اصول بین‌المللی تحول و سازمان دیجیتال
در این مطلب به بررسی اصول، قواعد و توصیه‌های بین‌المللی برای تحول دیجیتال و سازمان دیجیتال پرداخته خواهد شد.
دیلویت (۲۰۱۸) معتقد است که بسیاری از سازمان‌ها با سرمایه‌گذاری ناموفق در تحول دیجیتال دست و پنجه نرم می‌کنند و در سفر دیجیتال خود شکست می‌خورند. به منظور پیشگیری از این شکست، دیلویت برای بررسی بلوغ دیجیتال، با ام‌آی‌تی اسلون همکاری کرده‌است. آنها بر این باورند که کسب‌و‌کارهایی که در فعال نمودن سازمان دیجیتال موفق شده‌اند (سازمانی که می‌تواند در میان تغییرات انقلابی به طور مداوم پیشرفت کند) در چند مورد مشترک هستند. این سازمان‌های دیجیتال به طور جدی بر سه اصل تمرکز دارند:
۱٫ دیجیتال در مرکز:
سازمان‌های دیجیتال کسبوکار را باز تعریف می‌کنند و دیجیتال را فرای حرف اجرا می‌کنند. فرایندهای دیجیتال، تعامل دیجیتال و استراتژی دیجیتال در همه جنبه‌های عملکرد آنها وجود دارد. این سازمان‌ها به این درک رسیده‌اند که دیجیتال بودن فراتر از استفاده‌ی فناوری‌های جدید و رسانه‌های اجتماعی است. آنها می‌دانند که موفقیت دیجیتال در نهایت به نحوه سازماندهی، عملکرد و رفتار آنها بستگی دارد.
۲٫ توسعه محیط و فرهنگ توانمندساز:
سازمان‌های دیجیتال فرهنگ خود را پرورش می‌دهند، به طور فعال استعداد‌ها را توسعه می‌دهند و برای بلوغ دیجیتال سازماندهی می‌کنند. این موضوع شامل یک استراتژی تأمین نیروی کار است که با در نظر گرفتن آینده کار، نحوه انجام کار را دوباره شکل می‌دهد. این سازمان‌ها، تجارب هم‌سطح با مصرف‌کننده را برای نیروی کار ایجاد می‌کنند و برای نیروی کار ابزارهای دیجیتالی می‌دهند که به آنها کمک می‌کند تا زمان را به طور مؤثر مدیریت کرده و در مناطق مختلف جغرافیایی با یکدیگر همکاری کنند. آنها مهارت‌های نیروی کار را در یک محیط یادگیری مستمر توسعه می‌دهند، مفاهیم دیجیتال را در هر فرصت تقویت می‌کنند و کارگران را به تفکر دیجیتال ترغیب می‌کنند.
۳٫ اقدام، نه فقط ارتقاء یک چشم‌انداز:
سازمان‌های دیجیتال رهبرانی متعهد و آماده‌ی دیجیتال می‌سازند که می‌توانند به طور فعال قابلیت‌های دیجیتالی را در سازمان ترکیب کنند (برای اطمینان از اینکه ایده‌ها و ابزارهای هوشمند فقط در یک گوشه سازمان محدود نشده‌اند و در بخش‌ها و وظایف مختلف بکار گرفته می‌شوند). آنها بر رشد شرکت تمرکز دارند، و منابع درست را برای تأمین بودجه‌ي رشد و تکامل خود به‌کار می‌گیرند.
ایجاد یک سازمان دیجیتال نیاز به تمرکز بر جزئیات دارد (درک ویژگی‌های خاص سازمان و ویژگی‌های مورد نیاز در آینده). دیلویت محرک‌هایی را معرفی می‌کند که به سازمان در سرعت بخشیدن به فعال‌سازی خود به‌عنوان یک سازمان دیجیتال کمک می‌کند.
محرک‌های تسهیل کننده حرکت به سمت سازمان دیجیتال عبارتند از:
۱٫ طراحی مجدد فرآیندهای کار
یک سازمان دیجیتال تصور می‌کند که کار در آینده چگونه خواهد بود و با ادغام فناوری‌های پیشرفته چگونه تغییر اساسی خواهد کرد. این مستلزم طراحی مجدد فعالیت‌ها و فرایندهای کاری برای تعیین بهترین ترکیب خودکارسازی (به عنوان مثال استفاده از رباتیک و فناوری‌های شناختی) و مهارت‌های انسانی است. دیگر نیاز نیست وظایف پرحجم و پرتکرار و همچنین کارهایی که از نظر جسمی خطرناک هستند، را انسان‌ها انجام دهند. انسان‌ها با استفاده از ویژگی‌های شخصیتی که خودکارسازی قادر به انجام آنها نیست، مانند همدلی، آزادانه بر فعالیت‌های استراتژیک/ ارزش افزوده و فعالیت‌هایی که ارتباط بهتری با مشتریان را فراهم می‌کنند، متمرکز می‌شوند.
