچه است.
• تغییر در شیوه‌های مدیریت عملکرد، از قبیل حذف امتیازات عملکردی سالانه، نیازمند بازنگری جدی در نحوه اختصاص پاداش و مزایا است.
• شاخص‌های فردی ارزیابی عملکرد باید با استفاده از بازخوردهای مستمر و تکنیک‌های بازی‌سازی، توسعه یابد.
• ارزیابی عملکرد باید به طور مستمر و غیررسمی در مقاطع سالانه یا شش‌ماهه و به شکل رودررو یا مجازی انجام گیرد.
• مدیریت عملکرد از ساز‌ و کاری برای جبران خدمات به سازوکاری برای تضمین دستیابی به استراتژی کسب‌وکار متحول می‌شود.

بر اساس پژوهش فارستر، مدیریت عملکرد سنتی نتوانسته انگیزه کافی را در کارکنان ایجاد نماید و از اثربخشی لازم برخوردار نیست.

جدول ۳٫ رویکردهای نسل آینده مدیریت عملکرد

شایان توجه است که مدیریت مستمر عملکرد از طریق تجزیه ‌و تحلیل شاخص‌های کسب‌وکار و استفاده از روش‌های مربی‌گری و ارزیابی به وسیله همکاران میسر می‌شود.

نگهداری استعداد دیجیتال شایسته می‌تواند تضمین‌کننده دستیابی سازمان به رشد سریع در عصر دیجیتال باشد. رویکردهای جبران خدمات و ارائه پاداش و مزایا در عصر دیجیتال، نیازمند بازنگری مجدد بر اساس نیازهای ویژه کارکنان است و باید مطابق با عملکرد کارکنان باشد. آنچه شایان توجه است وابستگی رویکردهای جبران خدمات به تغییرات رویکردهای مدیریت عملکرد است.

یکی از نکاتی که در طراحی بسته‌های جبران خدمات بایستی مد نظر قرار گیرد، در نظر گرفتن نیازهای کارکنان جوان (نسل هزاره) است. این نسل برخلاف نسل‌های گذشته، دیدگاه متفاوتی نسبت به پاداش و مزایا دارند. تشویق‌های مادی و بسیاری از مزایا با توجه به سبک زندگی آنها کمتر معنا دارد و فرصت‌های یادگیری و توسعه فردی دارای اهمیت بالاتری است. از همین رو در نظر گرفتن نیازهای متفاوت نسل‌های کارکنان در طراحی سیستم جبران خدمات و پاداش از اهمیت بیشتری برخوردار است.

مقالات مرتبط:

مبانی مدیریت استعدادهای دیجیتال
فرآیندهای مدیریت استعدادهای دیجیتال: برنامه ریزی و جذب استعداد دیجیتال
فرآیندهای مدیریت استعدادهای دیجیتال: توسعه مهارت‌های استعداد دیجیتال
نمونه های موردی مدیریت استعداد دیجیتال در صنعت بانکداری
سازوکارها و ابزارهای مدیریت استعداد دیجیتال
ابتکارات شرکت‌های تلکامی در حوزه استعداد دیجیتال