۲٫ سازمان انطباق‌پذیر
این سازمان‌ها کار را از طریق تیم‌های مبتنی بر شبکه انجام می‌دهند که میان کارکردی[۱] و چابک هستند و دارای سلسله مراتب محدود می‌باشند. این کار به مهارت‌های مختلف رهبری نیاز دارد. به عنوان مثال یک رهبر بزرگ می‌داند که نفوذ قوی ضروری است. پیش از این، یک رهبر از نفوذ برای ترغیب سهامداران برای حمایت از ابتکارات یا ایده‌ها استفاده می‌کرد. در زمینه دیجیتال، یک رهبر بزرگ باید کسانی را که به ایده‌های اثبات نشده و خطرهای جدید بدبین هستند، ترغیب کند.
۳٫ دی‌ان‌ای دیجیتال در مرکز
سازمان ها شروع به رشد دیجیتالی می‌کنند و نحوه کار را برای پیشرفت در عصر دیجیتال تغییر می‌دهند. این تحول به طرز غیرقابل پیش‌بینی‌ای پیچیده است، و ایجاد صحیح چشم‌انداز و تغییر مکرر رویکرد، مهمتر از هر زمان دیگری است. سازمان‌های بالغ دیجیتال، دارای ویژگی‌هایی هستند که به آنها امکان می‌دهد در هسته اصلی خود چابک و سازگار باشند. برای تسریع در تحول، باید ویژگی‌های مهم دی‌ان‌ای دیجیتال شناسایی شوند و در نحوه سازماندهی، عملکرد و رفتار از طریق اقدامات کوچک و تاکتیکی طراحی شده، ادغام شوند.
۴٫ جذب نگهداشت نیروی کار با استعداد با رویکرد باز
پیشبرد آینده کار به معنای معرفی طبقه‌های جدید استعداد است. این چشم انداز شامل شراکت در اکوسیستم است که به طور یکپارچه با هم کار می‌کنند. همچنین به روش‌های جدیدی برای جستجوی نیروی کار، مشارکت در عملکرد و پاداش نیاز است. سازمان‌ها باید درک کنند که کدام مهارت‌ها را می‌توان ایجاد، خرید یا اجاره کرد. آنها باید تجربه‌های یادگیری دیجیتال را که به ایجاد توانایی‌های نیروی کار کمک می‌کند و به آنها امکان می‌دهد در مسیر شغلی قرن ۲۱ توسعه یابند، هدایت کنند.
۵٫ تجربه متصل
در دنیایی که به طور فزاینده‌ای بهم پیوسته و ارزش‌های نیروی کار تغییر کرده، سازمان‌های دیجیتال از طراحی تجربه در هدایت تصمیم نهایی استفاده می‌کنند. در قلب تجربه متصل، جمع‌آوری افراد مناسب برای کار مناسب در زمان مناسب است. از طریق ایجاد تجربیات با ترکیب فضای کار مجازی و فیزیکی در کنار ابزارهای دیجیتال، سازمان‌ها در تلاشند تا به توانمند سازی و ارتقاء عملکرد گروه‌های کاری دست یابند. کسانی که سود می‌برند، سود را به صورت افزایش بهره‌وری، همکاری و مشارکت بیشتر و بازده مالی و عملیاتی مشاهده خواهند کرد (دیلویت، ۲۰۱۸).
شرکت‌های عضو کی‌پی‌ام‌جی چهار مرحله را برای هدایت سفرهای تحول دیجیتال شناسایی کرده‌اند. هرکدام از این مراحل، پتانسیل ارائه ارزش واقعی را دارند.
۱٫ فرصت‌های خاص صنعت، برای انقلاب دیجیتال درک شود.
انقلاب دیجیتال به طرق مختلف بر صنایع گوناگون تأثیر می‌گذارد و فرصت‌های بی‌سابقه ای را برای اتخاذ مدل‌های کسبوکار جایگزین ایجاد می‌کند. اما صنعت‌ها به رویکرد‌های منحصر به فردی نیاز دارند. اکنون همه‌ی کسبوکارها از نوآوری‌های دیجیتال مانند تحرک[۲]، نیروی کار دیجیتال، اینترنت اشیاء و تجزیه و تحلیل داده‌ها استفاده می‌کنند. آنچه اهمیت دارد این است که چگونه آنها را برای چالش‌های کسبوکار به کار گیرند. مزیت رقابتی نه تنها از طریق شناسایی نوآوری‌ها و پیاده‌سازی آنها به صورت جداگانه، بلکه با استفاده از آنها در ترکیبات جدید برای رفع چالش‌های خاص صنعت ایجاد می‌شود. استفاده از قدرت فناوری‌های انقلابی متعدد به کسبوکارها این فرصت را می‌دهد تا با ایجاد مسیرهای جدید برای کسب ارزش، متحول شده و رشد کند و در نتیجه ممکن است به مدل‌های جدید کسبوکار، بازارهای جدید، محصولات جدید یا خدمات جدید دست یابند.
۲٫ یک استراتژی تجاری ایجاد شود.
تحول دیجیتال صحیح با مشتری آغاز و سپس در داخل سازمان ایجاد می‌شود و از قابلیت‌های اتصال برای اطمینان از ایجاد هر قسمت از سازمان در ارائه تجربه های عالی مشتری استفاده خواهد شد.
این موضوع، خیلی بیشتر از «اولویت قرار دادن مشتری» است. با استفاده از فناوری دیجیتال و انبوهی از اطلاعات، مصرف‌کنندگان مدرن می‌توانند ۲۴/۷ محصولات و خدمات مورد نیاز خود را مقایسه، تسهیم و خرید کنند. علاوه بر این، آنها انتظاراتی را که در طول بهترین تجربه‌های آنلاین خود ایجاد کرده‌اند، در تمام زمینه‌های زندگی خود قرار می‌دهند. به منظور برآورده ساختن و تعیین انتظارات، شرکت‌ها باید از همان فناوری‌هایی که مشتریانشان استفاده می‌کنند بهره‌مند شوند و در عین حال بینش‌های بدست آمده از داده‌های مشتری را به سرعت ثبت، تحلیل و عمل کنند.
با این حال، روش تمرکز بر خارج از شرکت، به معنای ارائه خدمات عالی مشتری به هر قیمتی نیست. وقتی یک کسبوکار مشتری‌های خود و سرعت تغییر خواسته‌های آنها را به درستی درک کند، هزینه‌های ارائه بیش از حد کاهش می‌یابد. ارزش با تأمین انتظارات مشتریانشان ایجاد می شود، نه بیشتر و نه کمتر.
۳٫ یک استراتژی عملیاتی در کل شرکت بیان شود که دفاتر پیش‌خوان، میانه و پس‌خوان را به هم متصل کند.
یک رویکرد جامع و کلی در زمینه تحول، قابلیت‌های دفاتر پیش‌خوان، میانی و پس‌خوان را به هم متصل می‌کند.
متخصصان کی‌پی‌ام‌جی معتقدند که یک شرکت کاملاً دیجیتال، نه تنها پلتفرم‌های دیجیتال برای مشتری، بلکه توزیع، صورتحساب، زنجیره‌ي تأمین، فناوری اطلاعات، عملیات و خدمات کسبوکار مانند منابع انسانی و مالی را در بر بگیرد.
۴٫ برنامه‌های تغییر فرهنگ در طول تحول دیجیتال مورد توجه قرار گیرد.
تحول دیجیتال نیاز به تغییر مدل عملیاتی و نابودی مرزهای بین تیم‌ها و عملکردهای مختلف دارد. این بدان معنی است که آخرین مؤلفه‌ی مهم برای یک تحول دیجیتال موفق، یک برنامه تغییر فرهنگ قوی و یکپارچه است. همانطور که انقلاب دیجیتال مختص صنعت است، تغییر فرهنگ نیز زمینه‌ای است، به این معنی که یک مدل متناسب با همه، بعید به نظر می‌رسد نتایج لازم را ارائه دهد. باید در نظر داشت که این موضوع، نمی‌تواند به صورت تکه تکه اتفاق بیفتد، به ویژه هنگامی که نیاز به چابکی و همکاری فرامرزی افزایش می‌یابد.
از میان همه مداخلات که فرهنگ را به سمت درست هدایت می‌کند، مهمترین عامل تغییر، رهبری است. بیشتر از ۵۶٪ اقدامات به دلیل عدم رهبری شکست می‌خورند. بسیاری از رهبران در ایجاد توانایی‌های خود از پشتیبانی توسعه‌ای بهره‌مند خواهند شد. مطالعات دیگر نشان می‌دهد که ارتباطات ساختاری و خاص از عوامل اصلی موفقیت اقدامات تغییر است. تشویق تفکر نوآورانه در تمام سطوح یک سازمان، افراد را قادر می‌سازد که ریسک کنند، آزمون‌ها را بپذیرند و از ایده‌های نوآورانه پیروی کنند. در چنین محیطی، انقلاب دیجیتال تهدید نیست بلکه فرصتی برای ایجاد محصولات و خدمات هوشمندانه است (کی پی ام جی، ۲۰۱۷).
تیم‌های ای‌وای و مایکروسافت با همکاری یکدیگر به شرکت‌ها توصیه‌هایی ارائه می‌دهند تا بر چالش‌های تحول دیجیتال فائق آیند و از تجربه و فناوری‌هایی استفاده کنند که به آنها کمک نماید تا از تعهدات دیجیتال به سریعتر و با ریسک کمتر استفاده نمایند. این توصیه‌ها عبارتند از:
۱) استراتژی دیجیتال طراحی شود.
بسیاری از شرکت‌ها از فناوری برای رفع مشکلات به صورت جداگانه استفاده می‌کنند نه به عنوان بخشی از یک استراتژی کلی. شرکت‌های دیجیتال، طرز تفکر متفاوتی برای مواجه شدن با مشکلات دارند، به عنوان مثال به دنبال همکاری در سازمان، اتحاد و روابط در اکوسیستم هستند. آنها مانند شرکت‌های نوپا نوآوری دارند و می‌دانند که چگونه مقیاس‌پذیر شوند (ساخت، آزمایش و استقرار به صورت شکست سریع و تکرار رو به جلو). شرکت‌های دیجیتال بر روی مشتری تمرکز می‌کنند، نه بر روی محصول و درباره‌ی تجربیات آنها تفکر می‌کنند. این شرکت‌ها، به نوآوری پرداخته و به سرعت نوآوری‌ها را آزمون می‌کنند. از آنجا که زمان ورود به بازار برای موفقیت بسیار حیاتی است، شرکت‌های دیجیتال، به چندین قابلیت سازمانی جدید پیرامون نوآوری، خلاقیت، نمونه‌سازی سریع، آزمون، تجزیه و تحلیل داده‌ها و فنداسیون دیجیتال نیاز دارند.
۲) محیط کار، بازنگری شود.
شرکت‌های دیجیتال، از فناوری‌های نوین برای تحولات محل کار، در سه زمینه بهره می‌برند: تسریع در تغییرات سازمانی، تقویت همکاری تیم مجازی یکپارچه و ایجاد بهره‌وری نیروی کار. با ایجاد محیط کار دیجیتال مسئولیت‌های جدیدی به وجود می‌آید. این مسؤلیت‌ها شامل موارد زیر است:
- تعهداتی در قبال ذینفعان، مانند خودکارسازی هوشمندانه و گزارش‌دهی اجتماعی شرکت‌ها،
- وظایف مربوط به کارمندان، مانند آموزش مهارت‌های موفقیت و کمک به آنها برای بازنگری در پیشرفت شغلی،
- مسئولیت در قبال جامعه، که به معنای حمایت از اقتصاد گیگ[۳] و استفاده از فناوری دیجیتال برای بهبود شرایط کار در سراسر جهان است.
۳) مشتریان، در اولویت قرار گیرند.
در سال‌های آینده بسیار مهم خواهد بود که شرکت‌ها تجارب موثری را ایجاد و مشتریان خود را خوشحال کنند. بدین منظور، سازمان‌ها باید در دو زمینه پیشرفت چشمگیری داشته باشند.
اول، آنها باید در مورد استفاده از فناوری‌های پیشرفته در سراسر سازمان بسیار تهاجمی عمل کنند، نه اینکه فقط آنها را برای حل مشکلات یک بخش خاص استفاده کنند. به عنوان مثال اتوماسیون هوشمند می‌تواند زمان انتظار در تماس‌های خدماتی را با ادغام هر تعامل با مشتری به طور چشمگیری کاهش دهد و خدمات مشتری را بهبود بخشد. دوم، ساختارهای سازمانی سنتی باید از بالا به پایین با رویکرد مشتری‌محور دوباره طراحی شود.
چندین روند پیرامون تجربه مشتری غالب است. بسیاری از افراد شخصی سازی را به عنوان روند بعدی در بازاریابی می‌دانند. بازاریابی فعالانه از فناوری موقعیت مکانی برای ارائه‌ی پیشنهادات استفاده می‌کند. همچنین حریم خصوصی مصرف‌کننده با ورود سیستم‌های مدیریت هویت مبتنی بر بلاکچین که به مصرف کنندگان امکان می‌دهد مستقیماً اجازه دهند با چه کسانی داده‌های شخصی خود را به اشتراک بگذارند، مفید خواهد بود.
۴) فرایندها بازطراحی گردند.
انواع کسبوکارها شروع به استفاده از ابزارها و تکنیک های دیجیتال نظیر استفاده از اینترنت اشیاء برای خودکارسازی فرایندهای عملیاتی، بکارگیری یادگیری ماشین برای افزایش کیفیت و بهره‌وری و به دست آوردن بینش‌هایی برای بهبود فرآیند مصرف انرژی و کاهش هزینه‌های مربوطه می‌کنند. عملیات دیجیتال در مقیاس‌های بزرگ از طریق محصولاتی که به سرعت به تقاضای مصرف کننده پاسخ می‌دهند و با جایگزینی کارهای روزمره به ربات‌ها و تعیین کارهای ارزشمند به متخصصان انسانی، بازده بهتری را برای ذینفعان ایجاد می‌کند.
۵) ریسک‌ها بازتعریف شوند.
مدیریت ریسک به طور سنتی در مورد جلوگیری از اتفاقات ناگوار است اما در عصر دیجیتال، تمرکز به سمت مدیریت ریسک به عنوان راهی برای شناسایی فرصت‌هاست. شرکت‌هایی که مشخصات ریسک خود را بطور کامل درک کنند، هم خطر را تهدید می‌دانند و هم مقدمه‌ای برای رشد. آنها در بهترین موقعیت برای ارائه‌ي پاداش به مشتریان و ذینفعان خود و کمک به ایجاد اعتماد و خلق دنیای کار بهتر قرار خواهند گرفت. نکته مهم در مورد مدیریت ریسک این است که مهمترین تهدید از طرف خود شرکت است و آن خطر عمل نکردن، عدم پاسخ دادن به نوآوری‌های انقلابی که ماهیت رقابت و مزیت رقابتی را تغییر می‌دهد، است.
بررسی‌های انجام شده نشانگر آنست که، چهار فناوری رایانش ابری، اینترنت اشیاء، هوش مصنوعی و بلاکچین، فناوری‌هایی هستند که در کوتاه مدت بیشترین تأثیر را بر روی کسبوکارها دارند. ای‌وای و مایکروسافت چندین توصیه برای اقدام فوری تحول دیجیتال ارائه می‌دهد:
- آینده را ترسیم کنید: مشخص کنید که در سفر دیجیتال خود در کجا قرار گرفته‌اید، مکانی را که می‌خواهید بروید را تعیین کنید، نقشه راه اجرا را ترسیم کنید و پشتیبانی ذینفعان را برانگیزید.
- اکوسیستم ها مهم هستند: پیچیدگی‌های فنی و نیروهای انقلابی به معنای این است که شرکت‌ها دیگر نمی‌توانند به تنهایی به حرکت خود ادامه دهند. شرکای معتبری پیدا کنید تا در جریان تحول همکاری کنند و سپس یک استراتژی در مورد اکوسیستم خود، از جمله اتحادها ، ایجاد کنید که در آن همه شرکا می‌توانند ارزش منحصر به فردی برای مشتریان بسازند.
- اعتماد به نفس داشته باشید: از آینده نترسید. هر بار با یک قدم وارد شوید. فعال باشید ، نه منفعل.
- کم شروع کنید و از مزایای دست اول استفاده کنید (ای‌وای، ۲۰۲۰).
تحول دیجیتال چابک از طریق نوآوری مداوم، سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا اقدامات دیجیتال را راه‌اندازی کرده و به سرعت در برابر تغییر شرایط بازار و نیازهای مشتری واکنش نشان دهند. بنا به پژوهش ریچی (۲۰۲۰) ، اقدامات تحول دیجیتال چابک از پنج اصل زیر پیروی می‌کنند:
اصل ۱: شروع با یک چشم‌انداز تحول‌آفرین
طبق نظرسنجی اخیر گارتنر ، ۶۳٪ از رهبران کسبوکارها اظهار داشتند که از امکانات فناوری نسل بعدی اطلاع ندارند. جای تعجب نیست که فقط ۱۳٪ از پاسخ دهندگان گفتند که سرمایه‌گذاری عمده بعدی فناوری کسبوکار دیجیتال را شناسایی کرده‌اند. دلیل این امر اینست که این شرکت‌ها فاقد چشم انداز تحول هستند که استراتژی دیجیتال را ترسیم کند و مهمتر از همه، توانایی اندازه‌گیری پیشرفت و انجام تنظیمات زمان واقعی برای بهبود نتیجه را ایجاد کند. باید به این نکته توجه داشت که مدیریت ارشد باید چشم انداز جذاب دیجیتال در آینده را ایجاد، بیان و ابلاغ کند.
اصل ۲: تمرکز بر ایجاد تعامل دیجیتال با مشتری
در اواخر قرن بیستم، بازاریابان محصولات و خدمات را از طریق کانال‌های دیجیتال در دسترس مشتریان قرار می‌دادند. امروزه، سبد محصولات در حال تبدیل شدن به اپلیکیشن‌هاست. انتظارات مشتری که تحت تأثیر نوآوری‌های دیجیتال قرار گرفته، مدل‌های قدیمی را تحت تأثیر قرار داده است، زیرا مشتریان و تجارب آنها باعث تغییر مدل‌های کسبوکار برای ارائه تجارب هیجان انگیز و شخصی مشتری و حفظ تعامل می‌شود.
اصل ۳: پشتیبانی از چشم‌انداز با پلتفرم‌های امن دیجیتال
سازمان‌ها باید ریسک‌های مهم برای عملیات خاص خود را شناسایی و الویت‌بندی نمایند. آنها باید ریسک را با استفاده از ابزارهای هوشمند مدیریت کنند تا به سرعت نفوذها را تشخیص دهند و بر لحظه پاسخ دهند. اینترفیس‌های امن با مؤلفه‌های پلتفرم دیجیتال کلید آزادسازی دارایی‌های فناوری اطلاعات موجود و امکان نوآوری و رشد دیجیتال است. امنیت دارایی‌ها و داده‌ها از اهمیت بالایی برخوردار است و یک استراتژی مناسب از سرعت، ایمنی و رشد مورد نیاز در اقتصاد دیجیتال امروز پشتیبانی می‌کند.
اصل ۴: ایجاد بینش با بصری‌سازی داده‌ها
سازمان‌های دیجیتال پیشرو، نه تنها به طور مداوم داده‌ها را جمع آوری می‌کنند بلکه آن داده‌ها را در زمینه‌ای با یکدیگر ترکیب کرده و با بصری‌سازی آنها، بینش‌هایی را برای انجام اقدامات ایجاد می‌کنند. اصل استفاده از هوشمندی اطلاعات بر لحظه برای تعامل پویا و یکپارچه‌ی مشتری، درک و پرداختن به پرسونای آنها و بخش‌های خرد مشتری است. به طور سنتی شرکت‌ها پایه معقول و قوی از داده‌های معاملات فروش دارند. با این حال، این داده‌ها اغلب فاقد ابعاد لازم برای ایجاد بینش‌های جمعیت شناختی، نگرشی و پیش‌بینی معنی‌دار هستند.
بسیاری از سازمان‌ها برای برقراری ارتباط روشن و کارآمدی اطلاعات کاربران از بصری‌سازی داده‌ها یعنی نمودارها، اینفوگرافیک‌ها و جداول و نمودارهای پویا، استفاده می‌کنند. بصری‌سازی مؤثر به کاربران در تجزیه و تحلیل و استدلال داده‌ها و شواهد کمک می‌کند. بصری‌سازی داده‌ها داده‌های پیچیده را در دسترس‌تر، قابل فهم‌تر و قابل استفاده‌تر می‌کند. این موضوع باعث تسریع درک ذینفعان و فهم و تصمیم‌گیری مدیران پیرامون فناوری‌ها و قابلیت‌ها می‌شود، و در نتیجه هزینه‌های دوباره‌کاری و در نهایت هزینه‌های توسعه برنامه را کاهش می‌دهد.
اصل ۵: دربرگیری چابکی دیجیتال برای ایجاد مزیت
رهبران کسبوکار، اغلب به دلیل تغییر دائمی شرایط بازار و مشتری در اجرای پروژه‌های بزرگ تلاش می‌کنند. مدل کسبوکار سنتی شامل عملکرد و پروژه‌های دارای چرخه عمر ۶-۱۸ ماهه، پلتفرم‌های غیر متصل و غیر یکپارچه می‌باشد و اغلب اوقات، با اتمام پروژه، نیازهای بازار و مشتری با معیارهای موفقیت و ROI به ندرت تحقق می‌یابد. برای جلوگیری از این مشکلات، شرکت‌ها باید از طریق ایجاد «مزیت چابکی دیجیتال» که به شرکت اجازه می‌دهد از طریق استفاده از فناوری‌های دیجیتال، تغییرات بازار و عملیات خود را بپذیرد، تمایزهای سازگار را در برگیرند.
اقدامات چابک دیجیتال ریشه در دوره‌های ۳۰ روزه دارد و با تکرارهایی بهتر و سریعتر می‌شوند. این موضوع به سازمان اجازه می‌دهد تا به طور مداوم آزمون و اصلاح کند (مفهوم یادگیری، راه اندازی، یادگیری مجدد و راه اندازی مجدد) و رویکردها را در تکرارهای قابل کنترل اصلاح کند. شرکت‌های موفق در عصر دیجیتال باید از چابکی آگاه باشند. آنها باید بتوانند به روشی چابک نوآوری را مدیریت و حکمرانی را اجرا کنند (ریچی، ۲۰۲۰). بیتنری (۲۰۲۱)، بر این باور است که تحول دیجیتال مشکل است، اما اگر از چارچوب جامعِ اصول استراتژیک شکل ۱ پیروی شود، آماده رقابت و موفقیت در دوره جدید دیجیتال خواهد بود:
شکل ۱. چارچوب جامعِ اصول استراتژیک
۱) توانایی تغییر، چابکی و ایجاد نوآوری جسورانه: برای اکثر شرکت‌های سنتی، انقلاب دیجیتال رخ خواهد داد، صرف نظر از اینکه شرکت‌ها آن را رهبری کنند یا نکنند. خود انقلابی، حداقل بهتر از این است که توسط شخص دیگری متحول شوند. سازمان‌ها باید واحدهای نوآوری نیمه مستقل را با تأکید بر کشف و اعتبار سنجی مشتری جدید خود ایجاد کند.
۲) سازمان دیجیتال مشتری محور: مشتریان به عنوان محرک اصلی در اکوسیستم کسبوکار امروزی هستند و باید تجربه مشتری در اولویت قرار گیرد. آنها کسانی هستند که برای محصولات و خدمات کسبوکار پرداخت می‌کنند. مردم از دوستان خود خرید می‌کنند و یک دوست فقط یک چهره دارد. سازمان‌های دیجیتال مشتری محور یک چهره در نبرد کسبوکار دیجیتال پیروز می‌شوند.
۳) کارمندان به عنوان سفیر مشتری در جامعه دیجیتال به شدت متصل هستند. سازمان باید سیاست‌ها، فرایندها و فرهنگ‌هایی را تنظیم و وضع کند تا افراد مشتری مداری را انگیزه طبیعی خود بدانند.
۴) یک سازمان دیجیتال مبتنی بر داده و عمل‌گر باشید: باید معیارهای عملیاتی (KPI) را تعریف کرد که از یک حرکت مداوم به سمت جلو و بهبود چرخه کسبوکار دیجیتال پشتیبانی کند.
۵) بردهای سریع[۴]: هر پروژه‌ای موفقیت آمیز نخواهد بود، اما بردهای سریع کمک خواهند کرد، رویکردی را که برای شرکت مفید است یاد بگیرد و اتخاذ کند.
۶) اتخاذ یک چشم‌انداز اکوسیستم مشارکتی: زنجیره‌ی ارزش کسبوکار شکسته شده است، باید یک استراتژی نوآورانه و چابک برای مدیریت تغییر مداوم در یک اکوسیستم همکارانه اتخاذ کرد.
۷) از فناوری دیجیتال جدید باید به درستی برای حمایت از نزدیک‌تر شدن تحول دیجیتال کسبوکار به مشتری استفاده گردد.
۸) سیلوهای عملکردی و داده‌ای باید از بین بروند: شرکت‌ها باید داده‌ها، فرآیندها و سیستم‌ها را با یکدیگر یکپارچه کنند.
۹) تمام اصول فوق باید با اولویت اول در دستور کار اصلی اجرایی قرار گیرد.
۱۰) باید همه این أصول توسط یک قانون مدیریت شوند. باید بخش‌های مختلف سازمان را در نظر گرفت و بر همه آنها با یک چارچوب سازگار حکمرانی کرد. این بخش‌ها عبارتند از: فروش و کانال‌های فروش، محصولات و خدمات، ارتباط و پشتیبانی مشتری، فرهنگ سازمان، فناوری دیجیتال، اکوسیستم شریک و مدیریت تغییر (بیتنری، ۲۰۲۱).
بلانشت (۲۰۲۱)، پنج اصل راهنما را برای تحول دیجیتال ارائه می‌دهد:
۱) فناوری کاتالیزور است. شرکت‌ها همیشه باید خودشان را بازطراحی نمایند و فناوری بخش عمده‌ای آن است. باید فرهنگی را در سازمان خود ترویج کرد که اولویت بالایی برای فناوری اطلاعات قائل باشد.
۲) ریسک را ارزیابی کنید. چه مربوط به فضای مجازی باشد و چه مربوط به زنجیره تأمین، در صورت کنترل نشدن و کاهش ریسک، نمی‌توان سودآور بود.
۳) از نیازها و خواسته‌های مشتریان خود به عنوان راهنما استفاده کنید. برنامه‌های نوآوری باید دارای استراتژی منطبق با ارزش‌های شرکت باشد که توسط آنچه کارمندان و مشتریان می‌گویند پشتیبانی می‌شوند.
۴) شرکای خود را با دقت انتخاب کنید. شرکت‌ها می‌توانند از تخصص درست خارج بهره‌مند شوند. باید منابع مستقل استخدام شود تا یک تخصص به اقداماتی که به آنها نیاز است اضافه گردد.
۵) سازمان خود را برای پذیرش کارایی توانمند کنید. هماهنگی، همکاری و اطلاعات مهم هستند. آیا برای ایجاد هم‌افزایی به طور مستمر در حال مدیریت هماهنگی و تقویت بهبود مستمر هستید؟ بهبود فرآیند ابزاری قدرتمند است که می‌تواند در هر زمان (در کنار فناوری جدید یا به عنوان یک تلاش جداگانه) اجرا شود (بلانشت، ۲۰۲۱).
فوربز (۲۰۲۱)، سه اصل سازماندهی را برای کمک به قواعد استراتژی‌های سازمانی پیرامون تحول دیجیتال ارائه می‌دهد: نوآوری در سرمایه‌گذاری‌های سرمایه انسانی، طراحی چرخه‌های داده محور و همراستاسازی قابلیت‌های رابط برنامه‌نویسی کاربردی (API).
۱) تمرکز بر روی افراد: «افراد» هم کارمندان و هم مشتریان را شامل می‌شود. البته، فناوری می‌تواند بهره‌وری را در بین کاربران به طرز چشمگیری افزایش دهد و به آنها امکان می‌دهد جنبه‌های اصلی شغل خود را با سرعت بیشتری انجام دهند، در حالی که اغلب کیفیت کار خود را به طور همزمان افزایش می‌دهند. همچنین شرکت‌ها باید سعی کنند از فناوری برای ایجاد «مشتری‌های بهتر» استفاده کنند.
۲) ایجاد ارزش با استفاده از داده: از آنجا که برنامه‌های تلفن همراه، فناوری‌های اینترنت اشیاء، دستگاه‌های پوشیدنی و سایر ابزارهای دیجیتال به طور تصاعدی داده بیشتری ایجاد می‌کنند، سازمان‌ها در معرض فرایندهای مدیریت داده قرار می‌گیرند که ارزش قابل توجهی ایجاد نمی‌کنند. روشی که سازمان‌ها از طریق تعاملات مشتری و سایر فرایندها داده‌ها را ایجاد می‌کنند، سپس از آنها برای اطلاع و بهبود عملکردهای خود استفاده کرده و داده‌های جدید و بهتری را از آن فرآیندهای بهبود یافته جمع‌آوری می‌کنند، اهمیت دارند.
۳) همراستاسازی رابط برنامه‌نویسی کاربردی: APIها برای موفقیت فناوری‌های اینترنت اشیاء، امکان برقراری ارتباط و تعامل بین سیستم‌های مختلف، ضروری است. هرچه تعداد سیستم‌هایی که به فرایندها متکی هستند بیشتر باشد، همراستاسازی APIها مهمتر می‌شود (فوربز، ۲۰۱۷).
جلن (۲۰۱۹)، معتقد است، اگر هر بخش از سازمان استانداردهای خاص خود را داشته باشد، بیشتر از این که سازمان متحول شود، درگیر بحث‌های غیرمولد و نامربوط خواهد شد. هنگامی که استانداردهایی برای سازمان ایجاد شد، می‌توان از آنها به عنوان عناصر سازنده اقدامات تحول دیجیتال خود استفاده کرد. در اینجا چهار حوزه کسبوکار وجود دارد که باید روی استانداردسازی آنها تمرکز کرد:
۱) پلتفرم‌ها
اگر سازمان چندین نمونه از سیستم‌های مختلف را داشته باشد، احتمالاً تلاش‌های خود را تکرار می‌کند و از آنچه یک پلتفرم می‌تواند ارائه دهد، کاملاً استفاده نمی‌کند.
۲) داده
وقتی نمی‌توان به داده‌های خود اعتماد کرد، استفاده از آنها برای تصمیم‌گیری در کسبوکار غیرممکن است. سازمان‌ها باید یک سیستم ثبت استاندارد و واحد برای داده‌های اصلی داشته باشد.
۳) برندسازی
برندسازی در تمام بخش‌ها باید یکپارچه باشد.
۴) تجربه کاربر
ممکن است لازم باشد مدتی را صرف استانداردهای تجربه کاربر کرد. با ایجاد یک مجموعه استاندارد از استانداردهای تجربه کاربر، می‌توان آنها را با فروشندگان و توسعه دهندگان جدید به اشتراک بگذارید تا اطمینان حاصل کنید که تجربه مشتری در محصولات و خدمات مختلف دیجیتال یکپارچه است (جلن، ۲۰۱۹).
زیگورات (۲۰۲۰)، بیان می کند که برای موفقیت در همه جوانب و دستیابی به نتایج مطلوب، باید قابلیت‌های دیجیتال جدید را به طور کلی توسعه داد. دانستن اینکه از کجا باید شروع کرد، مشکل‌ترین قسمت برای بسیاری از شرکت‌ها بوده است. به همین دلیل برخی از دستورالعمل‌ها برای شروع در مسیر تحول دیجیتال ارائه شده است.
۱٫ معیارهای موفقیت و اهداف بازگشت سرمایه خود را مشخص کنید.
وقتی صحبت از تحول دیجیتال می‌شود، یک چیز نیست که متناسب با همه باشد. قبل از این که ابتدا وارد تحول دیجیتال شوید، باید درک روشنی از هدف اصلی کسبوکار وجود داشته باشد. داشتن اهداف مشخص باعث می‌شود بهترین استراتژی تعریف گردد، پیشرفت پروژه ارزیابی شود و در صورت لزوم تنظیم شود.
۲٫ از قبل برنامه‌ریزی کنید و یک استراتژی مشترک ایجاد کنید.
هنگامی که اهداف خود را مشخص کردید، گام بعدی تجزیه و تحلیل چگونگی ایجاد روش‌های جدید کار، تغییر مهارت‌ها و فرهنگ سازمان بوسیله‌ي دیجیتالی‌شدن است. هرگونه تغییر در کل سازمان به برنامه‌ریزی زیادی در تمام سطوح شرکت نیاز دارد و تصور اینکه این مسئله صرفاً یک موضوع فناوری اطلاعات باشد، اشتباه است. فناوری عامل و نیروی محرکه ایجاد تغییر است، اما تغییر خود باید متمرکز بر افراد باشد.
۳٫ اطمینان حاصل کنید که دانسته‌اید که تغییر فرهنگی به چه معناست.
ممکن است عجیب به نظر برسد، اما موانعی که در راه تحول وجود دارند اغلب فرهنگی و بیشتر از فنی است (به عنوان مثال مقاومت فرهنگی در برابر تغییر، مانع اصلی تحول دیجیتال در شرکت‌های اروپایی است). مدیریت باید آماده باشد تا مزایای راهکارهای جدید را بیان کند و اطمینان حاصل کند که به کارمندانش کمک می‌کند تا توانایی‌های خود را افزایش دهند، نه اینکه بخشی از فناوری را به خاطر خود اضافه کند. فناوری برای ایجاد خلاقیت و نوآوری وجود دارد و معیارهای واقعی موفقیت یک سازمان کارمندان هستند.
۴٫ سیستم‌ها و فناوری های قدیمی خود را در مراحل کوچک بصورت تدریجی مدرن کنید.
رفتن به رویکرد «همه یا هیچ چیز» در تحول دیجیتال با خطرات و ریسک های قابل توجهی روبرو است، که به نوبه خود باعث می‌شود بسیاری از شرکت‌ها تمایلی به تغییر نداشته باشند. به همین دلیل مهم است که به خاطر داشته باشید که مدرن‌سازی یک پیوستار است، نه یک مقصد. یا به عبارت دیگر، تحول دیجیتال یک دو سرعت نیست، بلکه یک ماراتن است و هدف قرار دادن مزایای تدریجی در حالی که فناوری و سیستم‌های قدیمی خود را به روز می‌کنید، به جلوگیری از خطرات کمک خواهد کرد.
۵٫ عملیات فناوری اطلاعات شرکت را یکپارچه کنید.
فقط با استفاده از ابزارهای مدیریت عملیات فناوری اطلاعات یکپارچه و مناسب، شرکت‌ها می‌توانند پلتفرم‌های دیجیتال خود را که به طور فزاینده‌ای پویا هستند، کنترل کنند. در غیر این صورت، سیستم‌های غیرمتمرکز و پراکنده به سد معبر نوآوری و عملکرد تبدیل می‌شون (زیگورات، ۲۰۲۰)
[۱] Cross-functional
[۲] Mobility
[۳] اقتصاد گیگ (Gig Economy) محیطی است که موقعیت و جایگاه افراد در آن به طور معمول موقتی است و شرکت‌ها و سازمان‌ها عمدتاً قراردادهای کوتاه‌مدت با فریلنسرها یا همان آزادکاران منعقد می‌کنند.
[۴] quick wins
مقالات مرتبط:
صنعت ۴٫۰ (انقلاب صنعتی چهارم) چیست؟
